導讀 本文透過分享產品經理在“外行人”眼中的形象，來展示產品經理應該具備的基本能力。
主要圍繞下面四點展開：
1. “外行人”看產品經理
2. 亞麻產品經理必須回答的核心問題
3. 創新文化 & 機制
4. 給轉型產品經理的幾點建議
分享嘉賓｜施喬 亞馬遜雲科技 研發經理
編輯整理｜鄧盈
出品社群｜DataFun
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“外行人”是從“產品經理”職位的角度做劃分的，比如：客戶、研發、銷售、市場。本節將介紹他們是如何看待產品經理這個角色的。客戶是產品經理或者整個團隊需要去服務的物件，在客戶眼中，產品經理：① 懂業務，能賦能：客戶期待產品經理懂他們的業務，能夠給他們做賦能，但實際上沒有任何人比客戶更加了解他自己的業務；② 能做決定，說話算數：功能能不能開發，只要找到產品經理就能做決策； ③ 能打折：客戶覺得價格不符合心理預期，可以找到產品經理商議。① 懂需求：理解客戶要什麼，將客戶講的東西翻譯成直白的技術語言；② 能說會道：參加活動，拜訪客戶，對客戶進行宣導；對於 toB 類的科技產品，產品通常需要透過銷售向客戶交付，他們認為產品經理：② 會講故事：能夠講出客戶 b、c 的故事打動客戶 a；③ 能解決問題：如果產品中存在功能差距，只要找到產品經理，就一定能解決問題。實際上，所謂技術大拿是我們站在研發技術大拿的前面，透過產品去完成交付而已，而會講故事主要是我們找到特別適合客戶的案例。產品經理在做市場推廣時，不可避免的需要跟市場部打交道，在他們眼中產品經理具備：① 瞭解未來趨勢：比如未來哪個產品會火，哪個是技術趨勢； 在“外行人”的眼中，對產品經理有各種各樣的標籤，這些代表他們對產品經理的期待。產品經理並不是每個方面都比這些同學強，我們需要掌握的核心能力是：向客戶學習業務，並且將團隊的專業能力包裝成可複製的標準品，與客戶實現價值交換。比如，將研發的能力包裝成 saas 標準化服務，可以觸達到目標客戶，與他們進行價值交換。下面分享亞馬遜產品經理必須回答的核心問題，也是非常著名的“五個客戶問題”。（1）誰是客戶，我們對他們有什麼見解？
舉個例子，一年前，銷售經常會跑過來抱怨：我們在雲觀測領域似乎落後於客戶，導致丟了單子。透過使用者調研顯示，亞馬遜所有的工具鏈都是全的，只不過使用者體驗上與友商有一定差距。當我們再思考這個問題“誰是客戶？”，發現犯了非常低階的錯誤，我們一直聚焦於丟掉的單子，而忽略了在使用亞馬遜雲產品的客戶，其實這類使用者在相關方面的抱怨也挺多的，只不過他們不說或者他說的資訊沒有正確傳到你的耳朵裡。我們犯的錯誤是畫的使用者群體太小，最終報告顯示，一款新產品出來，只有 13% 的客戶是與競爭對手直接競爭，而 87% 的是服務自身已有的使用者，讓他們體驗變得更好而已。再舉一個案例：2020 年，接觸到一個業務部門想做認證類產品。他們的思考邏輯是：中國有 2000 萬家企業，假設 5% 的企業有認證需求的話，那我們的目標市場規模是 100 萬家企業。這就是典型的“誰是客戶？”問題沒有回答好。首先，真的有 5% 的客戶有認證訴求嗎；其次，沒有對客戶歸類，客戶群體圈定得太大。在 toB 類產品中，這是最難回答的問題。（2）客戶的問題和機會是什麼？什麼資料表明了這一點？第一個問題實際上是幫你圈了一波客戶，第二個問題則是考察是否具備能力：在一群客戶裡面識別通用的客戶痛點，以及為什麼投資到該領域之後就能創造價值。（3）解決辦法是什麼? 為什麼這是解決客戶需求的正確解決方案而不是其他替代方案? 已經知道了客戶痛點，比如使用者體驗太差，就要找到解決方案。為什麼這個方案是非你不可，市場上沒有其他替代方案？通常描述使用者體驗時，會用草圖、PPT、高保真原型等。在亞馬遜，我們會用文字形式描述客戶使用產品要怎麼做，比如使用亞馬遜雲，第一步需要用瀏覽器開啟網站，第二步是註冊賬號，第三步是繫結信用卡。當用文字描述完之後，我們就會反覆思考，使用者體驗是否足夠的好。第五個問題是最簡單的，作為產品經理你發明了東西且推向了市場，通常是自己給自己派指標。不同產品成功的定義不太一樣：一些產品的成功定義為客戶滲透率，比如推出新產品後，能增加 30 個客戶的採納；有些產品是提高使用者體驗，比如原來在亞馬遜雲註冊需要 15 分鐘，現在只需要 2 分鐘就能完成註冊，那麼就看是否符合這個標準。要為產品定義一到多個，最好不超過三個的成功指標，到底是留存還是使用者數量，還是使用者體驗上的提升。在決定開發某產品之前，為您的產品設定若干合適的目標。在研發的過程中，要儘量讓 90% 以上的資源聚焦到預先設定的目標上。以上五個問題是亞馬遜產品經理每天都會思考的問題，其實也是產品生命週期裡的五個過程，第一個問題實際上是 listen，去聽客戶的訴求到底是什麼；第二個問題是縮小客戶問題範圍，識別出機會，稱之為 define；第三個問題是 invent，既然知道問題，就需要找到解決問題的方法；第四個是 refine，交付的客戶體驗如何，講解決問題的方法落實到具體的可執行層面；第五個階段是 Test & Iterate，定義產品的成功與失敗並不是最終結果，而是測試與反覆迭代的過程，一款好的產品通常需要經歷長期的迭代過程。
上述五個問題，是在立項過程中，需要去回答、直面的問題。但是當產品進入迭代狀態，或者我們需要去思考產品具有哪些功能的時候，產品經理需要做的最重要的一件事情是妥協，或者說如何判斷優先順序。下面將分享判斷優先順序的基本邏輯，從高到低為：① 業務連續性：比如亞馬遜雲業務最重要的是 ipv6，因為中國規定如果沒有 ipv6，那麼業務就是不合規的，整個業務就會關閉。② 增量營收：這裡的營收增長，並不是功能推出立刻就能帶來營收，而是需要把它放在時間週期裡，比如兩年或者三年。舉個例子，一個是在未來三年裡 10 個客戶帶來 2000 萬收入，另一個是在未來三年的時間裡，有 100 個客戶帶來 100 萬收入，這種情況下通常選前者。在通常的情況下，在一個長期（5 至 10 年）的時間維度裡，增量營收通常比客戶數量更重要。③ 採納率：即增量客戶數量，有時營收不是唯一指標，那麼就參考客戶的採納率。這裡的採納率可以有多種理解，例如增量新客戶，也可以是一個新功能在存量客戶中的採納率。④ 營收影響：有時我們開發的業務功能並不能帶來直接的營收增長，或者更多的客戶採納。這種業務功能通常是為了提升使用者的體驗，產品經理需要衡量如何影響這部分使用者，產生了多少的價值，最好轉化成影響的收入。⑤ 運營成本節省：這樣的需求通常是內部需求。比如讓研發去開發新的工具，能夠提升運營效率，節省人力成本。在儘可能的情況下，把這部分收益轉化成方便理解的計算公式，例如節省了多少 HC（Headcount）。
接下來將介紹一些要素，在基本邏輯成立的前提下，到底哪些會影響到最終的決策：① Reach 觸達：兩種理解，一是觸達客戶的數量，二是他對你實現目標有多大幫助，在我的一款產品的早期階段，我們將客戶數量設定成該因素的衡量指標。在執行過程中，我們會盡可能讓這個因素變得客觀。② Impact 影響：做了這個功能對於客戶的影響力到底多大？例如，如果不做某個功能，那麼某個客戶群體就不會使用你的產品，或者雖然我們沒有開某個功能，但客戶依然有其他方式達成目的。在這種情況下，前者的影響較大，後者影響較小。該因素通常也比較客觀。③ Confidence 可信度：toB 產品會收到各種渠道的資訊，比如：客戶、市場部、銷售的反饋，不得不承認，這是一個主觀的因素。產品經理需要具備的能力之一就是甄別需求的可信度。④ Effort 成本：開發功能的投入是多少，不需要精確到人、天，只需要明確是小投資、中投資、大投資或者特大投資就可以。該因素相對客觀。⑤ Opportunity Cost 機會成本：這個產品今年做會給我們掙 100 塊錢，明年做只能為我們掙 20 塊錢。或者今年做我們會在市場佔有先機，但是明年做的話我們會落後於競爭對手。⑥ Dependence 依賴：SaaS 產品會依賴很多底層服務，底層是否可用也是需要考慮的因素。可以用一些簡單的公式去評判事情到底是否值得做，比如前四個指標納入考慮的話，就是業內非常著名的 RICE 公式: RICE=Reach*Impact*Confidence/Effort，可以用來做初步篩選。
前兩章介紹了產品經理在平時工作中如何思考問題以及判斷的依據等等，接下來介紹可能會被忽視的問題：文化與機制。下圖中展示了亞馬遜在這種創新文化下創造的一些事物：左上角的 Amazon Go，是目前世界做的最好的無人生活商店之一，使用者可以直接進去拿東西，不需要操作結賬，走出商店就會自動結賬，在全美已經有好幾百家商店投入使用。右上角的 PrimeAir，無人機不是我們發明的，但是亞馬遜使用無人機在美國一些偏遠地區送貨，就不需要快遞員長途跋涉。左下角的是 Kindle，亞馬遜沒有發明墨水屏，但把它做成了成功的商業產品。右下角的智慧音響也不是亞馬遜發明的，但在美國滲透率達到 30%，覆蓋 3000 萬家庭，是目前做的最成功的商業化產品。
到底是什麼驅動這些產品被創造出來？剛進入亞馬遜內部培訓時，有句話讓我印象非常深刻：好的意圖不會奏效，你需要好的機制才能讓事情發生（源自 Jeff Bezos）。如果你只有好的想法，通常情況下不會改變任何事情，只有找到讓想法落地的機制，才能不斷放大你的影響力。舉兩個比較簡單的亞馬遜內部的文化與機制。第一是單向門或雙向門，單向門指做的產品或決策是不可逆的，一旦推出就要持續為客戶服務，在做單向門的時候，一定要不斷收集資訊，做到 95% 可信度。而雙向門指的是即使事情做錯了，也可以回到原點重新換方向，雙向門在 80% 可信度就可以大膽試一試，我們在做任何決策之前，都會先判斷一下是單向門還是雙向門。第二是做好長期被誤解的準備，我在亞馬遜做第一款產品時，第一版不太好，受到了很多市場批評，這時需要判斷方向是否正確，如果是正確的話，就應該堅持去做。再舉一個例子，比如 Kindle 在剛出來的時候外觀較為醜陋，但是迭代到現在，種類越來多，使用者體驗越來越好。
以上是亞馬遜內部的文化，接下來介紹三個體會最深刻的機制：① 完整的流程。如果要實現目標的話，先從目標裡提煉出 3-4 個很重要的方向，再把每個方向拆解成 8-10 個可執行動作。比如，我們團隊的願景是增加客戶使用亞馬遜雲解決方案的數量，重要的方向為：第一增加解決方案的數量，第二提高銷售團隊的認知，或者客戶對我們的認知。可執行指的是為了提高客戶對我們的認知，要辦多少的市場活動，要開多少內部宣傳會，開發多少解決方案，每個季度完成什麼樣的指標。② PR-FAQ，即 Press Release 新聞稿 ，FAQ 大家所認知的常見問題。這些是站在未來的視角寫的，所有亞馬遜的產品在和客戶見面的時候，新聞稿在兩年前或者一年多前就已經準備好了。③ 逆向思維。我們有一條最基本的商業邏輯，即：客戶需要更低的價格、更多的品類以及更快的觸達，這在未來哪怕是十年、五十年都不會變化，亞馬遜做的所有的事情都是圍繞三個商業邏輯出發，倒推 50 年之後會怎麼樣，然後逆向思考我們怎麼樣才能達到。基於這樣的思維，亞馬遜在全球建設倉庫，為了讓產品能夠能快地達到客戶手裡，引入第三方賣家，為了增加品類，亞馬遜上的售賣東西越來越便宜。這些商業邏輯不僅適用於亞馬遜電商，也適用於亞馬遜雲端計算，自 2006 年釋出亞馬遜雲以來，不僅沒有漲價，甚至有接近 100 次主動降價。
在這樣的商業邏輯下，亞馬遜釋出了一款名為 Amazon One 的產品，用掌紋識別使用者以進行支付、會員卡等操作，和國內支付寶的人臉識別機器直接識別使用者的體驗一樣。但核心問題是在歐美國家人臉資料很難拿到，亞馬遜的工程師逆向倒推，除了人臉還有哪些東西是唯一的？指紋、虹膜是唯一的，但是體驗都不好，我們發現掌紋也可以斷定人，於是 2020 年 9 月 29 日就有這款產品釋出，下面分享它的 PR/FAQ。在新聞稿開篇就告訴使用者 Amazon One 是什麼，它是快速的、方便的，非接觸的使用手掌為日常活動提供機制便利，比如在商店付款，出示會員卡，進入體育場，或者刷卡進入工作場所。第二段話也是新聞稿中一定要包含的使用者體驗，比如有這款產品後客戶可以在 Amazon Go 商店直接使用手掌進行支付。通常在新聞稿的下面，會有很多已經被歸類好的一些問題，產品經理在兩年前規劃產品的時候就會在筆記本上寫下客戶一定會問的問題，比如：為什麼創造 Amazon One? 為什麼要選擇手掌識別? 是否需要 Amazon 賬號？當建立掌紋資訊時候這個裝置實際上掃描了什麼等等。這款產品在兩年週期內不斷迭代，在全美有接近 200 家商店已經鋪開。
① 讀兩本書：對於剛剛轉型產品經理的新人，建議讀兩本啟蒙類書籍，比如俞軍老師《產品方法論》、蘇傑老師的《人人都是產品經理》。這些啟蒙類書籍在產品經理 0-1 歲早期階段是有幫助的，但是不建議讀第三本，因為你會發現內容與前兩本極其重複。如果要進一步提升，1 歲以上或 3 歲以上的產品經理更加要做的是讀對自己的思維、行為有收益的書，今年對我收益最大的書是瑞.達利歐的《原則》。另外，也可以讀一些針對性的書籍，比如覺得自己演講不好，就可以看一些演講的書或者名人演講影片。② 讀個 MBA：有條件的情況下可以讀 MBA，因為在本科教育階段裡沒有與產品經理對口的學科。據不完全統計，亞馬遜雲的技術類產品經理，接近 70% 都有 MBA 學歷。MBA 裡面會涉及到經濟、營銷、市場定位、策略，這些對於產品經理形成自己的行為準則是有一定幫助的。③ 寫作輔助決策：需要毅力堅持寫作，驅動自己的思考，輔助決策。比如在做腦暴的時候，經常使用一些腦圖、sketch、ppt 等工具，根據我的經驗，當用 ppt 或腦圖的形式寫下來，很容易忽視一些東西，而用文字寫下來會發現裡面有些邏輯是不能自洽，需要調整的。建議大家做兩個嘗試，一是嘗試用文字回答客戶的問題，當客戶問問題時，不要著急回答，先把答案整理成文字；二是在需要做決策的會議前，將自己遇到的問題、解決方案以及需要的幫助，全部整理造成文字，寫成 word 文件。開會時先讓所有人看 word 文件，看完之後再進行討論，這樣會議不僅高效，還能做出最終的決策。④ 遵循最本質的商業邏輯：之前舉了亞馬遜三條最本質的商業邏輯，即：更低的價格、更多的品類以及更快的交付。不僅可以應用到電商還可以用於雲端計算，從 2006 年只有一款產品到現在我們有 200 多個品類，上千種產品，並且在全球各個地區打造資料中心，為了讓客戶更快地觸達產品，更快的交付。所以商業的本質邏輯是不變的，也是可以遷移的，比如 Amazon Echo 智慧音響一開始是 299 塊錢，而現在幾十塊錢就可以買到智慧音響。這麼多年亞馬遜所有的商業都遵循這樣的商業邏輯。大家可以看一下自己的產品，或者即將做以及正在做的產品，想象一下五年之後、十年之後，有哪些產品仍然會給客戶創造價值，那就是你堅定不移前進的大方向。⑤ 善用機制：建議產品經理在思考產品時，同時思考如何利用機制幫助我們更快地達成目標。我們在創造產品的同時，不能忽視與之配套的機制。設計機制的目標一定是為了幫助我們達成業績。⑥ Buid your credits：在成長的過程中，逐漸建立自己的信用體系，當你做好一款產品後，需要把它包裝好去分享、幫助其他同事，是很好地幫你贏取別人信任的過程。即使做錯了依然是非常好的機會，我們的習慣是把錯誤記錄下來，進行仔細的分析並且給出自己的修復計劃，如果能夠把握住機會，同樣也可以贏取客戶及同事信任。在建立信用體系過程中，注意避免塔西佗陷阱，這個通常在政府治理領域用的比較多，指的是如果你有一個政策做錯了，導致客戶或百姓不滿意，接下來你做的所有決策，他們都不會滿意。做產品的過程中，很容易掉入塔西佗陷阱，比如你做了一款產品不成功，別人會說第二款、第三款也不會成功。走出塔西佗陷阱的唯一辦法是：不要去解釋，認真做好每一件事去扭轉自己的口碑。
A1：今年收穫比較大的書是瑞·達利歐的《Principles》，中文名《原則》，講述一些關於行為、思維上的原則，可以幫助你做決策，對於三年以上的產品經理收益會比較大。A2：個人覺得最佳建議是坦誠，坦誠是最好的武器。假設 toB 業務遇到服務掛了，會給客戶業務造成一定損失，最直截了當的方式是坦誠的跟客戶交流發生的原因以及修復計劃，這種方式是最高效的，比找 1000 個藉口都好，而且解決問題後，也可以建立客戶的信任。Q3：請教下如何衡量產品最佳化專案的價值，可以從哪幾個角度思考？A3：還是從六要素出發，既然是最佳化專案，那麼基本商業邏輯裡應該是影響多少客戶，因為你已經不再追求單個客戶體驗，做最佳化的事情對客戶是否重要，對於你接收到的資訊是否覺得可信，以及投入產出比、機會成本、依賴。可以自己定指標，比如說有 10 個客戶打 1 分，有 100 個客戶打 10 分，有 1000 個客戶打 100 分，其他要素類似，也可以用 RICE 公式: RICE=Reach*Impact*Confidence/Effort。Q4：老師有沒有遇到過產品實現過程跟預期偏離嚴重的情況，如何處理？
A4：發生這種情況，通常是在立項之初沒有思考清楚。在前期沒有進行充分論證的情況下，草草啟動專案可能會帶來這樣的問題。在實際的情況中我遇到的比較少，如果是比較嚴重的話，個人建議調整方向或者是及時止損。有一個練習大家不妨嘗試，在做專案的某一個時間節點，去重新撰寫當時的立項計劃書，對照一下你的方向是否出現了本質的變化。
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