資料時代的產品經理，透過這些能力站上C位！

作者：林鳴暉，友盟+首席產品官

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資料時代的產品經理不僅需要彌合公司內部不同崗位的之間的差距，擁有服務客戶的意識，更需要具備資料驅動企業增長的思維，透過資料全域性把握的業務情況。

在我看來，資料時代的產品經理應該具備：

1. 資料驅動關鍵決策的幻象：什麼都想要、什麼都要看

在網際網路產品以及運營團隊，有一個非常顯著的現象：通常業務的一號位或產品經理，在產品初期時會向BI團隊提大而全的資料指標和需求，但往往會出現 “做了一千張報表，用到的卻很少。”

老闆經常會提出靈魂拷問：浪費大量人力做這件事，對於公司真正的價值是什麼？

所以這就是一個典型組織內的現象跟矛盾：做的多、看的少；提需求很積極，但看資料卻不積極。而我們要思考就是如何利用這些資料形成關鍵決策，從而成為推動組織發展的動力。

2. 從全域性觀看業務，有效構建決策框架

靈魂拷問1：你怎麼衡量自己的產品成功了？

所有的產品經理在做一個產品的時候，一定會思考的是客戶要什麼，容易忽視你做的產品成功與否的衡量標準是什麼，做產品時，我們往往圍繞使用者需求可以做非常多的事情，但如何衡量產品成功，這是每個老闆會關心的問題，也是做產品時一定要想清楚的。

靈魂拷問2：老闆定的目標不合理怎麼辦？

很多老闆未必可以在當下設定一個非常合理的目標；一旦設定一個目標，你被迫或者被動去接納了這個目標以後，接下來的工作會變形，因為任何一個產品都有不同的產品所處的生命週期階段——從MVP 、增長再到穩定的變現營收階段，核心點都是不同的。

解決以上兩個問題：首先，需要明確的是當下業務的目標。其次，網際網路產品在不同觸點會觸發使用者不同的行為，但我們需要使用者按照設定的旅程進行，從而實現產品的商業價值。

產品經理用資料和看資料，背後反映了這個產品的商業邏輯以及產品的商業發展軌跡。

看資料也不僅只看指標。任何一個產品需要以使用者旅程為主線，以業務問題為導向去解決商業問題，並解決產品上線後的平穩運營和發展的問題。不以使用者旅程為主線的資料分析都是耍流氓，資料分析絕不僅僅是BI分析師的工作。

產品經理如果負責了多個產品線，就需要先把框架搭建好，目標要如何拆解到具體的個人、具體的產品上；這是做產品管理上很重要的工作。

如果產品經理只關心App或某一個業務形態內的情況，對引流、獲客的情況毫不關心，資料發生異常，產品經理的領導力也會隨之下降。所以，產品經理首先需要對事情的理解足夠透徹，其次要對資料敏感，具備資料觀+全域性觀。

3. “使用者旅程為主線” 搭建關鍵業務決策框架

搭建以使用者旅程的方法：

從獲取使用者開始：需要考慮如何啟用使用者產生行為，如何在留存期間激發使用者更多不同的行為、如何擴充套件使用者的行為價值（激發分享/評論的慾望）、以及引導使用者付費等；很多網際網路產品在業務鏈路上都可以抽象為如上這四個環節。

以教育行業為例：

在獲客環節，首先要考慮使用者在哪？透過哪些渠道去獲客？教育決策人是家長群體，選擇課程是一個高決策成本的行為，如何消除他的顧慮，如何透過試聽的頁面降低做決策的成本。

在首購環節，需要執行什麼樣的動作，才能促使使用者轉化。除了發放優惠券，還可以設定電銷團隊進行溝通，需要關注指標也是多樣的。

學習後：通常教育機構會把使用者拉到群內，上課後有一些不足以及進度都可以經過群進行反饋和記錄，並促進復購，或透過現有私域使用者流量池促使使用者分享給身邊的朋友，從而達到拉新的目的。

所以，產品經理負責一個產品的時候，首要一定要看使用者行為旅程主線是什麼，並應該透過完整的產品功能鏈路的設計；產品功能內部設計需要協同這個組織上所有的角色，讓使用者的行為按照你的預期發生，所以使用者行為旅程的本身也代表了業務流程體系的這個主線。

4. 向上對齊、橫向對齊、向下拆解

我非常推薦團隊用“八股文”的方式來迅速的拉齊對一件事的理解，大家的溝通成本如何能夠更低，獲客通常不是產品經理的崗位工作職責。

但如果想做到有商業屬性、有領導者的產品經理，就需要思考：當設計一款產品時，有沒有主動想過在獲客環節市場部應該如何配合？進入產品後產品應該如何配合？互動環節運營團隊如何配合？

在實際商業運作的過程中，關鍵業務決策框架不用多，一定要做到目標聚焦，團隊對齊達成一致，透過團隊的協同，把一件事情做好，我相信會產生相應的拉力。

產品經理在這個組織中才有可能是一個領導者的角色。

1. 時代在變化，營銷的根本在“人”

目前整個中國的流量紅利已經殆盡，線上營銷越來越難、流量綁架下的品效失衡、消費的升級加速等，營銷也變得越來越焦慮。雖然整個時代在變，但營銷的根本還應迴歸到“人”

2. 全鏈路、全域、品效協同、全閉環，構建業務增長正迴圈

1）產品經理要理解廣告投放不是消費而是投資，做任何投資之前，都需要非常清晰的深度資料洞察。包括目標使用者、營銷機會、媒體選擇、競爭環境需要基於資料做出正確的策略。

在投放過程中，監測又該怎麼做，如何發現營銷過程中的問題，投放後如何做好資料覆盤等等，如何把資料沉澱到下次投放，利於下次投放策略的最佳化調整——這是一個完整的營銷思考的鏈路，也是一個產品一號位必須要全域性思考的問題。

2）許多企業線上上線下的投放是割裂的，對預算的分配也很不合理。

但是從一個產品的一號位就應該從整體考慮如何整合線上線下的營銷資源，無論線上線下，每次的投放只是觸達的目標人群觸點不同，這就是所謂的“全域營銷思維”。

3）企業不能過分依賴流量，營銷不能是“老闆給我多少錢，我就能帶來多少流量”。 

一定思考做到品效協同，這樣既能影響目標，又能精準找到目標的潛在人群影響心智，品牌心智連結效果轉化，形成品效協同。

4）傳統投放廣告的方式無法讓資料沉澱形成營銷再利用，產品經理應該思考如何將投放資料核心資產沉澱下來與企業的私域資料結合，讓資料擁有再次運營的能力，形成全閉環。

所以，建立私域資料積累聯動公域資料能力形成營銷的數字化閉環的思維就非常重要。

3. 線上+線下，拓寬營銷增長新通路

線上存量獲客會變得更加艱難，我們看到在2019年媒體廣告平臺推出了R他的投放模式：增長的核心是拉新，在RTA場景就需要提前知曉一個未知裝置的轉化率是高還是低，才能做出正確的判斷；但對於企業來說，也只掌握存量客戶的裝置轉化率，拉新通常企業引入第三方資料服務商來幫助廣告主對未知潛在裝置進行識別和預測。

以我們服務的資訊App為例，透過友盟+RTA，App啟用率提升了60%：

很多網際網路企業都在進行戶外廣告的投放，在預算有限的情況下，如何透過資料來定向的去做滲透，定向的去做精準的投放。

提高整個預算分配的效率？

就需要透過線下精準目標人群的圈選，選擇適合投放的媒體點位，進行較為完整的數字化監測；同時，每一次的數字化戶外投放的資料都應該沉澱下來，實現二次營銷再應用。

比如，線上下透過在各個城市做目標人群的分析配置優質資源的形成去實現投放，投放後其實最重要的是：品牌心智的影響（如：百度指數）、曝光數以及啟用量的資料，長期形成一個持續性的報告和覆盤，來促進一次一次線下戶外營銷精準的投入。

市場線上下投了這個廣告以後，產品經理透過小程式、App可以看到使用者是否有互動。

比如：使用者剛剛看過教育行業某一個教育App裡面的線下廣告內容，此時，在App立即推送一些運營相關的動作，讓廣告+運營連結起來，形成品效協同，透過大小屏互動的方式來刺激使用者的行為。

所以，業務關鍵的一號位需要全域性的看使用者旅程是不是能串起來，營銷是使用者旅程裡面的非常重要的一個點。

之所以強調資料閉環迴流，二次再運營，大小屏互動。其背後的原因是在於使用者會在不同的觸點與產品接觸和互動，透過產品旅程的“設計”、資料的迴流、不斷了解使用者在各個觸點的行為，在一個恰當的aha時刻或者觸點上，打動他從而轉化他。

常規的私域使用者運營流程及方法是從業務的目標到受眾人群圈選，到標籤的匯入進行畫像的分析從而做不同運營的任務，但目前環境已經發生了巨大的變化，產品經理就需要構建一超多平臺的產品的佈局，跨端私域使用者的串聯運營思路。

1. 一超多平臺的產品佈局，跨端私域的使用者串聯運營

多平臺：我們看到很多網際網路的入局者，一開始並不會先去開發App，而是會選擇多個平臺的小程式。

通常會有兩種情況：

這也是很多產品經理和一號位經常碰到的問題，所以我們認為：面向未來，所有企業不會只做一個App，一定會是App加多個平臺的小程式以及公眾號、抖音號形成的全平臺觸點的佈局。

輕場景：根據不同平臺的小程式和不同平臺觸點的特點，去做不同觸點的定位與目標拆解。我見過做的比較好的企業，會根據不同平臺的小程式做不同的定位；百度小程式會偏資訊向，而在微信小程式上更偏內容屬性會強一點。

私域跨端串聯：私域跨端的串聯是很多企業的痛點，我們如何串聯App觸點與小程式之間私域的行為。比如，公司組織內的小程式的團隊會和做公眾號的團隊是分離的，所以資料並沒有進行歸一，私域跨端串聯，一定是大勢所趨。

全域性運營：當一個公司決定在開發一個新的業務時，原來已經沉澱的使用者行為的資料可以透過資料中臺賦能業務，成為創新的重要增長的核心動力。

但也會面臨著兩個問題：

2. 未來企業的第四張表-可識別、可運營的使用者資產表

未來企業除了有利潤表、資產表，負債表以外，一定有第四張表叫做可識別、可運營的使用者資產表。

對於產品經理而言，不同的產品線包含了多個觸點，而每一個觸點的也代表了企業累計的使用者，同時代表了這家企業和公司的估值的規模，當這個團隊想要做一個新業務時，基於自己的流量矩陣或者不同端觸點累計的使用者資產，就可以透過資料快速賦能新業務。

所以，我認為每一個企業都需要建立屬於自己的資料銀行，去解決私域的跨端、跨平臺的歸一問題，讓使用者資料資產成為不斷創新多個業務增長的核心的動力。雖然這個工作是需要花很多心思去做，但對未來長期的業務增長會有一個強有力的支撐。

我們經常講的幾句話叫做：

打一場勝仗產品經理和一號位作用非常重要，比如：資料是不是清楚、以及是不是可以凝聚大家規劃共同的目標，最終打一場勝仗。這些正是產品經理職位的趣味所在，不靠行政授權、而是一個無冕的、非授權的領導力角色。

1.  一切沒有資料質量保證的分析、決策、運營都是蝦扯蛋

我早期在資料團隊，發現一個非常普遍的現象：產品上線了，產品經理要看資料，但是卻忘記埋點工作。

很多公司經常忽略的一點就是資料採集：在公司內部需要很清晰的看到一個產品的觸點以及資料效果。

具體的北極星指標是什麼？

很多人都在講“要做AI/智慧，但沒有資料質量保證的資料分析、決策、運營，一切都是蝦扯蛋！

所以，不“治理”，就沒有“分析”、“營銷”、“運營”。

產品經理需要從使用者旅程思考埋點的規則，採集資料作用是什麼？這一步對業務長期發展有很大的影響，所以需要從需求梳理、具體事件設計、到具體的埋點實施，這一步就是產品經理的領導力體現。

但對於公司業務量非常大的公司來說，還涉及到集體的決策，比如：淘寶有非常多的業務，埋點會對所有幹業務都產生影響，需要有統一的團隊管理和促進。

2. 規範的管理+可靠的採集+跨端的歸一=可持續的高質量資料資產

產品經理不僅具備使用者的思維，還需要有資料資產和資料價值的思維。比如：資料大屏就是資料驅動的組織意識一種非常有力的載體，不只是給老闆看，還給到員工看，是一種相對很有效的方式。資料的使用絕對不只是自己坐在電腦面前看一看報表而已，而是透過資料來影響整個團隊，故事講再多，不如看到真實的資料和使用者情況，更能夠激發團隊。

3. 一盤數，一張圖，一顆心，一場仗

我認為資料驅動組織目標的聚焦和過程的協同是最重要的，作為產品經理或一號位，需要具備：

希望我們所有的產品經理都可以做到：一盤數，一張圖，一顆心，一場仗！