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直面變革的力量(Facing the Forces of Change)是一種針對多個貿易領域的批發分銷進行未來分析的調查研究,旨在提供批發分銷未來整體態勢及分銷商、批發商的作用相關的洞察力。直面變革的力量調查研究報告初次釋出於 1982 年,目前已釋出了該報告第 10 版(即最新版):“直面變革的力量 – 重新思考互聯世界中的分銷”。根據其中的披露顯示,儘管批發分銷行業的許多方面在過去發展不錯,但隨著變化態勢日益複雜及顛覆性變革的出現,仍不斷面臨諸多挑戰。

快進到現在,如果要說與過去有什麼區別的話,那就是變革的速度和步伐已經遠遠超出我們的預期。技術飛速發展、資料量不斷劇增,同時對全球一體化的需求也日益增長,即便是最具遠見的公司也很難跟上變革的步伐。本執行報告是對最新版報告的更新,並提出了新的觀點,旨在幫助企業應對不斷變化的挑戰。

此外,我們還對“直面變革的力量:重新思考互聯世界中的分銷”中所呈現的一些趨勢和統計資料,以及一些值得重提的要點進行了更新,同時還重申了行動思路,增加了一些分銷商行動示例,更新了有關 3D 列印技術的介紹以及一項新發展 – 物聯網。在未來的幾年裡,將對分銷商產生影響的“變革力量”仍將繼續上演,而分銷商也有很多機會接受並利用這些力量來幫助提高他們的競爭地位。

重新思考分銷商的角色

如果您沒有不停地提醒客戶你所能提供的價值,客戶會很容易認為這一切都是理所當然。舉例來說,如果另一提供商能夠以較低的價格提供某一產品,便會導致客戶流失,即便最終客戶可能承擔了更高的新採購總成本。重要的是要確保我們能夠在客戶決定改變主意之前瞭解到這一點。舉例來說,Berlin Packaging 的董事長兼執行長,曾在 2014 年NAW 高管峰會期間說道,企業需要不停提醒客戶他們所能提供的價值。他還提到,Berlin Packaging 不僅僅是包裝行業的一家供應商,它還是幫助客戶增加銷售額、降低開支並提高生產效率的一種媒介,而包裝只是用來挖掘這些優勢的渠道而已。該公司的兩大主要優勢是庫存管理敏銳性和99% 以上的交貨準時性。

Berlin Packaging 每年都會通過兩次客戶評論對其績效進行量化。Andrew Berlin 介紹說,“在過去的三年裡,我們的客戶獲得了 2 億美元的增量利潤,這都是與 Berlin Packaging 合作所帶來的。”在近期由 Manufacturing Business Technology 釋出的、名為“您的庫存中套牢了多少價值?”視訊中,W.W Grainger, Inc. 的 Brian Norris和 Kevin Hartler 向我們揭示了這麼一組資料:如果算上人工和時間方面的額外費用,購買一個 10 美元物品的成本實際上接近 75 美元。此外,他們還估計,在客戶維護、維修和運營 (MRO) 的庫存中,約有一半的產品從未使用,或者處於不活躍狀態,而且有 40% 的資源時間耗費在“購物”活動中。他們把 MRO 庫存的成本比作冰山。產品的價格就是您在水平面以上看到的內容,而採購成本則是水平線以下的內容。

我們之所以很難討論採購總成本,原因之一在於客戶的衡量和獎勵制度。在不考慮採購總成本的情況下,採購代理多久會對激勵計劃進行一次調整,以期儘可能地降低產品的採購價格?改變客戶的心態或其內部工作方式都不是一件簡單的任務。通常情況下,該任務的完成水平遠高於採購代理或銷售代表的水平。對於最大的客戶而言,明智的做法通常是將雙方的財務團隊成員納入其中。這麼做可能會產生相當大的影響。 您的 CFO 上次與客戶會面是在什麼時候?

根據圖所示,差異化的功能有助於獲得獨特的競爭優勢。相反,如果某個功能屬於非差異化的行業通用功能(左下象限),則就需要採取一些措施,但或許通過外部合作伙伴來完成會更加有效。

舉例來說,一個客戶不太可能因為您具備最好的薪酬體系而決定購買您的產品。該圖左下象限中的哪些功能是您的客戶出於必要而執行的?這些任務是您進行擴充套件以便產生額外收入所依賴的核心競爭力或功能嗎?一種常用示例是供應商管理的庫存或 VMI。另一個示例是採購。您可能已經簡化了這些功能的流程,而這些功能比您的供應商或客戶的那些功能有效得多。通過這些流程,可採取更深入的 VMI,這樣分銷商便可接管客戶的採購功能。

舉 例 來 說 , C&S Wholesale Grocers 致 力 於 為 紐 約休利特的零售商Associated Food Stores 提 供 倉 庫 、 運 輸和採購服務,該零售商將其Associated、Compare、Met、Met Fresh 和 Metropolitan City Markets 等品牌許可給了紐約城區超過 350 家獨立擁有和經營的超市。

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