如何使用Wardley地圖實現產品能力的演進分析？

 
X軸的演進特徵說明：
一切都在供需競爭的力量下從左到右演變。因為只要透過使事情變得更好來獲得好處，就可以打賭有人會做工作來實現它。使用下表確定對映時事物的演變情況。（主要來自I-Space模型）

1. Genesis創世紀：處於Idea點子階段，代表在普及度上是稀有的，確定性上是不能確定的，在市場上也沒有出現過，市場認識屬於混沌階段，使用者感知方面可能是不理解、困惑或興奮驚訝；行業感知方面是競爭優勢不可預測，因為是創新，價值是未來會越來越高，在失敗性方面是可以容忍失敗，畢竟是一種嘗試，在市場行動方面是一種由直覺驅動的賭博；決策驅動因素方面是根據傳統文化。
2. Custom：代表新的實踐，是一種假設，這是消費增長比較緩慢，接受度不高，屬於I-Space模型的專家領域，使用者感知這是前沿或新興產品或服務。這個階段需要培育市場，進行培訓或市場的引導。這個階段的決策方式是分析綜合。上圖展示本文SaaS創始人/執行長的示例的主要階段。
3. Product產品階段：取得好的實踐效果，資料模型從上一階段的發散追求廣度，到現在收斂專一階段，這是消費快速增長，開始走向普及使用，你需要釋出產品維護操作安裝指南的細節資料，使用者感知方面是否會出現上癮或離不開的感受？這時不能容忍失敗，必須專注於持續改進，進行市場分析，傾聽客戶聲音，致力於降低成本，減少浪費，這時是高盈利階段，這個階段決策方式是基於分析和綜合；上圖的主要部分位於這個階段
4. Commodity商品：最好的階段，資料已經建模，代表的業務模型已經被公認，你的產品處於廣泛而穩定的普及階段，這是一個成熟市場，使用者感知方面是要樹立他們心目中的標準和預期，進入產量高但是利潤低的階段，依靠運營優勢立足市場，執行的效率可能是造成失敗的原因，這時市場進入指標推廣，這個階段的決策方式是：基於以往確定性經驗。上圖中Power電力處於這個階段

讓我們選擇“CRM”作為我們的能力。
就上下文而言，我們的 CRM 是公司的客戶關係管理流程。這通常由現成的軟體解決方案來處理。在這種情況下，讓我們假設我們“推出了自己的CRM”，即我們為公司構建了一個定製的 CRM 解決方案。
假設我們對 CRM 功能做出以下猜測：

• 開始時處於是第二階段：消費緩慢增加。在這種情況下，CRM 僅用於營銷和銷售。市場營銷使用它來建立公司的電子郵件列表，銷售使用它來跟蹤線索。除了這兩個用例之外，公司對 CRM 的採用率很低，而且它的使用遠非無處不在的普及。然而，兩個部門的新標準操作程式都在增加 CRM 的日常使用頻率。
• 進入第三階段：使用/適合目的的快速增加。隨著 CRM 的使用逐漸增加，公司員工每天都在尋找將 CRM 與現有業務功能整合的新方法。銷售和營銷在使用它時變得更加一致，並且兩個部門都使用 CRM 來滿足每週和每月的 KPI。
• 又因為失敗回到第二階段：為公司定製的 CRM 更具成本效益，而且根據貴公司的規格構建它非常棒。然而，它仍然比它應該失敗的頻率更高。這些半途不斷的失敗會影響確定性和普遍性的演進階段。換句話說，如果 CRM 失敗得更少，那麼 CRM 的使用可能會在您的組織中真正無處不在，並且其功能被員工深刻理解（Certainty）。

1. 首先對映
2. 分解元件

為什麼你應該先對映？
如果你在這個過程的早期……繼續前進。在中間大致挑選一些東西並繼續前進。
不要卡住。先貫穿一遍整個對映過程，然後回過頭驗證和改進地圖的特定部分。

如果您正在研究地圖以驗證假設並使模型“更正確”，那麼還有第二條路要走—分解元件。
如果你很難把它放在演進軸上，那就說明這個詞代表了多個概念。所以你需要消除歧義，這需要仔細考慮。
仔細檢查這件事。做筆記，勾勒出草圖或打電話給有思想的朋友。
將元件拆分為其組成部分後，您可以返回到第一步，即構建地圖的第一個版本。
 
 

上下文是關鍵
 您可能還需要一些時間來了解更廣泛的世界對這件事的看法。閱讀有關該主題的維基百科條目會有所幫助。與專家交談也是如此。有時，其他人已經對該問題空間進行了很多艱苦的思考，您也許可以採用他們的概念術語，而不必自己發明。