如何說服賈伯斯？ - hbr

詢問所有知識以解釋事物的工作原理
改變某人觀點的第一個障礙是這個人的自大。我們都遇到過過於自信的領導者：他們不知道自己有不知道的事情。如果您直接喊出他們是無知，他們可能會變得防禦。更好的方法是讓他們認識到自己的理解與現實存在差距。
在一系列實驗中，心理學家要求耶魯大學的學生對他們日常物品（例如電視和廁所）如何工作的知識。這些學生對自己的知識非常有信心-直到要求他們逐步寫出自己的解釋為止。當他們努力闡明電視如何傳輸圖片和沖廁所時，他們的過度自信逐漸消失了。他們突然意識到自己所瞭解的很少。
試圖解釋複雜的事物可能會讓人感到羞恥，即使對於像史蒂夫·賈伯斯這樣的人也是如此。
幾年前，我遇到了康寧公司執行長Wendell Weeks，後者為iPhone生產玻璃。賈伯斯向他伸出援助之手時，這種關係就開始了。賈伯斯想要用堅固的玻璃覆蓋螢幕，但是他在蘋果公司的團隊對康寧的玻璃進行了取樣，發現它太脆弱了。
Weeks想到第三種方法來開發更好的東西。他對賈伯斯說：“我不知道我是否可以為你做不會破碎玻璃，但我很高興與團隊中任何有足夠技術知識的人交談。” 賈伯斯回答說：“我就有足夠技術！”當Weeks飛到庫比蒂諾時，賈伯斯試圖告訴他如何製作玻璃。Weeks不用爭論，而是讓他解釋了他偏愛的方法的工作方式。當賈伯斯開始講話時，他們倆都清楚賈伯斯不完全瞭解如何設計不會破碎的玻璃。Weeks走到白板上說：“讓我教給您一些科學知識，然後我們就可以進行很好的對話。” 賈伯斯同意了這一觀點，幾周後他最終勾勒出了玻璃的組成，包括分子以及鈉和鉀離子交換。他們最終還是按照Weeks的方式做。iPhone上市的那天，威克斯從賈伯斯那裡收到了一條訊息，訊息現在已經擺在他的辦公室裡：“沒有你，我們就做不到。”
 

讓固執的人抓住一條韁繩
改變人們觀點的第二個障礙是這個人的固執。。頑固的人們將一致性和確定性視為美德。一旦下定決心，他們的想法似乎就定格了。如果你他們提出問題而不是給出答案可以克服人們的防禦能力。
不久前，我認識了一位前蘋果工程師Mike Bell，他知道如何與史蒂夫·賈伯斯（Steve Jobs）相互“踢球”。在1990年代後期，貝爾正在Mac電腦上聽音樂，並因在房間裡隨身攜帶該裝置而感到惱火。當他建議建立一個單獨的盒子來播放音訊時，賈伯斯嘲笑了他。當貝爾也推薦流媒體影片時，賈伯斯反駁道：“誰會想要流媒體影片？”
貝爾告訴我，在評估別人的想法時，賈伯斯經常退縮以主張自己的控制權。但是當賈伯斯是一個產生想法的人時，他更願意考慮替代方案。貝爾學會了播種新概念的種子，希望賈伯斯能為之溫暖並給它一些陽光。
研究表明，提出問題而不是給出答案可以克服人們的防禦能力。您不要告訴您的老闆該怎麼想；應該告訴您的老闆。您可以讓她控制對話，並邀請她分享自己的想法。諸如“如果呢？”之類的問題 和“我們可以嗎？” 透過使人們對可能發生的事情產生好奇來激發創造力。
 

找到正確的方式讚美自戀者
自戀是改變思想的第三個障礙。自戀型領導者認為自己是卓越和特殊的，他們不會善意地被告知自己錯了。但是，透過仔細構圖，您可以誘使他們承認它們存在缺陷並且容易出錯。

研究卻得出了另一番圖景：自戀者實際上具有很高的自尊心，但自尊心卻不穩定。他們渴望地位和認可，並在脆弱的自我受到威脅時受到侮辱，拒絕或羞辱，因此變得敵對。事實上，研究在美國和中國都表明，自戀的領導人能夠表現出謙遜的：他們可以相信他們有天賦，同時承認自己的缺陷。要朝著這個方向推動他們，請確認您對他們的尊重。
1997年，賈伯斯重返蘋果公司擔任執行長後不久，就在公司的全球開發者大會上討論了一套新的技術。在觀眾問答環節中，有一個人嚴厲批評該軟體和賈伯斯本人。他說：“很遺憾，很明顯，您在討論過的幾個方面都不知道您在說什麼。” 您可能會認為賈伯斯以進攻實現防守，甚至可能把該人扔出了房間。相反，他表現出謙卑的態度：“當您試圖實現變革時，最困難的事情之一就是像這位紳士一樣的人在某些方面是正確的，”他補充說：“我欣然承認生活中有很多事情我不願意做。根本不知道我在說什麼。因此，我為此表示歉意。我們會發現錯誤；我們會修復它們。” 人群爆發出掌聲。
一點點讚譽可能是自戀者不安全感的有力解毒劑。
關鍵是要在與您希望改變主意的領域不同的地方讚美別人。如果您想讓自戀的領導者重新考慮一個錯誤的選擇，那麼說您欽佩她的決策能力是一個錯誤。你最好稱讚她的創造力。我們所有人都有多種身份，當我們對自己的優勢之一感到放心時，我們就會更樂於接受其他地方的缺點。心理學家發現，自戀者被提醒自己運動能力強或有趣之後，他們的侵略性和自私性降低。
蘋果開發者大會上的聽眾似乎對賈伯斯的自戀（如果……然後是個人資料）具有直覺上的欣賞。透過讚揚他的才智和重要性，他讓賈伯斯很高興地承認他並不瞭解軟體的全部知識。
 

不贊同不同意見者
勸說的最後一個障礙是不愉快，這是經常透過辯論來表達的特質。討厭的人決心壓制競爭，當您敦促他們重新評估他們的策略時，這就是您的目標。但是，如果您願意站出來而不是退縮，那麼有時您可以佔上風。
因為意見不合的人會因衝突而充滿活力，所以他們並不總是希望您立即屈服於他們的意願。他們渴望把不同意見趕盡殺絕。
當研究人員研究執行長如何決定提名哪些高管在其他公司的董事會席位時，事實證明，在與老闆達成協議之前習慣爭論的候選人更容易獲得提名，這表明這些候選人不是“只會說yes的人”。
在1980年代的Apple大會上，Mac團隊的領導者每年向一位敢於挑戰史蒂夫·賈伯斯的人頒獎。最終，賈伯斯（Jobs）提拔了每個獲勝者，負責公司的關鍵部門。
當蘋果的工程師提出製造手機的想法時，賈伯斯整理了一系列無法​​使用手機的原因。其中之一是智慧手機適合“口袋保護者”。他的工程師同意了，但隨後對他提出了挑戰：如果蘋果製造了一部手機，它是會多麼美麗和優雅？他們還利用了他對微軟感到的競爭壓力，提問以後會不會有Windows手機呢？賈伯斯很感興趣，但他仍然沒有被說服。
iPod的發明者和iPhone的共同創造者託尼·法德爾（Tony Fadell）告訴我，人們“必須作為一個小組一起工作，而不僅僅是在一次會議上，而且可能需要數週的時間，以使他改變主意或從另一場會議中從其他角度中看事物。” 對於iPhone，這種爭論持續了許多個月。法德（Fadell）和他的工程師秘密製造了早期的原型，從而消除了抵抗力量，
最終，一個主要的反對意見仍然存在：手機運營商控制著網路，他們將迫使蘋果生產出劣等的產品。團隊再次說出賈伯斯也懷疑的觀點：他能讓運營商按自己的方式做嗎？Fadell說：“如果我們有足夠強大的裝置，他可以讓他們簽署所有這些條款，從而消除所有這些障礙。”賈伯斯看到了潛力，並堅持了這個主意，贏得了這場戰鬥。“史蒂夫徹底重置了與運營商的關係，我一直覺得這是他最大的成就。“前Palm執行長兼Handspring聯合創始人唐娜·杜賓斯基（Donna Dubinsky）告訴我。
 

總結
公司或組織需要像賈伯斯這樣的強大而有遠見的高管。但是他們也需要像Tony Fadell和Mike Bell這樣的員工，像Wendell Weeks這樣的供應商，以及像觀眾一樣站起來在蘋果公司開發者大會上抱怨的利益相關者。
知道如何有效地應對傾向於過分自信，固執，自戀或不愉快。在動盪的世界中，成功不僅取決於認知能力，還取決於認知靈活性。當領導人缺乏質疑自己信念的智慧時，追隨者就需要勇氣說服他們改變主意。