敏捷轉型6大坑，你踩過哪個？

敏捷轉型6大坑，你踩過哪個？

 

近幾年，各大公司、企業都在搞內部創新或是敏捷轉型，大張旗鼓、大肆宣傳，井噴般湧現出了一大波號稱敏捷轉型成功的團隊。

或身在其中，或躍躍欲試，一切都圍繞著“更快、更高效”而開展敏捷轉型。在這個過程中，真的就是得心應手、一帆風順麼？

讓我們一起看看那些誠不欺我的巨坑，你到底踩過哪個？

坑1：敏捷就是快

初識敏捷時，大家肯定聽到過這樣的話：我們一天能釋出幾十個版本、我們的產品迭代週期壓縮到三天一迭代...興奮、羨慕、誘惑、一臉崇拜。別人能做到，我們也可以吧？

敏捷轉型既要考量自身產品的品類和複雜度，還要結合組織、文化、人員素質、管理制度、流程工具、溝通協作等諸多內容。

敏捷的核心是價值，不管是面對客戶、使用者還是自身，創造價值才是我們應該追求的。當價值功能在產品研發過程的各個階段、節點進行流動時，快的程度就是價值流的體現。

產品迭代內容如果與價值無關，即使再快，有用麼？

坑2：敏捷就得小團隊

在實施敏捷轉型時，倡導最多的可能就是MVP，或固定一個小規模團隊，或跨部門的組建一個小協作團隊。總之，就是圍繞著小而俱全五臟。

小規模/穩定/自運轉的“3S”團隊一度成為敏捷轉型的標杆。首先，這種認知是狹隘的。鵝廠在實施敏捷轉型時，就充分考慮了其團隊特點、應用方法而建立了TAPD敏捷模式。

目前，國際上流行著一個名為規模化敏捷方法的SAFe（已迭代至V4.5），將敏捷實踐從團隊級擴充套件至專案群級甚至是企業級。

坑3：PM就是敏捷教練

萬能的PM再次躺槍，可能是產品經理，可能是專案經理，確認過眼神就是你來當，背鍋技能再次釋放。

如果團隊中無法引入合適的敏捷教練時，不要輕易推行敏捷。一個團隊即便是有資深元老坐鎮，如果他不瞭解、不認同敏捷模式的話，這個團隊依然只是披了一張敏捷的外皮。

敏捷教練需要熟悉業務，能夠指導團隊按照正確的流程做事。他既要懂敏捷，又能起到引導作用，還能協調解決問題，讓敏捷執行落地。單純的產品經理、專案經理在轉型初期都不適合成為敏捷教練。

坑4：站會成形式

昨天做了啥，今天要做啥，存在哪些問題。流水賬式的站會彙報，看板牆帖的琳琅滿目，便籤紙用了好幾本。照本宣科的拿來主義，只會讓站會從新鮮成為形式。

站會需要形成共識，資訊的有效傳遞是其中的關鍵。大家站在一起不是為了所謂的口水話，而是需要清晰的瞭解當前的狀態及目標。正常內容動看板，關鍵內容排序列，問題內容縮範圍，整體內容激共鳴。

坑5：敏捷不需要計劃

敏捷轉型常見的誤解之一就是不需要計劃，有使用者Story就夠了。誰讓敏捷宣言中有一句：響應變化高於遵循計劃。要知道，需求將會是源源不斷的出現，當前的版本永遠不可能滿足所有的需求。

 

敏捷體系中，計劃的重要性將要比傳統的產品研發、專案管理更為突出。鵝廠在實施敏捷轉型時，對不同的Release計劃、Task計劃和Iteration計劃都進行了不同的區分。

版本計劃中，涉及到Story的收集與篩選，對優先順序進行排序及過濾。這種計劃相較於轉型之前將會是更細化、更充滿挑戰性的。

坑6：上層管理不敏捷

我們要搞敏捷團隊，對你們這個團隊進行權利下放，流程最佳化，可彙報機制還是按照以前的模式走哈。一副信誓旦旦的委以重任，激動的你感覺像是天降大任。

小白鼠，聽說過沒？一個成功的試驗，會有多少小白鼠？你的團隊敏捷了，組織結構不敏捷。你敏捷了，上層管理不敏捷。註定這種試驗式的轉型將會是以失敗而告終。

管理流程和組織結構的改變固然重要，但更重要的是控制式的上層管理能否轉變為僕人式的服務領袖。如果管理層仍是以控制為主，而不能有效的對敏捷團隊提供支援與服務，這種敏捷實踐將會變得毫無意義。