敏捷轉型過程中避不開的4個問題

如果你參與過或者看到過多家企業的敏捷轉型，你會發現每家企業在轉型過程中都有自己獨特的關注點，但是有一些問題確是每家企業的轉型負責人都在關注和思考的，所以把相關的內容整理出來，期望與讀者朋友一起分享。

敏捷轉型是否需要外部顧問的支援

關於這個問題可能不同的人有不同的觀點，我個人認為如果您所在的企業沒有經驗豐富的轉型負責人和強大的敏捷教練團隊支撐的話，外部諮詢顧問或諮詢公司的輔助是非常有必要的，換句話說即使有經驗豐富的團隊，找外部顧問站站臺也是有必要的，但同時企業也應該避免的是不要走入到另一個極端，就是太過於依賴外部顧問的幫助而忽略了內部團隊能力的建設。

外部顧問的優勢是可以提供體系化的轉型思路，也有很多諮詢顧問因具備某一個垂直領域的豐富經驗，能夠給到我們更成熟的方案和思路，幫助企業少走彎路。還有一點就是外部顧問往往容易獲得員工的認可和信任，當外部顧問表達觀點時，員工會覺得此人很資深、經驗很豐富，觀點很新穎，而同樣的內容在內部員工的嘴裡說出來，更多的感受是這個人每天和我們一起工作沒覺得有啥能力，都是些不切實際的想法，肯定又是為了壓榨我們……

那外部顧問和內部交流團隊該如何協作和分工呢?首先根據不同企業需要轉型的團隊規模，外部顧問的投入程度和使命也有差異，如果團隊規模較小外部顧問更多的是幫助企業引入新思想和方法，合作時間也可能相對較短，而在規模較大的組織中外部顧問更容易成為長期的合作伙伴，而這個過程中就應該注意在充分利用外部顧問優勢的同時注重內部團隊的培養，確保外部顧問離場時內部團隊可以無縫銜接，核心觀點是外部顧問是引路人，能走多遠要看我們自己的後勁兒!

給你一個團隊，該如何開展轉型工作

有些朋友在企業中會臨危受命，公司願意將一個團隊交給你，希望你能夠完成團隊的敏捷轉型推動工作，那這樣的場景作為轉型負責人該如何開展工作呢?有什麼好的思路?我認為以下幾點是關鍵：

1、不玩概念 如果你面對的團隊對新事物充滿好奇，願意嘗試敏捷轉型，那一切都好說，你可以明目張膽的開展敏捷試點並宣揚敏捷價值觀;但如果你面對的團隊對變革充滿警惕，對新事物持謹慎的態度，那最好的方式是先打入“敵人”內部，瞭解團隊面臨的具體問題是什麼，不講敏捷概念，而是幫助團隊實實在在的解決問題，當你能夠幫助團隊解決越來越多的問題之後，團隊自然而然的會主動求知，希望知道你解決問題的思維和方法是什麼，哪裡能夠系統的學習?這時候你的機會就來了。

2、不生搬硬套 在敏捷實踐的嘗試上需要循序漸進，比如scrum流程中有很多關鍵活動，我們在輔導這樣的團隊時沒有必要生搬硬套，把scrum流程完整的引入進來讓大家遵守，常規來說每日站會和回顧會議是相對來說比較容易入手的實踐，而類似Kanban這樣的方法對團隊產生的衝擊和變革相對較小，也是可以積極引入且能夠較快看到效果的。

3、發揮群眾的力量 這一點希望說明的是一個人的力量是有限的，所以當你負責團隊的轉型工作時，要儘早的考慮如何培養更多的人才給予你支援，從狹義的層面上來說是建設敏捷教練團隊一起推動敏捷轉型程式，從廣義的角度來說是讓每一個參與者充分認識和理解敏捷，每一個人都可以成為轉型的推動者，這就要求負責人應該對團隊給予充分的信任並根據每個團隊成員的特點發揮個人優勢。

4、適當的領導站臺 領導站臺並不意味著透過領導的權利給團隊施壓，更多的是希望透過領導的支援讓團隊充分認識到相關工作的重要性，轉型對企業、對團隊意味著什麼，轉型的價值點在哪裡，轉型的成功對我們每一個員工有什麼價值，所以領導除了願意來站臺之外，在領導的意識裡也應該對敏捷有充分的認識和肯定才能夠把正確的資訊傳遞給團隊和個體，這也要求轉型負責人要關注到如何提升團隊負責人的敏捷領導力上，透過培訓和輔導幫助領導者轉變思維並能夠實實在在的落實到團隊管理中。

所以，結合以上的思路，敏捷轉型不能過於強求而要因地制宜，當試點團隊有成效之後，轉型就不再依賴於推動，因為如果敏捷真正的能夠解決問題，自然會有更多的人更多的團隊願意主動加入!

敏捷團隊的考核有啥不一樣?

近幾年很多人討論到敏捷績效考核首先會提到OKR的概念，雖然，嚴格意義上來說OKR是用於目標管理的，但是很多公司和個人都把OKR當成了KPI的替代品，所以大家會認為敏捷團隊就應該同步使用OKR管理方法，當然，我個人也認同OKR的優勢以及和敏捷團隊提倡觀點的高度契合，但我認為敏捷團隊績效考核除了具體的方法之外很多原則性的東西更應該被關注：

1、群眾的眼睛是雪亮的 這條原則表達的是績效考核不應該變成獨裁製，領導透過自己的主觀判斷打分往往有失偏頗，尤其是團隊規模較大時，領導的績效評價客觀性較差，如果再遇上不喜歡彙報的下級，就很容易讓考核結果缺乏公信力，所以考核應該是多方的評價加權得分的，這裡我們不討論具體的計算公式和比例，而是強調多方的重要意義，如果團隊成員有多個上級，比如有部門經理、有專案經理，那一定是多個上級共同打分再根據權重計算，而更重要的一點是領導畢竟很難每天與員工一起工作，那其他員工的評價將更有價值，所以類似360度評估之類的方法就是很好的補充。

2、多談心，少畫餅 傳統績效管理的常見現象是領導對員工打分後並不與員工溝通，員工有怨言又無處可說，有的員工鼓起勇氣去找領導討說法，領導的常見說法是：“你放心，只要你好好幹，明年一定優先考慮你!”，在敏捷的價值觀和原則中特別強調的是面對面溝通，所以敏捷團隊的績效考核亦是如此，加強溝通的頻率，固定的週期解答員工的疑問是敏捷績效考核的核心做法。

3、按需激勵 績效考核的目的不是為了懲罰，而是為了激勵員工提高積極性，所以激勵也不能單純的考慮獎金和評分，從馬斯洛需求層次理論的角度來說每個員工也必定有他更在意的需求，所以績效評價的多樣性也很重要，在基本績效激勵的基礎之上增加更多的個性化激勵措施也是一個值得探索的思路和方法。

所以，敏捷績效考核不限定任何方法，如果您真的理解敏捷思維，那即使依然採用KPI考核的方式又何嘗不可呢?

什麼才是業務敏捷?

業務敏捷是近些年頗受關注的一個話題，但是更多的人會有疑問到底啥才是業務敏捷呢?是業務參與了敏捷活動就是業務敏捷了嗎?一種觀點認為業務敏捷是敏捷發展的一個階段，是大家的目光從關注研發(Agile)到關注運維(DevOps)再到關注到業務的一個新階段。

我個人對業務敏捷的理解是從“業務”這個詞本身考慮的，業務意味著什麼?直白點說業務是企業盈利的根本，而業務的發展依賴於客戶對企業的認可和滿意度，所以一定程度來說業務直接代表的就是客戶價值，所以業務敏捷關注的就是能夠更快、更好的交付客戶價值。

可能有的朋友會有疑問，敏捷從最初不就是在關注客戶價值嗎?是的，敏捷一直關注客戶價值，但是當我們處於VUCA環境下，敏捷發展到當前這個階段時，交付客戶價值這件事依賴的因素越來越多，所以我的觀點是業務敏捷不僅僅是業務開始變得敏捷，而是整個組織交付客戶價值的價值流的持續最佳化，業務敏捷依賴於組織架構的敏捷，文化的敏捷、團隊的敏捷、工程的敏捷、技術架構的敏捷，甚至包括了上文提到的績效管理的敏捷，所以，業務敏捷代表的是組織的一種能力，一種持續交付價值、適應時代發展的能力!

一個更大膽的說法，我認為當今各企業積極推進的數字化轉型也是為業務敏捷而服務的，首先，我們看下數字化轉型的定義是什麼，這裡引用百度百科的定義：

數字化轉型(Digital transformation)是建立在數字化轉換(Digitization)、數字化升級(Digitalization)基礎上， 進一步觸及公司核心業務，以新建一種商業模式為目標的高層次轉型。數字化轉型Digital transformation是開發數字化技術及支援能力以新建一個富有活力的數字化商業模式——百度百科

所以可以說數字化轉型的目標的透過商業模式的重塑來做到業務模式的增長和創新，對比上文對業務敏捷的理解，可以說數字化轉型為業務敏捷起到了支撐作用，或者說二者相輔相成!

所以迴歸主題，業務團隊的參與可以是業務敏捷嘗試的第一步，但卻遠遠不夠，業務敏捷的探索可以結合時代發展持續不斷嘗試和改進，是企業發展的核心能力!

以上4點就是我對企業敏捷轉型過程中普遍被關注的幾點問題的一些觀點，所以企業敏捷轉型任重而道遠，轉型的成果不依賴於任何一個個體，需要整個組織的共同努力和協作才能不斷獲得成果和進步!