淺談研發數字化在汽車之家的落地實踐

隨著網際網路的不斷髮展和企業應用的持續推進，我們的辦公模式也不知不覺間從單主體單階段模式和多主體單階段協同辦公模式轉向了多主體跨階段協同辦公模式，協作辦公的結構也變得越來越複雜。然而，當資源達到一定數量時，整個系統將面臨一些問題，例如靈活度差、延伸性差、耦合嚴重，以及難以進行服務監控和效能評估等。當某一個辦公服務出現問題時，整個協作過程就會面臨部署頻繁、維護困難等問題，進而導致整個任務開展無法持續，辦公協作也變得雜亂無章。

調查結果還顯示，企業中普通員工與中層管理者之間，花費在內部協作溝通上的時間大約佔其工作時間的40%-50%。對於更高層的主管來說，這一比例則可能更高。資訊互達是一切協同辦公的前提，在實際工作中，大部分衝突、挫折和低效率都是由於資訊互達不暢造成的。

需求變多--競爭激烈，場景越切越細；

人力收縮--經濟疲軟，收縮控制成本；

管控不足--沒有統一標準管控投入產出；

效率不高--跨團隊協作溝通推進成本高；

跨團隊多角色協作研發時，沒有統一的協作流程和節點，責任邊界不明確，後續協作溝通成本高。

綜上所述，產研資源的精細化管控，已經是行業發展的必然趨勢！

研發效能管理平臺的建設，旨在透過建立效能指標體系及度量模型，將研發效能視覺化，助力企業解決研發效率、研發質量和研發人才發展三大痛點，數字化驅動降本提效。

依託統一的協作效能平臺，汽車之家整合了維度一致、可信度較高的過程和結果資料，逐步開始建立研發效能度量體系，以便對效能現狀進行量化評估和分析。目前，汽車之家的主要關注點是研發的交付能力、效率、質量和成本。透過這一度量體系，我們能夠更直觀地瞭解和衡量研發團隊在交付產品方面的能力，從而不斷最佳化研發流程並控制成本，以提供更多、更好、價效比更高的產品和服務。

“需求”要推進到開發，就需要拆解到每個人身上的“任務”，比如：

• 前端同學拆解一個“前端開發任務”，

• 服務端同學拆解一個“服務端開發任務”，

• 測試同學拆解一個“測試任務”，

任務拆解完成後，各端同學就可以進行各自任務的“工時評估”和“排期”並更新到系統，然後根據各端“任務”的排期情況，就能得出這個“需求”的整體排期情況；

4.2.5 需求的推進流程

• “需求”拆解任務並排期完成後，就可以按期進入開發，此時需求負責人或開發負責人需要按期將需求狀態變更為“開發中”；

• 開發完成後，開發同學將自己的開發任務更新狀態為“已完成”，並將“需求”狀態更新為“待測試”，這樣測試同學就會收到通知訊息，並開始測試；

• 測試完成後，測試同學將自己的測試任務更新狀態為“已完成”，並將“需求”狀態更新為“待產品驗收”，這樣產品同學就可以收到通知，並開始產品驗收；

• 產品驗收完成後，再將“需求”狀態更新為“待上線”，這樣開發同學和測試同學都會收到通知，然後開發同學就可以按計劃進行上線操作；

• 開發上線釋出完成後，開發同學再將“需求”設定為“已上線”，這時候測試同學和產品同學都可以收到上線通知訊息；然後產品和測試同學就可以進行線上迴歸和驗收；

• 本次迭代所有需求都上線完成後，需求管理同學（產品/專案管理或研發負責人）就可以對當前迭代進行“完成迭代”操作。

4.3.2 專案管理版塊建設：

• 專案計劃管理：專案或產品版本進度及流程管理

• 專案需求池管理

• 專案迭代管理

• 專案任務彙總管理

• 專案BUG彙總管理

• 專案集-跨專案聚合管理迭代、需求、任務和BUG

4.3.3 任務看板版塊建設：

• 任務全流程管理

• 任務工時填報及統計

• BUG全流程管理

4.3.4 需求池版塊建設：

• 需求全生命週期管理

• 研發上下游需求對接協作及進度同步

• 團隊需求池一站式管控組織內的所有需求

• 需求多維度統計分析，交叉分析驗證

4.3.5 效能統計版塊建設：

• 團隊報表：團隊需求吞吐、任務吞吐、工時、程式碼行數、知識沉澱量、程式碼質量統計分析

• 個人報表：個人需求吞吐、任務吞吐、工時、程式碼行數、知識沉澱量、程式碼質量統計分析

• 團隊工作負流載管控：團隊成員閒忙程度及工作內容管控分析

• 組織效能三角指標報表：團隊交付指標、置信度指標、健康度指標管控分析

  
  

聯合研發部門共建“研發標準工作流”，解決“研發協作資訊不對稱，研發過程無留痕，研發資源分配不透明，研發交付情況說不清”的問題。

和客戶端研發部共建立立產研協作標準工作流，對需求承接交付、排期管理、任務拆解執行全流程精細化管控；並透過建立團隊交付分析看板，對研發團隊的交付效率/質量以及對上下游協作團隊的支撐情況進行監督管控；

聯合產品部門共建“產品經理標準工作流”，解決“需求承接流程無留痕、需求價值評估不對稱、需求推進不及時、需求方案質量管不住、需求交付情況說不清”的問題。

和看選產品部共建立立產品標準工作流，對需求承接到交付全流程精細化管控；並透過建立產品部門交付分析看板，對產品部門的交付效率/質量以及對上下游協作團隊的支撐情況進行監督管控；

聯合之家效能分委會共建“組織效能三角指標”體系，解決“研發流程不規範、研發產出無度量、研發過程問題不可見、研發過程改進無跟進”的問題。

和效能分委會共建立立效能三角指標體系及線上看板，實現多指標交叉驗證監控跟進團隊產出情況，並能實時監控追蹤團隊研發流程問題，下鑽分析問題根源，處理解決問題；

6.1.1 研發側的收益：

• 專案排期管理和推進流程線上化，狀態和排期變動能夠自動實時通知相關人，有效提升了團隊協作溝通的效率。

• 需求及相關文件等資訊線上化一站式歸集，方便查詢管理，變更能夠及時同步給相關人。

• 需求優先順序線上共識，高優先順序需求能夠得到高優先順序推進，讓更多的人去做更多有價值的事。

6.1.2 管理側的收益：

• 實現了團隊交付效率和交付質量的即時管控。

• 能夠分析和管控產品線的人力投入情況。

• 能夠分析和管控OKR各目標的人力投入情況。

• 團隊資源的一站式管理，團隊成員的忙閒情況能夠視覺化地進行管控。

• 專案資源的一站式管理，能夠管控專案成員的忙閒情況和投入情況。

• 實現管理的自動化，包括自動化生成的團隊日報、迭代日報和迭代報告

6.1.3 除此之外，協作平臺工具的使用還解決了以下具體問題：

• 產品部門對上下游的支撐力度說不清、管不住：

1）透過產品部門需求池，實時視覺化管控部門需求的承接及各階段流轉推進情況

2）透過對部門新增需求的週期走勢、優先順序分佈、內外部分佈分析，直觀呈現上游流入需求的穩定性、價值分佈和總量佔比；

3）透過對部門交付方案的需求的週期走勢、優先順序分佈、內外部分佈分析，直觀呈現對下游輸出需求的穩定性、價值分佈，以及對上游流入需求的支撐力度情況；

• 研發部門對上下游的支撐力度說不清、管不住：

1）透過研發部門需求池，實時視覺化管控部門需求的承接及各階段流轉推進情況

2）透過對部門承接的需求的週期走勢、優先順序分佈、內外部分佈分析，直觀呈現上游流入需求的穩定性、價值分佈和總量佔比；

3）透過對部門交付上線的需求的週期走勢、優先順序分佈、內外部分佈分析，直觀呈現部門內產出的穩定性、價值分佈，以及對上游流入需求的支撐情況；

研發數字化旨在幫助團隊成員之間更好地協同工作和溝通，推進公司戰略目標有效落地，同時實現研發資源的精細化管控，幫助企業保持基礎優勢。而作為研發數字化的支撐，協作平臺也面臨著一些新的挑戰和機遇。

首先，研發效率的提升是起點而不是終點，如何讓研發效率提升和產出價值提升建立正向關聯，將是協作效能平臺未來探索的方向。

其次，隨著全球化的加速發展，越來越多的團隊需要跨地域甚至跨時區的限制進行協作。因此，未來的協作平臺需要提供更強大的跨地域協作能力，包括實時線上溝通工具、高效的檔案共享和協同編輯功能以及多語言支援等。這樣，團隊成員可以在不同的地點和時間進行實時協作，提高工作效率和質量。

再次，隨著人工智慧和大資料技術的不斷髮展，未來的協作平臺還可以透過智慧化的功能來輔助團隊成員進行工作。例如，基於大資料分析的專案管理功能可以提供更準確的專案進度預測和資源分配建議，幫助團隊成員更好地規劃和管理專案。此外，語音識別和自然語言處理技術也可以被應用於協作平臺中，實現更便捷的語音交流和文字處理，提高團隊成員之間的溝通效率。

另外，隨著資訊化時代的到來，資料安全和隱私保護成為了協作平臺面臨的重要問題。未來的協作平臺需要提供更加嚴密的許可權管理機制，確保員工的資料在傳輸和儲存過程中的安全性。

最後，隨著團隊協作模式的不斷演變和創新，未來的協作平臺還可以提供更多樣化的協作工具和功能。例如，虛擬現實技術可以被應用於協作平臺中，實現遠端團隊成員之間的身臨其境的交流和協作體驗。此外，協作平臺還可以整合更多的第三方應用和服務，提供更豐富的功能和工具，滿足不同團隊的需求。

未來研發數字化將會在價值產出提升、跨地域協作、智慧化輔助、資料安全和多樣化功能等方面不斷髮展和完善。這些改進將有助於激發團隊的活力，以持續提升團隊協作的效率及價值產出，從而使汽車之家在競爭激烈的市場環境中持續保持優勢。