敏捷轉型6大坑,你踩過哪個?

深圳弘德教育發表於2021-07-05

敏捷轉型6大坑,你踩過哪個?

 

近幾年,各大公司、企業都在搞內部創新或是敏捷轉型,大張旗鼓、大肆宣傳,井噴般湧現出了一大波號稱敏捷轉型成功的團隊。

或身在其中,或躍躍欲試,一切都圍繞著“更快、更高效”而開展敏捷轉型。在這個過程中,真的就是得心應手、一帆風順麼?

讓我們一起看看那些誠不欺我的巨坑,你到底踩過哪個?

坑1:敏捷就是快

初識敏捷時,大家肯定聽到過這樣的話:我們一天能釋出幾十個版本、我們的產品迭代週期壓縮到三天一迭代...興奮、羨慕、誘惑、一臉崇拜。別人能做到,我們也可以吧?

敏捷轉型既要考量自身產品的品類和複雜度,還要結合組織、文化、人員素質、管理制度、流程工具、溝通協作等諸多內容。

敏捷的核心是價值,不管是面對客戶、使用者還是自身,創造價值才是我們應該追求的。當價值功能在產品研發過程的各個階段、節點進行流動時,快的程度就是價值流的體現。

產品迭代內容如果與價值無關,即使再快,有用麼?

坑2:敏捷就得小團隊

在實施敏捷轉型時,倡導最多的可能就是MVP,或固定一個小規模團隊,或跨部門的組建一個小協作團隊。總之,就是圍繞著小而俱全五臟。

小規模/穩定/自運轉的“3S”團隊一度成為敏捷轉型的標杆。首先,這種認知是狹隘的。鵝廠在實施敏捷轉型時,就充分考慮了其團隊特點、應用方法而建立了TAPD敏捷模式。

目前,國際上流行著一個名為規模化敏捷方法的SAFe(已迭代至V4.5),將敏捷實踐從團隊級擴充套件至專案群級甚至是企業級。

坑3:PM就是敏捷教練

萬能的PM再次躺槍,可能是產品經理,可能是專案經理,確認過眼神就是你來當,背鍋技能再次釋放。

如果團隊中無法引入合適的敏捷教練時,不要輕易推行敏捷。一個團隊即便是有資深元老坐鎮,如果他不瞭解、不認同敏捷模式的話,這個團隊依然只是披了一張敏捷的外皮。

敏捷教練需要熟悉業務,能夠指導團隊按照正確的流程做事。他既要懂敏捷,又能起到引導作用,還能協調解決問題,讓敏捷執行落地。單純的產品經理、專案經理在轉型初期都不適合成為敏捷教練。

坑4:站會成形式

昨天做了啥,今天要做啥,存在哪些問題。流水賬式的站會彙報,看板牆帖的琳琅滿目,便籤紙用了好幾本。照本宣科的拿來主義,只會讓站會從新鮮成為形式。

站會需要形成共識,資訊的有效傳遞是其中的關鍵。大家站在一起不是為了所謂的口水話,而是需要清晰的瞭解當前的狀態及目標。正常內容動看板,關鍵內容排序列,問題內容縮範圍,整體內容激共鳴。

坑5:敏捷不需要計劃

敏捷轉型常見的誤解之一就是不需要計劃,有使用者Story就夠了。誰讓敏捷宣言中有一句:響應變化高於遵循計劃。要知道,需求將會是源源不斷的出現,當前的版本永遠不可能滿足所有的需求。

 

敏捷體系中,計劃的重要性將要比傳統的產品研發、專案管理更為突出。鵝廠在實施敏捷轉型時,對不同的Release計劃、Task計劃和Iteration計劃都進行了不同的區分。

版本計劃中,涉及到Story的收集與篩選,對優先順序進行排序及過濾。這種計劃相較於轉型之前將會是更細化、更充滿挑戰性的。

坑6:上層管理不敏捷

我們要搞敏捷團隊,對你們這個團隊進行權利下放,流程最佳化,可彙報機制還是按照以前的模式走哈。一副信誓旦旦的委以重任,激動的你感覺像是天降大任。

小白鼠,聽說過沒?一個成功的試驗,會有多少小白鼠?你的團隊敏捷了,組織結構不敏捷。你敏捷了,上層管理不敏捷。註定這種試驗式的轉型將會是以失敗而告終。

管理流程和組織結構的改變固然重要,但更重要的是控制式的上層管理能否轉變為僕人式的服務領袖。如果管理層仍是以控制為主,而不能有效的對敏捷團隊提供支援與服務,這種敏捷實踐將會變得毫無意義。


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