數字化時代的科技雙模，雙模IT成為過去式

作者：肖然 

內容來源：ThoughtWorks商業洞見

擴充閱讀：雙模IT核心的缺陷

面對數字化時代的挑戰，大型企業都將目光投向了自己的IT（或“科技”）部門，造成IT部門在過去三年時間開始大面積轉型。上一波網際網路原生企業，如阿里和騰訊，業務直接植根於IT平臺之上，創造了多種線上的新商業模式，成為了很多大型組織渴求的目標。

而大型組織的IT部門在此之前仍然是成本中心的定位，依靠大量COTS（commercial off-the-shelf）商用軟體系統，如ERP和Data Warehouse，來支撐大規模的業務運作。經年累月形成了業務賴以生存的中後臺，複雜的業務邏輯和流程處理讓這些系統長成了龐然大物，很難達成數字化時代要求的高響應力。金融行業仍然在經歷的“去IOE”歷程便是市場倒逼下的IT架構轉型。

為了應對這樣的挑戰，全球領先分析組織Gartner率先提出了雙模IT（Bimodal IT），隨後不同的諮詢機構也有“雙速”的類似提法。

基本思想是從需求視角劃分IT系統的治理為兩種模式。

• 模式一集中在完全理解的、能較精確預知的領域，它的目標是將這些領域從傳統的IT環境進化到更加適應數字化時代的技術，更強調持續的“可靠性”，像馬拉松運動員。

• 模式二面對的是未知的、全新的問題（如區塊鏈），目標是透過探索、試驗來駕馭不確定性的，這裡更強調“敏捷性”，像短跑運動員。

(Gartner 2016釋出的Bimodal 雙模IT，被很多大型組織IT和科技部門廣泛引用）

值得一提的是Gartner的雙模IT並非對應於瀑布和敏捷兩種開發模式，整個IT組織走向敏捷是數字化時代的必然。從這點出發，很多企業採用“敏態”和“穩態”的描述是存在歧義的。 

雙模（雙速）IT的侷限性

雙模（雙速）IT推出至今在行業內飽受爭議，從批判視角出發，很多專業人士認為這種分類的思維觀念阻礙了敏捷思想的全面落地，為本該全面改革的IT系統團隊提供了“藉口”；也有不少從組織創新視角出發的觀點，認為“短跑”是對創新的錯誤比喻，妨礙了組織建立數字化產品持續設計和持續運營的能力。

從最近兩年的組織數字化轉型經歷出發，雙模IT的提法確實已經不再適合於現代數字化業務的打造，問題不在“雙模”，而在於將IT作為整個科技轉型的出發點。

對於大型組織，普遍面臨著業務和IT合作的矛盾，這種矛盾源自於戰略層面的不對齊，不能歸結於簡單的速度和效率問題。在業務和科技專業部門設定的組織架構下，不可否認的是企業數字化戰略會被兩個部門分別解讀，從各自的專業立場制定戰略的執行。市場情況的快速變化在這樣的部門設定下很容易形成專業之間解讀的不一致，從而造成持續增強的摩擦。

從數字化戰略視角出發，每家企業固然都會有定位差異，但核心是希望科技真正融入業務，成為業務發展的核動力，僅僅從IT出發是完全無法實現此目標的，如何讓業務團隊具備科技思維是根本性的全域性問題。

從數字化轉型視角出發，植入科技基因是企業文化轉型的核心任務之一，真正的科技思維是從客戶的視角去洞察需求，用科技的手段去創造未來，單方面聚焦傳統意義上的業務或者技術都是南轅北轍的。

綜上，是時候讓雙模IT成為過去式，讓組織全面擁抱科技了，只有這樣我們才有可能幫助企業打造真正的現代數字化業務！ 

企業全域性視角的“科技雙模”

跳出傳統業務和IT劃分的侷限，讓整個組織開始採用科技思維會出現不同視角上的矛盾。從市場角度，我們看到了類似亞馬遜這樣利用科技快速實驗、迭代創新的業務模式，對於亞馬遜來說核心就是“客戶至上” —— 一切圍著客戶需求變。

另一方面，阿里中臺的發展過程，給我們呈現了面向業務進行科技能力平臺化的生動一課。這樣的平臺定位並不是直接面向市場的最終客戶，而是組織內部的科技能力積累。但其結果仍然是商業化的，讓阿里有底氣定位成為中國社會的“商業作業系統”。

從技術上看，這兩種模式的載體也有差異，面向客戶的更多是我們說的技術“前端”，更合適的稱呼應該是我們的數字化渠道，比如現在的Web和APP，未來的IoT和AR等。隨著數字化社會的深入，越來越多的數字化渠道已經是不爭的事實。企業需要持續探索透過不同渠道為客戶提供創新服務，這樣才有可能避免被科技顛覆。中國網際網路巨頭在移動支付上的表現已經是此方面教科書式的案例。

不直接面對客戶的系統經常會被我們稱為技術“後端”，或者說是中後臺。單獨的數字化渠道，如APP，是需要呼叫中後臺才能完成業務服務的，因為大部分業務邏輯都存在於後端系統中。較之前端，這些系統往往存在時間長，持續變化中縫縫補補，已經是很多技術人員口中的“遺留系統”—— 存在大量說不清道不明的業務邏輯和亂七八糟的整合關係。

顯然這些系統是我們構建平臺的基礎，“中臺”概念風行後讓很多企業有了推倒重來的幻想，但實際情況是業務連續性要求這些中後臺系統持續工作。這就要求我們不得不去“現代化”這些遺留系統，讓他們逐步走向我們希望的開放能力平臺。很多企業IT部門主導進行的服務化和雲原生改造其實就是在解決這個問題。

我們發現其實兩種不同的科技應用模式在逐步浮現，各自解決的問題和價值定位也被越來越多的企業決策者所接納。我們希望用“科技雙模”來明確提煉這樣的企業科技思維，並且將“科技”置於“雙模”之前以明確兩種模式的共性大於差異，而最主要的差異是上文剖析的在應用意圖上的區別，但服務的目標都是讓科技成為業務的核心組成部分。

（科技在大型組織裡的兩種模式，兼顧兩種模式才能真正讓科技進入到企業的文化基因裡）

這樣的“科技雙模”在中國的數字化發展過程中也已經逐步實現，最近兩年阿里中臺模式的成功為我們很好的詮釋了科技能力開放帶來的巨大商業潛力，不僅體現在透過網際網路的高速業務擴充套件，更是在於開放帶來的科技生態，進而驅動出的新商業模式和新數字化服務收益。而阿里前臺業務的創新能力可以說是時代標杆，其業務對於數字化渠道的利用堪稱典範。

數字化方面發展相當迅猛的華為，透過三年的持續組織變革讓這樣的雙模內嵌到了新型的組織結構之中。華為著名的BPIT（內部流程和資訊化部門）是其數字化轉型的核心部門之一，支撐著華為全球千億美金的鉅額業務。從傳統IBM時代的職能型組織 向數字化時代的敏捷組織轉型的過程中，科技基因的打造有目共睹，疫情期間快速崛起的實時辦公平臺WeLink便是這個轉型期間的產物。

由於華為本身科技產品公司的屬性，各業務單元都具備一定的IT能力，但即使這樣，在華為的持續組織變革中，為了強化數字化服務能力，更多的IT研發能力被注入到了各個業務單元，BPIT則採用輕量級的BET團隊對接各個主要業務部門。

利用華為自身的雲平臺，BPIT進一步打造了IT服務化平臺HIS，目的是能夠透過整合解決方案的模式支撐前臺業務的快速發展和創新，解決後端難用、重複組裝的問題。逐步在IT側形成了類似阿里中臺的能力開放平臺。

（華為BPIT組織架構，來源於公開演講資訊）

而強依賴於科技的產品及服務則歸於了各業務單元，比如WeLink平臺對外也是由華為雲來銷售和推廣的。一些涉及全球複雜業務的商業單元自身也開始了這種雙模的“裂變”，對內沉澱自己的數字化能力平臺，對外開始和客戶一起嘗試數字化產品及服務創新。 

“科技開放使能”的能力平臺模式

阿里中臺帶火了中臺模式，當然質疑的聲音也隨之出現，客觀上中臺的模式構建在大型企業的長期數字化業務積澱之上，小型輕量級或不確定性業務談中臺是不合時宜的。

中臺實際上是數字化時代平臺戰略的一種實現，在金融、物流、能源等領域的全球大型企業已經在自身平臺戰略方面進行了多年的投資。平臺思維不僅僅是中臺，而是面向數字化創新的科技能力產品化運營。這樣的思維觀念在資料時代已經成為一種共識，從目標出發，平臺思維有三大特徵：

• 移除孤島，提高效能：從敏捷開發到DevOps，一個核心訴求就是打破職能分工造成的僵化，形成團隊跨職能的端到端視角。而這種要求在數字化業務中持續拓寬，要求一個團隊更多從客戶視角去設計和運營，這必然要求平臺提供更廣泛的能力支撐。

• 支撐實驗，業務創新：平臺思維必須是成效導向，而非技術左右的。能力的強弱表現在面對市場不確定性時，是否能夠快速支撐業務去探索和試驗；在找到新商業模式時，是否支撐快速商業規模化。

• 建設生態，合作共贏：現代數字化業務不同於傳統業務的特點之一就是其開放性，能夠透過開放建立廣泛的合作生態，從而產生新商業模式和新業務收益。這種開放的能力是平臺必須提供的，也是平臺商業價值轉換最大化的要求。

(平臺戰略帶來的分層思考：中臺更契合於“能力平臺”，關注針對支撐業務的科技能力提煉。“技術平臺”隨著雲服務採用而逐漸成熟，大大提升了服務開放和運維的效率。“業務平臺”需要關注客戶旅程，支撐業技融合的數字化業務模式持續探索)

值得一提的是，這個能力平臺並非僅僅是大多數人認為的技術平臺（中臺流行帶來的誤解之一）。能力平臺的概念涵蓋了方法和實踐的賦能，好的科技不僅僅是工具，更多是思維觀念的轉變，類似設計思維（Design Thinking）這樣的新理念是需要透過能力平臺去全組織擴散的。從這點出發，不論是阿里的效能業務線，還是華為的BPIT，都正在重視作為企業能力平臺對業務賦能的科技使命。

“科技重塑業務”的業技融合模式

對於很多企業來說最重要的是正視科技的顛覆性，技術的進步本身就是這個數字化時代新商業模式崛起、老商業模式消亡的原因。技術並不單單是使能業務 —— “我們也要搭建自己的電商平臺賣產品”這樣的失敗嘗試很多企業都經歷過。要想利用好技術，必須讓科技進入到業務的核心。這就要求企業從以下兩點入手去打造這種業技融合的組織模式。

• 科技創新的持續業務嘗試：這裡有兩層要求，必須持續地嘗試科技驅動的創新，新技術的嘗試和應用是企業獲取創新靈感的必由之路；在此基礎之上，創新必須對準業務，強調客戶服務和體驗的成效，類似區塊鏈這樣新興技術的嘗試不能脫離業務場景。

• 技術進入企業決策層：企業董事會和決策機構需要打造科技思維，讓技術在最高決策層中有聲音，成為企業戰略發展的一部分。這意味著傳統CIO的重新定位，從過去的業務目標支撐，轉型為企業戰略制定的核心意見者，提供有遠見的科技發展視角。

業務和IT融合這個話題應該說是這兩年大型組織的必談話題，從“科技重塑業務”這個視角出發我們需要正視組織結構帶來的“不可融合性”。由於網際網路金融的衝擊，中國銀行業是最先感受到挑戰的，但組織架構（業務、IT分離）的傳統慣性卻限制了真正改進的落地，某種意義上造成了各大銀行紛紛成立科技公司，另起爐灶的行業現象。但我們的核心金融業務正在快速的數字化，本體的變革是不可避免的。業務和IT都必須突破現在的職能思維，主動去擁抱對方，才可能真正完成現代數字化業務的破繭重塑。

科技思維常態化的敏捷組織

區分不同模式有可能造成一些老問題的掩蓋，類似之前大家對雙模IT的詬病。在“科技雙模”上，我們強調科技思維的共性要求是大於科技應用模式上的差異。在業技融合模式上提敏捷，在平臺模式上保留傳統方式，是我們堅決反對的。世界上最知名的亞馬遜雲服務平臺AWS的組織結構是著名的2pizza自組織小團隊，敏捷開發模式成為一種預設。

從打造科技思維出發，面向現代數字化業務的敏捷組織應該具備以下的幾點共性特徵：

深入客戶洞察

持續透過共情客戶，提升親密關係，從中獲取差異性的市場競爭優勢。平臺模式下很容易在客戶定義上迷失，比如很多企業陷入的區塊鏈平臺建而無用窘境，很大程度上是由於技術主導的團隊在新技術的興奮中忘記了關注客戶，更談不上深入洞察、建立客戶場景認知了。

縮短上市時間

持續加快向客戶提供新產品和服務的速度，從而能夠捕獲轉瞬即逝的市場機會。“我們產品比較固定，每半年釋出一次可以了”，這樣的常見託詞沒有從數字化能力的角度去思考數字化時代的業務模式，當新機會出現時經常是悔之晚矣。當我們從現代數字化業務能力視角去審視核心競爭力時，就不難理解為什麼一個電商要一年釋出幾千萬次。

創新數字化收益

持續探索新技術與獨特業務流程，創造新商業機會。科技思維的一個顯著標志就是跳出了傳統IT成本中心的思考模式，對於企業來說科技應用的真正價值在於創造新的商業模式，從而獲取新的商業營收。這方面對於我們的傳統技術人員來說是非常挑戰的，這也是業技融合過程中團隊作為一個整體需要去強化的核心能力。

科技的應用模式隨著時代的發展會持續擴充，現在我們看到的“雙模”也許很快就會被其它更好的模式所改變或替代。但面向現代數字化業務的打造，建立科技思維這項組織文化轉型工作，在未來幾十年都會是領先企業的市場競爭力優勢所在。從這點出發，我們深信會有下一代的BAT在中國的數字化經濟中崛起。