每個階段都伴隨著消費者行為大改變，正是這些改變催生了新的包裝產品和其他創新，最終形成了新的產業和價值鏈結構。值得注意的是，在這三個階段，數字裝置和社交媒體的普及加快了變革步伐，並對行業的顛覆力量施加影響。
當前，線上購物的強勢崛起、全球範圍內包裝廢棄物的監管升級，以及消費者對可持續發展日益重視，使得變革的步伐越來越快。包裝企業CEO若想成功應對行業面臨的這一波挑戰，
需要明確意識到：新時代的領軍企業必須以面向未來的眼光革新自身商業模式和市場策略。
2019年，我們對規模超一萬億美元且龐雜多元的包裝行業進行了分析，得出了可能改變行業格局的五大發展趨勢：電子商務、不斷變化的消費者偏好、受擠壓的利潤空間、可持續發展及數字化。當時，我們預計這些趨勢將在未來5~10年提升行業的業績評估標準。2020年，受新冠疫情影響，食品安全和衛生成為影響行業的第六大趨勢。
總體而言，在供應鏈持續受到疫情影響的情況下，對於價值鏈上的客戶來說，功能良好且具有成本效益的包裝材料具有越發重要的戰略意義。從疫情後的新常態到2030年，包裝行業將面臨哪些機遇與挑戰？企業CEO們又該如何加以妥善應對？
前瞻未來，行業領袖需要深入理解包裝行業的發展歷史。在我們劃分出來的三大階段（見圖1）中，每一階段都伴隨著消費者行為的重大改變（維度1），這些改變推動了創新和新包裝產品的開發（維度2）。最終，在市場和全球環境變化的共同作用下，新的產業和價值鏈結構得以形成（維度3）。
由於發達地區的增長已趨於穩定，歐洲和北美企業開始進入新的高增長市場（如中國、印度和拉美），主要手段是收購或合資，但也有伴隨客戶業務增長而來的內生擴張。在該階段後期爆發的全球金融危機對包裝消費產生了負面影響，成本管理的壓力進一步加快轉向塑料包裝。然而，危機的影響因包裝終端使用領域而異：食品和飲料是必需品，因此包裝對於經濟衰退的抵禦能力更強；而工業產品和奢侈品包裝則更為敏感。
在這一時期，中國超越北美成為全球最大的包裝市場。儘管包裝需求的經濟中心發生了轉移，但歐洲、日本和北美的企業仍然位居行業前10，這主要是因為歐洲和北美地區的企業進行了超大規模的併購，而新興市場的行業格局一直處於分散狀態。從企業結構角度來看，私募股權在這一時期的活躍度大幅提高。
這一階段後期，民眾的可持續意識顯著提升：消費者開始對廢舊包裝對環境造成的危害發聲，並採取更多行動減緩包裝廢棄物的泛濫。其中，反對使用塑料吸管的浪潮提高了消費者對一次性塑料潛在威脅的認知。政策制定者也對公眾的強烈抗議做出了各種回應，例如，歐盟釋出了一次性塑料指令、對塑料袋進行徵稅，美國多個州禁止對塑料袋的使用，中國也出臺了食品服務包裝相關法規。
面對與日俱增的輿論和監管壓力，品牌商大力承諾產品將完全可回收，並更多使用回收材料。 非塑料基材（例如金屬、玻璃和紙）的使用量應聲上漲。儘管高漲的可持續性壓力催生了更加強烈的創新意願，但新材料的大規模商業化應用仍屬罕見，部分原因在於包裝行業無法找到物美價廉的塑料替代品。
同時，迫於上述壓力，企業對創新包裝商業化的投入力度加大，並進一步提升對成效的營銷宣傳（例如在包裝上寫明碳足跡）。另外，創新產品應兼顧可持續性和成本優勢，因此，包裝加工商可能需要考慮在產品組合中納入新材料，甚至是新的基材。基材還會再變化，只是這一次無論新材料還是舊材料，可用的選擇都更多。
未來幾年，隨著新材料產量的提高推動成本曲線下降，隨著生產者延伸責任（EPR）和徵稅壓力不斷擠壓不可持續包裝的利潤空間，可以預見許多包裝類別都將發生變革。
我們還預計，針對重複使用和再填充的新興商業模式與技術將進一步獲得認可與發展動力。然而，以上種種成效絕非唾手可得，需要真正的市場助力才能成功。可持續性的壓力也將給依賴處於淘汰階段材料的基材廠商帶來挑戰。隨著產品和資產逐漸過時，這些企業的領導者將不得不盡早做出戰略選擇：要麼留在原有領域，將成本做到最低，將效率做到最高，要麼大幅調整業務組合。想指望通過消極等待安然度過此次轉型變革是不可行的。
行業CEO們應系統全面地思考可持續性問題。除了打造可持續的產品組合外，還應儘快採取措施，降低在運營和供應鏈中的溫室氣體排放。
其中一個絕佳機遇就是數字化，尤其是電子商務。線上購物的增長正在為包裝需求創造和擴充新賽道，特別是可持續的保護性包裝和運輸包裝這兩個品類。【10】電子商務將從根本上改變市場需求：包裝將專門為電商量身定製，旨在提高供應鏈和在家拆包的效率，而非用於擺放在零售貨架上。
未來幾年，“可隨時出貨”包裝可能會成為品牌商管理成本和可持續發展壓力的必要手段。我們看到諸多電商巨頭以及中國等許多國家已經迅速啟用相關標準，擴大該類包裝的使用範圍，這將最終消除對二次包裝的大量需求。
包裝並非數字化引發的唯一領域。數字化帶來的機遇非常豐富，包括提升端到端客戶旅程、管理針對新客戶和現有客戶的產品線，以及更準確更全面地衡量客戶體驗。
從企業結構角度來看，CEO們應考慮變革的兩個方面。首先，企業將越發注重增長動力，並將非核心業務分拆為新的獨立實體。另一方面就是數字化賦能，主要體現在客戶參與、內部工作流程、供應鏈、製造自動化和決策提效中。包裝行業仍處於數字化的早期階段，但我們預計數字化將成為明確的發展重點和重要的價值創造手段，尤其是在當前原材料市場波動和貿易保護主義政策抬頭的背景下，數字化能夠提升供應鏈透明度並推動實現卓越採購。【13】
在新環境下，包裝企業CEO應如何開展管理工作？打造企業韌性是第一要務。我們對上一次經濟衰退的研究表明，具備韌性的企業【14】在經濟低迷與復甦期間均創造了超額的股東總回報（TSR)。這類企業具備一些共同特點，能在復甦階段脫穎而出。其中一點是充分倚重現有資源激發增長，比如將大量資源重新分配到關鍵增長領域。另一點是創新，包括業務模式及能力建設方面的創新。還有一個至關重要的特點是通過收購重塑業務組合，同時從優勢領域出發改善成本結構（例如降低採購成本、使用自動化技術）。
身處當今這一顛覆時期，市場面臨深刻變革，波動性有增無減，行業領袖可考慮採取以下六大舉措，打造企業韌性，把握新的增長，成功駕馭變革轉型。
- 可持續性方面：投資於消費者和監管方均重視的領域。
- 增長方面：通過精確識別增長機會，在競爭中取勝。
- 採購及供應鏈方面：以策略性的品類管理跑贏通脹，化解供應阻力。
- 定價方面：反向利用通脹，並以之獲得利潤。
- 人才方面：吸引、留存人才，並組織再培訓，讓工作崗位與員工相匹配。
- 數字化與電子商務方面：在流程的前中後臺全面採用數字化（包括使用自動化技術）。
上述舉措都不是全新理念，相反，有幾條強調的是要回歸本源。如，對人才進行再培訓，補齊在銷售和採購之間的關鍵能力短板。
企業將不得不在當前的外部環境（勞動力短缺、居家辦公）以及現有的新工具和技術（例如自動化）背景下實施這些舉措。從增長角度來看，不同細分市場（例如特定基材、地域和最終用途的組合）的表現與吸引力將保持顯著差異。企業只有做到精準判別，並量身定製精細化的營銷策略進入最具吸引力的細分市場，才能取得成功。
包裝企業CEO應整體審視全部六大舉措，並進行有機結合，認識到其緊迫性並切實付諸行動。試圖置身事外，對變革轉型視而不見，是行不通的。
作者：David Feber、Oskar Lingqvist、Daniel Nordigaarden 和 Matthew Seidner
來自：麥肯錫