同樣的精益生產，為什麼別人行我就不行？

很多企業，看了西門子、ABB、豐田、海爾、南瑞集寶等一些先進企業的車間現場精益管理。透過用手機拍照、詢問一些關於精益生產系統、流程、廣告牌等資訊，就在自己的企業成立。

形式、看板內容、獎懲制度、設定精益角度甚至看板貨架都完全一樣。

可是過了一年兩年，自己的車間現場一直沒改變，感覺精益生產不適合自己的行業。

但是很快，當看到同行精益生產也在大放異彩的時候，不得不令自己魔怔起來...

從事精益生產多年，也看到了幾家企業在實施精益生產中的起起落落、成功與失敗，也和同行交流了一些原因。

領導不重視

決定精益生產成功的不是精益工具和技術，而是精益文化和氛圍的建立。負責文化和氛圍的人，當然是這個組織的老闆和領導者。

文化空而不空，氛圍有而不在，高層領導是否參與精益改進工作，群眾的眼睛是雪亮的。

高層領導是不是經常去一線現場，看到有什麼改進的地方，會拍員工肩膀鼓勵？高層領導會堅持參加員工創造力提升分享會嗎，會拍手叫好嗎？高層領導會參加改善積極分子頒獎儀式嗎？

當在精益改善之初遇到短期陣痛時，高層領導是鼓勵還是盲目？把精益生產看作是一個終身組織的問題，或者是目前的權宜之計.....如果精益管理是不成功的企業，不妨對比一下上面，問問自己。

實施方法不對

解決了文化和氛圍的問題，我們就來說說精益實現的順序。

第一，是開精益動員會，掛橫幅，大張旗鼓宣傳我們要實行精益生產而不是在內室裡孕育，沒有人認識她；

第二，是先鼓勵，這樣可以鼓勵精益先鋒。頒佈精益完善激勵制度，在企業最顯眼的地方張貼精益先進員工的大幅照片，企業親自頒獎等等；

第三，是先試點。改革之初遇到強大阻力是正常的，所以人員和專案的選擇非常重要。選擇相信精益管理的力量，願意挑戰自我的人加入第一改進團隊；選擇見效快、改革意識高的車間現場開展精益專案尤為重要。

第四，以上所有流程都需要一個經驗長的師傅帶路，時刻答疑解惑，監督執行。

簡單的事情沒有堅持

書本上有精益的工具和技術，看板模式和填充規則在其他企業也看到和學習過。為什麼不能成功？

為什麼不能把別人的整個流程、系統、看板複製回來，因為你不知道背後的小細節！

別人在現場設定3塊生產看板，你也根據葫蘆畫設定3塊。

但仔細看看。人們豎起看板已經10年了，看板上的資料每天還在準時更新。你才立了半年，資料是三個月前的。看，木板還是又髒又髒。

幾年來，還有人堅持每天在現場討論解決生產一線反映的問題。你能堅持幾周？

人們檢查現場6S，TPM，第一次和最後一次質檢，但他們有條不紊，堅守原則，剛正不阿，我們幾個星期後就開始數水果，經銷商輪流做...

精益生產沒有驚天動地的大事，只有雞毛蒜皮的小事。看板的維護、資料的更新、例會的持續性、檢查的嚴肅性、獎勵的公平性等。需要一個德高望重的高層領導的不斷監督。

精益工具技術不專業

任何事物都有自己的定位。釣魚有釣魚的技巧，破蛋的壓力，跑步的訣竅，精益生產也有。

比如生產做的6S，恐怕沒人知道。整理整頓工作現場，分清要什麼不要什麼，只保留有用的東西，去掉不必要的東西。做好管理的標記，知道東西，裡面有一些技巧。

快速換模是精益生產的核心，混流生產的前提和小批次多頻單件流的實施，境外時間準備、工裝設計技巧等成為精益生產從業者必備的技能；

看板管理，看板包括計劃看板、資訊看板、在製品看板等。這是實現pull 生產的硬控制方法，因為軟指令無法控制；

準時制生產，只在需要的時候，根據需要的數量生產需要的產品，不多一件，不少於一件，追求非庫存的生產方法，這是精益生產最高階別的生產方法。

當然還有一系列精益配套工具技能，比如工時管理，TPM，TQC，計件率管理，節拍，蜘蛛俠，拉，推，單件流，SOP，首末檢，供應商管理，倉庫VMI管理，產銷協調，物料配送管理等等。

透過精益生產自己的工作方法和工具使用等技術層面的專業指導，幫助員工開展各種精益改進工作。

未正確處理精益衝突

想象一下下面的場景：

一個大領導：時間緊，材料不齊，先說一下；

一個大領導：一天維護一次資料太麻煩了，改成一週一次；

一個大領導：不搞那種招搖的“精益”，做點實事(他所謂的)；

大領導：組長必須一件一件上線工作，每個人都必須到場...

精益生產向更深層次的推進，必然觸及生產上游環節的營銷和研發，建立產銷協同機制的銷售與運營計劃，需求計劃大面積不精準，精益生產所倡導的JIT和單件流無從談起。加強研發生產協同，改進產品開發流程，重視產品源頭工作。產品質量、成本、效率都是設計出來的，不是生產。

精益生產向更深層次的提升，必然觸及生產下游供應商。推廣精益供應鏈管理，在供應商之間建立真正的合作伙伴關係，加強供應鏈整體合作意識，降低牛鞭效益。

將精益生產向更深層次推進，必然會觸及企業的其他服務或資源提供部門，如精益辦公、精益財務、精益物流等。，否則也會嚴重阻礙企業精益管理的轉型和深化。

如果組織的領導不能正確看待這些相關的問題，認為是精益生產就去找麻煩，那麼精益到這種地步的改善就會消亡。

所以，這個工廠，這個企業，繼續在緊巴巴的螺螄殼裡慢慢走。

另外，要重點提醒。做精益之前，組織必須清理當前戰場：有沒有組織信任？有組織公正嗎？組織的承諾實現了嗎？有沒有組織共情？

如果沒有，我們先做這些事情，然後進行精益改進。否則，我們無法判斷精益的改進是否不成功，或者原始文化是否不允許任何管理的改變！

幾十年了，為什麼豐田還是精益生產的鼻祖，因為我們學不到他們在空中存在著什麼！

精益生產在於精益而不是生產；精益不是技巧，而是氛圍。它反映了一個企業的精神、文化和態度。

看似簡單的5S，國內有幾家企業能認真做十年，能堅持做下去的都是背後的管理心態！(結束)