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前言：
　　到底什麼是知識管理？知識管理在國內的發展現狀和未來發展趨勢怎樣，知識管理的方法和工具有哪些？“知識管理”在資訊化程式中的位置如何，它是資訊化的奢侈品嗎？這些問題是從事知識管理工作的人士都會考慮到的問題。帶著對知識管理理論與實踐等各方面的求知，記者走訪了知識管理研究專家夏敬華先生。
　　記者：您能簡單介紹一下什麼是知識管理？它現在國內的現狀是什麼樣嗎？
　　夏敬華： 經常在和企業人士交流的時候，都會問一個問題，一句話講清楚什麼是知識管理。說實話，一句話去說清楚知識管理確實挺難的。曾經聽到過一個企業老總對知識管理的樸素理解，他說老總每天的工作就是“把昨天的故事講給今天的人聽，把這邊的故事講給那邊的人聽，編寫明天的故事講給大家聽。”
　　這個講故事的過程就蘊涵了深刻的知識管理內涵——知道昨天和這邊的故事，這是沉澱知識的能力；把故事講給大家聽，這是分享知識的能力；透過講故事到達工作的目的，這是應用知識的能力；編寫明天的故事，這是創新知識的能力。
　　我也經常會從一個人的成長成功過程，來思考企業的發展問題。一個人從小到大，真正成熟的標誌往往並不是生理上的，而在於思維上的——你積澱了哪些核心能力？你的行動能力如何？你應對未來趨勢的學習能力怎麼樣？你是否善於吸收和分享知識？ 同樣，對於企業而言也是如此，一方面是看企業是否明白自己要管理哪些“知識”；另一方面則是看企業是否有效掌握了“管理”知識的技能。我想這就是知識管理的內涵，“知識”和“管理”缺一不可，抓不住“知識”的管理只能是鬍子眉毛一把抓；而沒有“管理”技能，則企業就可能像沒有記憶的人一樣，隨著專案的結束、人員的離開，知識可能也就消失了。
　　客觀來說，國內知識管理產業的市場正處於一個起步階段。起步階段的說法，一方面是說市場上已經有需求及相應的產品，並且市場的容量還在不斷擴大。就需求面來說，很多企業都已經意識到知識管理的重要性，知識管理成為這些企業保持並進一步擴大自身競爭優勢的有效手段；就供給面來說，一些知名的諮詢公司、管理軟體公司紛紛推出知識管理方面的解決方案，甚至出現了知識管理方面的專業服務商，這些廠商提供從諮詢、軟體到培訓等方面的眾多產品。從這些方面來說，知識管理市場是取得了一定的成果。
起步階段說法的另一面是指目前客戶對知識管理的需求大多並不是很明確，因為知識管理既關乎企業文化，又會帶來具體的管理機制的改變，同時也離不開IT系統的支撐，現在很多客戶對知識管理的理解或者僅停留在概念的層次、或者就理解為一套文件管理的系統，這樣的市場需要廠商對客戶進行正確地引導，提供較為系統化的解決方案，而現在市場上具備這樣實力的廠商還不多
　　記者：您認為什麼樣的系統能被稱之為知識管理系統？系統和管理之間的關係是什麼？
　　夏敬華：我個人認為對知識管理的理解有幾個層面.
　　一是思想和理念層面。從這個角度去看，很多管理方法(比如事後回顧,最佳實踐管理等)和IT系統(比如KOA、內容管理)等都體現了知識管理內涵。
　　二是系統層面。從這種功能和技術角度來看，現狀是很多KM類系統之間確實存在交叉。比如資訊門戶EIP具有內容管理功能，而知識管理系統常常也離不開一個門戶入口。在承認這種功能交叉的同時，我們還不能忽視一種趨勢，即它們會逐漸走向融合：比如OA會發展成為企業員工門戶EEP並逐漸融合於門戶；而內容管理也從協同商務的角度向整合內容管理方向發展，作為門戶的重要組成部分；而它們最終將融於超越於企業資源計劃ERP之上的企業知識化門戶EKP。
　　三是模式層面。工業經濟時代的科學分工管理造就了工業大發展的奇蹟，那麼在知識經濟時代，如何對知識型工作、知識型員工進行管理？ 這是一個很大的挑戰，知識管理會成為今天和未來組織的基本管理模式。既然是模式，就會涉及到更多的管理或技術要素，諸如一個企業的戰略、文化、業務流程、管理機制都會影響知識管理，而知識管理也會對這些要素起到能動作用。
　　至於系統和管理之間的關係，我覺得是相輔相承的，管理引導系統，系統支撐管理，系統的目標是“資訊知識化”，而管理的目標則是“管理和諧化”，只有實現了資訊知識化和管理和諧化，知識管理才真正達到了一定的境界。
　　記者：目前有哪些知識管理的方法和工具，在企業中哪些比較有效？
　　夏敬華：很多企業人士都問我一個問題，我的企業知識管理應該怎麼做和採用什麼方法？ 嚴格來說，這是無法回答的問題。一個企業或團隊就像一個球隊，球隊中的每個球員性格互異，在場上的位置、個人能力、技術特點也不相同，比如組織後衛負責場上的進攻組織，而中鋒則更多地承擔爭奪籃板球和進攻得分的任務。由於不同部門、不同崗位的工作要求、工作特點都會不同，因此要找出同樣的知識管理方法來是不現實和不合理的。
　　因此，對於企業來說需要根據不同工作的各自特點，設計出有針對性的知識管理方法，這些方法可能體現為IT手段，也可能落實為企業的管理制度。當然，在實踐中有一些簡單實用、甚至是企業在沒有正式提出知識管理之前可能就早在應用的工具，比如知識地圖、Checklist、AAR、講師制和導師制等等。這些方法如何能夠得到有效的貫徹執行，那麼將不但幫助企業保持業務穩定，還能夠實現加速發展。而這些行為更重要的意義還在於塑造企業的學習、分享和信任文化。
　　記者：請問您怎麼定義“知識管理”在資訊化程式中的位置？有一種說法是“知識管理”是資訊化的奢侈品，您這麼看待這種說法？
　　夏敬華：我是這樣理解資訊化程式的，即業務運算元據化、業務流程資訊化、業務管理知識化和業務決策智慧化這四個主要階段。
　　業務運算元據化階段的特徵是將日常手工事務性工作轉變為機器工作的過程，關注個體的工作行為和工作效率提升。該階段可以稱為“資料管理時代”，以MIS為應用核心。
　　業務流程資訊化階段的特徵澤是透過企業的管理重組和創新，結合IT優勢固化業務流程，關注整個組織的流程改進和效率提升。該階段廣泛開展流程梳理和資訊化建設，可以稱為“資訊管理時代”，以ERP為應用核心。
　　業務管理知識化階段的特徵是讓合適的角色在合適的時間、合適的場景獲取合適的知識和資源，系統推動企業管理生態的建立。該階段強調實現業務活動和管理活動的真正結合，以KM、協同、門戶等為代表。該階段可以稱為“知識管理時代”，以企業知識化門戶EKP為應用核心。
　　業務決策智慧化階段的特徵是在企業的已有知識的基礎之上，能夠智慧創造、挖掘新知識，用於業務決策、日常管理等，形成自組織、自學習、自進化的企業管理體制。該階段中，人工智慧、專家系統的思想將應用在企業管理領域中，屬於未來的主流應用。
　　從這個發展軌跡來看，談不上說知識管理是資訊化的奢侈品，應該講它是企業管理和資訊化發展的方向和必由之路。當然，是不是所有企業都馬上去推動知識管理應用建設，那確實還需要結合企業自身的發展階段和戰略重點去考慮。
　　但我相信，有洞察力的企業領導人一定會看到知識管理這個方向，因為他們知道一個平庸的人永遠都修不好漏雨的房頂，因為當下雨的時候無法爬上屋頂，而當陽光燦爛的時候屋頂又不漏。所以，優秀的企業和其領導者會有“在陽光燦爛的時候去修屋頂”的智慧，而這種智慧也正是知識管理所需要的。
　　記者：知識管理是否應該獨立存在，或者相對獨立存在？有些CIO感覺到知識管理離實際需要知識的人還是有個距離，如果能將它融合在具體工作中，可能就會相對容易操作 您對這個觀點怎麼看？
　　夏敬華：首先我認為，任何管理要素都不是獨立存在的.知識管理也不會獨立存在。我最近在中歐商業評論上發表了一篇文章，談知識管理實施成功的準備度問題，其中提到了幾個原則。比如戰略指引原則，由於不同組織由於其行業環境、組織特點、戰略選擇和知識特徵的不同，會導致該組織在知識管理戰略選擇上方向和路徑不同；還比如管理融合原則，因為知識管理涉及到人員、制度、行為模式等多方面的問題，實施知識管理時需要拋棄單純從技術出發的觀念，要將知識管理思想、理念和方法與組織現有的組織、制度和行為模式相融合。
對於每一個企業，它的發展戰略、業務流程、知識體系、技術平臺都會有濃厚的自身特色，如何把握其個性的東西，制訂出針對性的知識管理方案，是科學和藝術的結合。如果脫離企業整體管理體系來單單談知識管理，我覺得是沒有真正理解企業管理，當然也很難將知識管理做好。
　　有些CIO感覺到知識管理離實際需要知識的人還是有個距離，我覺得有幾個原因。一是知識管理是正在發展過程的體系，還沒有完全成熟，而任何一種成熟的管理模式，通常包括三個層面的內容，一是願景，二是體系方法論，三是支撐工具，這三個方面都成熟了，它也就更容易在企業中落地了。二是企業對知識管理理解的問題，很多企業一提到知識管理，還是想當然認為就是文件管理、專家系統之類的應用，但最終發現這樣的應用不一定能滿足所有業務的需要。三是如何讓知識管理有效融合業務問題，因為KM和業務應用系統不一樣，業務應用系統基於業務流程運作本身，更顯性化，看得見、摸得著。而知識管理則是基於業務流程，又超越業務流程，因此更需要管理者的管理洞察力，有了這種管理洞察力，才能更容易找到不同業務工作中所適合的KM方法,比如重大專案的知識經營傳播, 生產現場的最佳實踐管理,基於知識管理的客戶服務系統等等。我相信如果企業有這樣的思維去實踐知識管理，知識管理的價值一定會得以更充分的體現。

記者：企業處於不同的發展階段，在知識管理方面是不是應該採取不同的解決方案？您具體有哪些建議？
　　夏敬華： 肯定是這樣的，企業處於不同發展階段，其管理本身也是在動態調適的，比如從初創階段依賴個人英雄主義，到發展壯大後強調規範和制度化，成熟到一定階段後則需要二次創業精神。不僅僅企業發展是這樣，企業中的不同管理體系也是如此，比如企業HR的發展，同樣也會經歷從基礎人事管理到人力資源管理再到戰略性人力資本管理等不同階段。
　　我們的一個合作客戶—天獅集團，在其知識管理實施中，就採用了三階段模式。第一步是實施基於流程的知識管理，提出了PBKM理念，為天獅集團實行知識管理提供了理論依據。目前，天獅集團知識管理系統中已建立起包括行政、營銷、研發等各個方面的200多項業務流程。第二步是實施基於管理的知識管理，其內涵在於透過培訓、評價、激勵等方法形成一種相互學習、廣泛交流的組織文化和工作氛圍，建立一種知識共享的工作模式和機制。第三步則是實施基於戰略的知識管理，在這個階段中，知識管理一方面要幫助集團高層提供決策，加深對資料的分析，將這些有效資訊用於企業戰略規劃指導和管控模式的完善中去；另一方面要結合BSC體系，從天獅的戰略目標出發，尋找支撐戰略目標落地的核心業務知識體系，並結合核心業務知識體系的掌握度、編碼度、擴散度現狀和期望，設計有效可行的提升手段，從而形成知識管理對天獅戰略落地的有效支撐。
　　一般來說，對企業推進知識管理我建議可以採用以下的步驟。首先是以文件和流程為核心的基本應用，解決知識管理基礎層面的問題，然後可以往三個方向去發展，一是寬度發展，不僅僅關注文件和流程，還關注專家、社群，關於應用系統的門戶整合，不斷擴充套件知識來源渠道和覆蓋面；二是深度發展，更緊密的融入業務，在不同業務中發現和推進適合的知識管理方法和應用；三是高度發展，強調戰略導向和知識站位高度，不同週期內根據企業的戰略主題找到熱點知識領域，並對這些關鍵知識進行有效的經營傳播。
　　當然，在做這些具體工作之前，建議企業可以考慮前期有個知識管理診斷和規劃，為知識管理發展指明方向。而且這個規劃應該是動態的滾動規劃，並能夠納入企業戰略和計劃體系中去，這樣就可以從機制上保證知識管理的可持續推進。
　　記者：做好知識管理的成功關鍵在什麼地方？現在主要面臨什麼問題？
　　夏敬華：要做好知識管理，既需要方法模型，比如藍凌開發的知識之輪模型就在很多企業中得到了應用，但更需要企業文化的匹配和領導人的智慧。
　　我經常和很多企業說，什麼才叫成功的知識管理，可以用一個形象的比喻---那就是去觀察一下企業中那麼多部門和團隊，有多少是熱點，有多少是冰點。熱點的 特徵是“激情”、“分享”和“創新”，而冰點的特徵則是“冷漠”、“封閉”和“保守”。成功的知識管理就是要幫助組織湧現更多的熱點，儘量避免冰點的產 生。
　　所以從這個角度來看，企業領導和文化因素是決定知識管理能做到什麼程度的根本。比如英國石油BP，是國際範圍內共認的知識管理最佳實踐企業，它把最簡單的 知識管理行為發揮到極致，比如事後回顧AAR已經融入了英國石油的血液。這些行為並沒有強制性，要求員工完成某項工作之後必須填寫什麼、沉澱和輸出什麼， 但反而起到了更大的業務促進作用，它甚至成為了BP一種新的管理方式和文化，即T型管理――在公司內部自由地分享知識（T的水平部分），同時致力於單個業 務單元業績（T的垂直部分）。
　　當然，一下子達到這個高度很難，但假如企業領導人和企業文化沒有這樣的管理假設，那麼知識管理只會有“形”、有點“意”，但永遠達不到“神”的高度，就像某些二、三流畫家畫的畫一樣，永遠達不到一流畫家的水平。
　　記者：在世界經濟危機這個大環境下，您對上了知識管理的企業和沒上知識管理的企業有什麼樣的意見和建議嗎？
　　夏敬華： 我覺得對於上了知識管理的企業，首先應該感到欣慰，因為在經濟危機的大環境下，更考驗一個企業的內功，知識管理正是這樣一門內家功夫。但同時這些企業，也 需要自己審視一下，用知識管理的術語就是事後回顧(AAR)一下，看目前知識管理還存在什麼問題，有什麼樣新需求，從而形成知識管理的PDCA迴圈。
　　那些沒有上知識管理的企業，並不一定馬上就非要知識管理不可。首先還是要去找到自己經營和管理上的痛點，比如老客戶經營和服務方面、市場擴充方面、產品創新方面以及人才流失或成長方面存在什麼問題，而這些問題的解決之道可能正是需要知識管理來支撐的
　　所以，問題導向、目標指引永遠是知識管理的生存之道，解決不了企業問題、支撐不了企業目標的知識管理是沒有生命力的。
　　記者：您作為一個知識管理方面的專家，能預測一下未來知識管理會有一個什麼樣的發展趨勢嗎？
　　夏敬華： 知識管理本身在不斷地進步和發展，在知識管理研究研究和實踐中，有一些值得關注的方向。
　　第一就是KM和企業戰略目標體系（BSC）融合的問題，現在國外很多企業提出知識積分卡的概念，透過知識積分卡和平衡積分卡去關聯，實現知識管理對企業戰略目標的支撐。
　　二是知識型工作模式的分析方法，傳統的崗位分析可能對崗位的知識型工作特點關注得很少，怎麼樣分析不同崗位、不同工作的知識型的工作模式，然後再設計相應的管理機制、管理方法，也是一種研究方向。
　　三是知識管理怎樣向創新管理、向智力資本管理方向去發展，現有的知識管理關注企業記憶力的打造，在企業有記憶力的基礎上可能有更強的學習力、創新力，怎麼樣從知識管理走向創新管理、智力資本管理，是值得關注的方向。
　　第四就是門戶整合導向的知識管理應用，不僅僅關注文件和人，更強調跨系統的資料整合，以人為導向的門戶應用。
　　第五就是Web2.0式的知識管理應用，更關注每個個體，以人為本的知識管理應用模式。
　　記者：請您介紹一下從事知識管理領域研究與實踐最大的感觸是什麼？
　　夏敬華： 很多人說知識管理是知易行難，但從我個人的經驗來看，應該是知難行易。個人從最早接觸知識管理到現在已經差不多剛好十年，在這十年中隨著自身的實踐、管理 的感悟，對知識管理也始終會有不斷的新鮮發現。而最後卻又回到認知原點---知識管理是提升組織智商和發展加速度的有效手段，而知識管理要成功，需要企業 領導者的智慧和洞察力，需要好的企業文化氛圍，更需要實踐者的管理悟性和體系思維。
　　列夫•托爾斯泰說幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。我們也可以說，失敗的企業各有各的原因，短期成功的企業也各有各的法寶，但基業常青的企業大都是相似的。有效知識管理而形成的學習創新能力，可能看不見摸不著，但也正如此，往往也就學不會帶不走。