當電動化已經成為整個汽車行業公認的技術趨勢和未來方向，相伴而來的智聯化、自動駕駛以及共享出行將使汽車行業上下游企業在未來十年面臨顛覆性的變革和重塑。在波濤洶湧的轉型大潮裡，不僅主機廠首當其衝，汽車零部件企業也不得不承受劇痛，從過去百年圍繞著燃油機的傳統業務中抽身，一邊止血一邊新生。因此，零部件企業當下亟需重新審視業務組合，建立契合自身企業能力的、優良的平衡戰略，既要關注現有業務的盈利性，也要把握未來業務的機遇。
激流中被擠壓的利潤和資本市場期望
汽車“新四化”——電動化、智聯化、自動駕駛和共享出行的顛覆性影響，疊加近幾年地緣政治、疫情、缺芯、原材料價格急劇波動等因素，使零部件企業受到極大的衝擊。2020年開始大宗原材料價格持續走高，到2022年國際上眾多黑天鵝事件的發生，更進一步推動了鋁、鋼、銅、橡膠等汽車重要原材料的成本上升。雖然零部件企業能向下傳導成本壓力，與主機廠協同調價，但仍存在滯後性和不可控因素。因此我們看到，除了極少數優異者，整個傳統零部件市場的利潤已經受到嚴重擠壓，從2017年的平均7.4%息稅前利潤率下滑到了2022年的4.1%1 。
1 以上資料基於270家A股上市企業，包括1) 申萬宏源分類的汽車零部件企業和 2) 三電/智慧網聯類上市企業中，內部業務中和汽車業務強相關的。
更有甚者，在資本市場上，汽車零部件上市企業表現出低於整體市場和整個汽車行業的低迷態勢，並且在過去兩年間這種差距越來越大，導致企業融資不暢。從投資者角度來說，很多汽車零部件企業近年來難以實現良好的股東總回報（TSR），極大地影響了投資者在這個板塊繼續投資的信心。TSR是指投資者在一定時期內，通常定義為1年或1年以上，在某一隻上市公司的股票上得到的資本收益加股息，是企業價值創造的重要指標，也是美國證券交易委員會授權的唯一一個多週期指標。我們觀察到中國汽車零部件上市企業上四分位組的績優者即使有良好的價值創造能力，這幾年的TSR依然震盪明顯；而剩下75%的零部件企業則面臨巨大的困難，甚至在最近一年把整個行業的TSR下拉至-21%。過去，企業的收入增長是投資者最看重的因素；如今，在充滿不確定性的環境中，企業中短期盈利能力對於投資者的重要性逐漸增大。因此，零部件企業亟需重新審視和改造業務組合，既要在領先主機廠紛紛退出並把現有ICE業務外包給少數供應商時確保當前業務的盈利，也要抓緊電動化時代的機遇視窗期佈局未來，挖掘新利潤池，在時代轉型的急轉彎中建立起優良穩健的平衡戰略。
我們認為，中國零部件企業需要以前瞻性的眼光重新審視產品組合，根據與顛覆性行業趨勢的匹配程度，界定不同的零部件產品分類，重新確定企業業務戰略。BCG基於對市場銷量增速和產品盈利性的展望，結合材料採購趨勢和市場出行趨勢的變化，將汽車零部件分為需求萎縮類、通用沿用類和新型發展類。我們認為與內燃機技術相關的需求萎縮類零部件的銷量會逐漸降低；通用沿用類零部件的銷量將穩定/溫和增長，自身也會朝電動化轉型，如HVAC從機械式變為電動機械式；而電動汽車、自動駕駛汽車和聯網汽車相關的新型發展類零部件將成為行業的關鍵增長驅動力。
基於此分類，BCG對各類中國A股汽車零部件企業近五年的業績進行回顧，不同型別的企業表現出截然不同的發展態勢。對主營燃油發動機和底盤等需求萎縮類產品的傳統零部件企業而言，優秀玩家一邊聚焦傳統業務的新變革方向，比如輕量化，一邊根據企業自身狀況積極佈局新賽道，擴充第二成長曲線；主營通用沿用類零部件企業的優秀者注重探索已有產品的新變革方向，聯合上下游尋求產業鏈協同來擴充新產品，同時在市場下行期做好降本增效；而主營新型發展類，即三電和智慧相關零部件的領先企業，透過收併購，在新興領域快速擴張，並且打破原有主機廠—T1—T2模式2，以合資、參股等形式深度繫結主機廠，重塑產業鏈和生態關係。
2T1代表一級供應商，T2代表二級供應商。
轉型戰略配方：新產業模式下定義增長機會點和實施引擎
透過觀察和研究大量企業在轉型中的起起伏伏，BCG總結零部件企業成功轉型的配方是夯實“航向載體”（即戰略設計、定義增長機會點)，輔以“助推器”（戰略執行、實施引擎）。
航向載體：定義新支點
在戰略設計上，根據產品型別去尋找和確定業務組合的新支點至關重要。對於傳統零部件業務，在推陳出新的階段我們認為還可以採用“最後贏家策略”，結合私募基金思維方式實現利潤最佳化。對於通用沿用類和新型發展類零部件業務，在充分考慮自身能力、競爭環境、細分市場機會池吸引力的基礎上建立多元化戰略則是關鍵。
傳統業務為主的企業戰略
傳統業務為主的零部件企業除了開展管理現金、提升定價等總不會錯的常見改進舉措外，還需要做些重大的戰略性選擇。戰略性選擇可以多頭並進，包括在新興領域識別目標產品細分市場、制定關停和資源轉移計劃、加倍投資核心業務或者進入比鄰相關產品業務領域，以實現協同效應，我們稱之為“最後贏家策略”（ last man standing strategy）。最後贏家策略的抓手諸多，比如利用當前該領域企業的低估值，透過滾動兼併收購，整合市場內多家規模合適的公司；也可在電動車市場全面起來之前利用燃油車的後市場空間構建自己的後市場業務盤子，進而延長存續時間；還可利用和推動主機廠在新能源領域的外包需求，為其提供總整合級別的系統等等。需注意的是，在兼併收購時，“最後贏家”策略需要使用私募基金的思維方式，透過有目的性的併購整合、積極削減成本和及時資產剝離這三步走的潛在交易路徑來最大化現金流。
通用沿用類和新型發展類的企業戰略
而對於通用沿用類和新型發展類零部件業務，利用好宏觀經濟和行業動盪的機會去延伸業務組合是關鍵策略。業務組合延伸的方式諸多，例如探索就近配套策略去應對因地緣政治帶來的供應鏈脆弱，透過和主機廠或零部件同行企業的合作分攤新業務擴充套件的資金壓力，以及積極獵取市場上尚沒有清晰戰略且深陷泥潭的企業進行整合促進增長等。當然在實行多元化戰略時，評估細分市場的吸引力也需要綜合考慮企業自身的能力和競爭環境，新領域進入前的研究分析需做到細之又細、充分評估。
新模式：替代傳統分工模式
在新技術和新商業模式的驅動下，主機廠和不同級別供應商已經出現多種不同分工和合作的模式，零部件企業需充分考慮這些模式在不同時期和自己的適配性，共同推動和構建新生態。
根據BCG對未來汽車供應鏈模式的描繪，未來零部件供應商和主機廠將出現五大型別的合作模式：
1、主機廠與供應商分工獨立，這也是目前行業內燃油車和混合動力車業務最常見的模式。
2、主機廠後向整合價值鏈上的重要板塊，比如全棧研發高階輔助駕駛系統（ADAS）等。
3、主機廠將部分重要板塊（比如自動駕駛）全域外包給領先的一級供應商。
4、透過傳統一級/二級供應商進行輕資產代工，主機廠主要負責整車設計和市場進入。
5、主機廠負責整車設計和市場進入，工程設計供應商負責整車工程，主機廠將動力、車身、IVI、ADAS等主要大板塊分別整套移交供應商開展輕資產代工模式，我們稱之為“滑板底盤分工”。
無論採用哪種模式，可以確定的是電動車和自動駕駛的興起將會給零部件企業帶來越來越多的供應和合作可能性，傳統的主機廠—T1—T2模式將不再是唯一的選擇。
助推器：確保實施推進
在“航向載體”引領方向正確的基礎上，財務、資產、人才和企業管治等方面的有效調整和實施將成為有力的“助推器”，推動企業在轉型過程中順暢進入新軌道。作為企業管理者，在轉型過程開啟之前需考慮諸多因素，例如損益展望是否與業務體量或價值增長相匹配，舉措落地時間表是否得到現金流保障，人才考核和激勵是否支援新方向，公司管治架構和業務流程是否支援業務組合轉型等等。只有強健穩定的財、資、人、治集合發力，才能推動企業順利轉向。
最後，也是最重要的是，企業要和與利益相關方達成清晰共識，共同構建整體戰略，並對內對外進行及時和明瞭的溝通，縮小利益相關方之間對行動計劃的認知差異，使企業在資本市場得到應有的價值肯定。
結語
站在風雲變幻的時代交叉口，汽車零部件企業從戰略到戰術上的選擇或許各不相同，但目前轉型順暢的企業均是基於對自身業務品類屬性的清晰認知和對競爭環境的精細評估來制定發展戰略。在充滿不確定性的時代摸索正確道路並不容易，此刻的零部件企業既要保持審時度勢，也要果斷決策不錯過關鍵時機，必要時也需要借用外腦共同推進轉型加速。我們期待看到汽車零部件企業在這波新時代浪潮裡不僅能順勢而為，更能御浪而行，引領整個汽車行業擴充無限的新天地。
來自：BCG