消費者登堂入室乃天下大勢。豐裕已經代替匱乏成為供給格局的新常態，網際網路基本消除了價格資訊的不對稱，口碑傳播促成了廣泛的消費者議價同盟，而當掌握取悅消費者訣竅的網際網路企業以勢不可擋的姿態向各行業滲透，傳統企業不得不全方位開展數字化轉型。於是，消費者從價值鏈末梢被推到價值網中央。生產要素向它匯聚，產業界限為之打破，組織結構為之顛覆，運營流程為之再造，商業模式為之改變，最終都是為了創造極致的消費者體驗。這時，產業協同需要新觀點。
沃爾瑪和寶潔通過對接後臺系統、共享資料庫以及共同制定提升計劃獲得了雙贏，利豐公司通過嫻熟地管理全球供應商網路實現超乎想象的生產效率和交付速度，Intel則派出工程師與軟硬體廠商組成聯合團隊以加快推出基於最新一代晶片的產品…這些協同案例大都耳熟能詳，但缺乏時代氣息。一方面，消費者強勢崛起，在這些案例中卻無跡可尋；另一方面，數字化浪潮深入推進，這些案例卻未充分體現。本文基於最新案例闡釋了以消費者為核心的產業協同模式，然後為傳統企業實踐這一模式提出建議。
（一）消費者成為產業協同新主角
企業一直被告誡要心存消費者，但長期以來，其執行卻主要靠企業家的軟性道德約束。而今，這一教條正在成為具有堅實基礎和硬性約束的行為準則，其表現形式不是把顧客當成虛無縹緲的上帝，而是把消費者當作對等合作的協作物件，通過切實有效的協同策略獲得競爭優勢。
1）消費者掌握生產資料
1998年，一家創業公司發現酒店經營者面臨一個棘手的問題：酒店空房即使以很低的價格出售也比空置要好，但為了保護酒店品牌並避免衝擊主流銷售渠道，酒店無法公開實施這一計劃。如何解決這個問題呢？這家公司設計了一種模式：讓使用者事先提交對酒店位置、檔次、價格的期望，為使用者匹配對應的底價“房間庫存”，成交前不展現酒店名稱，而一旦成交使用者必須接受。該模式甫一推出就大受歡迎，Priceline正是憑此崛起，現在已是市值高達630億美元的全球線上旅遊龍頭。
在阿里巴巴看來，未來的商業都將是消費者驅動的。阿里正在探索的重要方向是，利用其平臺上的巨量使用者為入駐店家在各個環節引入消費者協作，間接驅動製造業的改造升級。家電廠商如澳柯瑪、手機廠商如華為等都曾利用天貓平臺與使用者對話，調動使用者參與產品設計並取得了成功。通過資料共享計劃，天貓將沉澱的資料分享給廠商以指導其產品設計、研發、生產和定價，實際上充當了消費者協同的代理人。
Airbnb的業務模式是將旅遊者與旅遊目的地所在城市的閒置房屋或床位連線起來。這家創立於2008年的企業引領了共享經濟的興起，目前有160個國家的3.5萬城市的60萬套房源在它的平臺上展示，去年一年接待短租使用者超600萬，最新的估值達到100億美元。Airbnb的實質是一個基於資料的平臺，它蒐集城市、房屋、房主以及租客的各種資料，一方面將個性化的搜尋結果匹配給租戶，另一方面通過資料分析幫助房主制訂最佳的房屋租賃價格，然後為雙方的信用評級並識別欺詐。
上面案例的共同點在於，消費者都提供了某種資源。提供給Priceline的是消費者期望，對天貓及其合作伙伴實際上也是如此，而最終都以資料形式出現。在Airbnb案例中提供的是實實在在的房間，但對Airbnb而言，協作的關鍵仍在於相關的資料，既包括租戶資料也包括房主資料。如果說工業時代最重要的生產資料是機器，資訊時代最重要的生產資料可能是大資料，尤以個人資料為最。正是在這個意義上，掌握著個人資料支配權的消費者，才上升為企業紛紛爭取的協作物件。
2）資料驅動端到端個性化定製
大資料的作用將端到端貫穿企業運營的各個環節。未來企業的運營核心，可能濃縮在一個一體兩面的資訊平面上，一面是使用者的歷史、實時及預測資料，另一面是企業運營的歷史、實時及預測資料，兩個平面建立對映關係，使用者面的變化將觸發運營面的若干Trigger進而形成企業資源調配的指令，真正實現以使用者個性化需求為中心的運營。下面兩個案例初步體現了這幅圖景的三要素：使用者面、運營面及其對映關係。
總部位於中國青島的個性化定製成衣品牌紅領，近來成為學術界和產業界關注的焦點。經過11年的不斷摸索和積累，紅領自行設計了一個包含20多個子系統、完全由資料來驅動的數字化運營平臺。該平臺核心是一組叫做客戶密碼的資料，包括客戶的姓名、聯絡方式、身高、體重、社會家庭關係、個人愛好、衣著偏好、滿意度等等，一組客戶資料被錄入後，無需人工轉換和紙張傳遞，系統自動解碼並驅動自動配裡料、自動配線、自動配扣等後續流程。解碼的有效性依賴於紅領11年來積累的海量資料，目前已經可以滿足超過1000萬萬億種設計組合、100萬億種款式組合，足以滿足各種個性化需求。
與製造業不同，醫療、教育、餐飲等服務業天然就是個性化的，但這種個性化通常來自服務本身的不可標準化。現在，消費者協同也在改變傳統服務業，形成以消費者為中心的個性化。比如，自適應學習允許學生自行“決定”學習內容。這種模式致力於改變單向傳授、被動接受的線性教育過程，為每個學生提供量體裁衣的學習方案。基於網際網路的自適應學習平臺採集使用者學習過程中的各種資料，為每個使用者構建個性化的學習模型，進而將該模型應用於下一步的學習中，為使用者分配最適合的學習內容。類似地，隨著人類基因庫的破解，醫療專家正在試圖基於個人基因提供完全個性化的藥物和治療方案。
但總體來看，讓來自於消費者的資料真正地服務於消費者，是當前很多討論和實踐背後被淡忘的基本價值觀。比如，基於大資料的精準營銷旨在幫助產品找到對的客戶，而大資料的價值主張其實應該是幫助使用者定製對的產品。立場一旦轉換，大資料創新的重心就從前臺營銷向後臺供應鏈整合和內部運營轉移，而最終形成由資料驅動的端到端個性化定製流程，任重道遠。
紅領難能可貴地提供了一個製造業轉型的終局樣本，但對於各行各業的朝聖者而言，再花11年才能建立這一模式顯然已不可接受。紅領之所以能夠成功，主要歸功於它11年前就堅定不移地確立了個性化定製的業務模式並堅持不懈地以前端需求為指揮棒積累後端資料、優化後端流程、固化後端系統，而這個過程之所以漫長，很大的瓶頸來自於個人資料蒐集的效率較低。事實上，它一直通過代理商的線下渠道去承接一個個客戶。現在，個性化定製和C2B的趨勢已成為共識，對企業而言，勝出的關鍵在於如何更快速、更充分、更高效地獲取相關資料，縮短實現上述目標的程式，這構成了消費者協同策略的核心。
（二）傳統企業如何強化消費者協同
傳統企業要保持競爭優勢就必須順勢而動。實際上，消費者協同是數字化轉型整體戰略的重要模組。那些意識到消費者崛起以及商業環境網際網路化，並善於利用網際網路、雲端計算、智慧裝置、大資料等新型生產要素重塑產業協同模式的傳統企業，將成為數字化轉型的領先者。本文提出三方面建議：一是塑造消費者互動體驗；二是建立資料供應網路；三是駕馭資料供應鏈。
1）塑造消費者互動體驗
互動是協同的動作，協同是互動的結果，而為使消費者感受到邀約並參與其中，企業必須塑造體驗，也就是以服務為舞臺，以商品為道具，以消費者為中心，能調動消費者參與、值得消費者回憶的活動。互動體驗是消費者協同的最前沿，既要讓使用者體驗到愉悅，也要讓企業實現協同目標。值得強調的是，體驗看似僅發生在使用者介面上，但塑造體驗這一任務卻遠遠超出了UI設計和營銷策略的範疇，它甚至需要企業反思自身存在方式。
一是要善於在產品和營銷之外的環節創造體驗。使用者的注意力和時間正在向線上遷移，電子商務和社會化營銷已成為企業與使用者互動的必選項。然而，把使用者互動侷限於市場營銷範疇，進而將網際網路理解為新型營銷工具或渠道，那就大錯特錯了。網際網路應被理解為一個巨型開放社群。所謂企業網際網路化，就是將原本封閉的內部運營環節儘可能地開啟，全方位融入這樣的一個社群，進而最大程度地實現消費者協作。小米號稱有10萬“編外”研發隊伍。它每週五都會放出迭代更新的軟體版本，迭代的依據就是使用者在社群的反饋；當產品功能面臨內部分歧時，小米會將備選方案放在社群供使用者討論和投票。類似地，英國虛擬運營商Giffgaff通過將客服工作“開放”給社群使用者，實現了平均響應時間7分鐘、平均解決時間24分鐘的高服務水準。以這樣的方式與消費者協同，顯然要比單純的互動營銷更開放、更真誠、更有效。傳統企業數字化轉型必須做到：能夠數字化的環節都要數字化，能夠網際網路化的環節都要網際網路化。
二是要善於利用第三方合作伙伴的力量創造體驗。直接與使用者對話可能導致渠道去中介化，但其本質要做體驗的加法而非成本的減法。只會賣貨的渠道面臨壓縮，但一些互動體驗仍然離不開渠道合作伙伴，企業要做的是把它們以使用者為中心組織起來。比如，沃爾沃的車載系統能夠把故障自診斷結果通過雲端傳輸給其首選經銷商，經銷商會根據故障情況主動與車主聯絡。同時，沃爾沃鼓勵車主登入My Volvo網站建立個人主頁，可以將車輛資訊從雲端下載到本地，並據此預約經銷商的保養和維修服務。這個案例的核心在於，利用車聯網和雲服務，沃爾沃、經銷商與車主一起創造了一種三方互動體驗。再比如，微信因其社交性和互動性備受品牌商青睞。海爾針對電視、空調、冰箱等產品的使用場景特徵開通了垂直服務號。在遠端控制、使用者社群和售後服務等共有功能之外，空調服務號還提供室內外PM2.5值查詢，冰箱服務號則提供食材管理和健康膳食建議，並引入一號店生鮮支援使用者隨時補充食材。這些合作都提升了家電體驗的互動性。
三是要善於利用數字技術提升互動的智慧化水平。智慧化浪潮正在席捲各行各業，這種趨勢是消費者協同的一個側面。通俗地說，智慧化升級就是將傳統產品或服務改造為能夠響應變化的開放系統。需求變了智慧系統能夠自動識別並採取行動，場景變了智慧系統甚至能在使用者察覺之前做出響應，這無疑是極致的互動體驗。這通常需要一些技術手段。比如，迪斯尼公園面向遊客釋出的魔力手環不僅是電子門票，也不僅是快速定位遊客位置的工具，更是製造互動體驗的絕佳創意——根據手環上RFID發出的訊號，公園可以知道每個遊玩專案的排隊人數，為遊客合理安排時間提供建議，而遊弋在園內的各色卡通人物可以根據手環發出的資訊得知小朋友的姓名，然後親切地向小孩打招呼。事實上，手環等可穿戴裝置已成為蒐集客戶資料進而提供定製服務、觸發服務流程的重要依據。按照可穿戴裝置之父、MIT教授彭蘭特的說法，汽車也可被認為是一種大型的可穿戴式裝置，因為汽車就是通過不斷蒐集資訊向智慧演進的。
2）建立資料供應網路
案例表明，消費者協同對映著一個資料採集、共享、處理、分析並最終輸出行動策略的迴圈過程，在操作上的很多環節實際上是面向資料的。與沃爾瑪與寶潔建立在業務關係之上的資料共享不同，消費者協同對資料的渴望更強烈、眼界更寬廣，一條獨立於業務鏈和物料供應鏈的資料供應鏈漸漸成形。然而，一些企業認為自身並不擁有多少資料因而放棄了從中獲益的嘗試，又有一些企業認為自身資料已足夠充分因而將目光完全聚焦內部。實際上，它們都因對外部資料供應商視而不見失去了創新機遇，即使其他環節做得很好，其資料供應鏈的整體優勢也會削弱，尤其當競爭對手非常善於利用外部資料時。
企業首先需要了解市場上存在哪些資料。從供給側看，我們把資料分為政府開放資料、企業開放資料和個人開放資料。企業關注外部資料的目的，一是更全面地瞭解客戶，二是獲得更立體的消費場景。對於前者，個人開放資料為企業自身積累的使用者資料提供重要補充；對於後者，政府開放資料刻畫的巨集觀場景以及企業開放資料刻畫的微觀場景，企業可能更為需要。
政府開放資料浪潮席捲全球，與中國政府轉型訴求不謀而合。政府資料開放不僅意味著巨大的社會價值，對企業而言還意味著巨大的經濟價值。零售商可以根據當地經濟、人口和消費資料制定經營策略，家電廠商可以將氣象及環境監測資料整合到其遠端控制app，便於消費者做出更好的使用決策，而汽車廠商可以將實時交通、加油站位置等開放資料引入其車聯網服務平臺，提升使用者駕車體驗。
被孟山都9.3億美元收購的Climate 公司，其業務模式幾乎完全建立在美國政府開放資料之上。它的產品是意外天氣保險。使用者在網站上提交投保條件後，Climate會在100毫秒內綜合分析天氣預報、國家氣象局資料、土壤地質調查資料等，結合預測模型給使用者開出保單。孟山都稱，這筆收購旨在向已經購買孟山都種子和化肥的農民提供更多服務，並帶來200億美元的創收機會。
開放資料浪潮正在從政府向企業蔓延。作為主導企業構建生態的基石，開放平臺的重心隱隱從能力開放向資料開放轉移，BAT都有類似的計劃。日本、韓國的主導運營商Docomo和SKT不約而同地採取資料開放策略來構建移動醫療生態。Docomo Healthcare是Docomo與歐姆龍成立的合資公司，負責管理、分析和運營來自可穿戴式裝置和家用健康裝置上傳的海量使用者體徵資料。這些資料不僅用來給使用者提供專業的健康建議，還對符合要求的互補型企業開放。保險公司、運動器械品牌商、有機蔬菜提供商、綠色傢俱廠商、健身會所等廣義的健康服務提供商都可據此強化與消費者的協同。
其實，值得關注的企業資料來源不僅包括BAT和運營商等資料巨頭，還包括一些態度更為開放的新興企業。比如，恆溫器廠商Nest允許其他裝置互聯，將使用者發給Nest的資料以及它自身監測到的資料開放共享。這樣，惠而浦的洗衣機和烘乾機將會根據你的出行時間自動工作，當你啟動恆溫器“離開”模式時，LIFX牌的燈泡也會自動熄滅節省電力，等等。反過來，智慧手環鼻祖Jawbone也將自身資料開放給Nest讓它“學習”使用者的起居時間。這種圍繞共同使用者的不同消費場景交叉共享資料的模式被稱為“場景互聯”。
個人資料一直在使用者本身不知情的情況下被濫用，而今一些新平臺試圖幫助使用者獲得主動並順利成章地成為個人開放資料的法定代理人。比如，Datacoup鼓勵使用者將Linked-in、Twitter、Fousquare等社交資訊對該平臺開放，一方面使用者可以獲得全面的網路畫像以更好地瞭解自己，另一方面使用者可以選擇將資料匿名開放給他們喜歡的品牌（廣告主），並由此獲得每月支付的佣金。Meeco則推廣以隱私保護為賣點的個人雲和瀏覽器，試圖說服使用者將所有的隱私資料都集中到其平臺上進而方便使用者統一管控。
企業還需要了解市場上存在哪些資料供應商。從價值定位上看，有些供應商主要定位為資料採集環節，有些供應商定位為資料整合增值環節。從運作模式上看，有些供應商另有主業而資料供應僅為其衍生業務，有些供應商則完全聚焦資料供應來開展業務。按照上述兩個維度，我們可以把潛在的合作伙伴分為業餘採集型、專業採集型、業務整合型和專業整合型四類。
目前企業更關注微博、微信、電商、運營商、銀行這些本身具有資料採集能力的供應商，但他們通常並未建立獨立的資料供應業務體系，也就是說它們屬於業餘採集型夥伴。此外，還有一類專業採集型夥伴，在各自的專業領域精耕細作，專注於提供本領域內高質量的資料，比如統計、氣象、地理測繪等政府部門。專業採集型夥伴還包括以眾包形式存在的分散式網路。比如，紅領要啟動個性化定製流程首先需要為客戶量體。這時，社會上廣泛存在的乾洗小店成為紅領的爭取物件，小店幫助紅領獲取客戶資料，紅領與這些小店分享利潤；再比如，Airbnb僱傭全世界的自由攝影師去拍攝房間照片，這樣既可以提高照片的吸引力，又可以保證照片的客觀性，增加了對潛在房客的吸引力。
上述兩類合作伙伴是目前資料來源的主要提供者，但專業整合型夥伴的崛起將是一個值得關注的趨勢。一方面，由於需要資料的企業以及企業對資料的需求快速增長，資料運作專業化的市場條件日益成熟；另一方面，由於資料處理成本持續下降和開放浪潮的深入發展，資料本身的稀缺性將會下降，而在多資料來源之間的搜尋、甄別、整合的價值越來越大。
比如，Datacoup實際上是專注於個人社交資料的專業整合者，它的進一步發展將：1）降低企業與Twitter、Linkded-In等業餘採集型企業分別談判的交易成本；2）通過有效整合多源資料提升資料對企業的價值；3）一次性進行技術上和法律上的處理，降低了資料開放的整體成本。類似地，Datamarket則專注於政府開放資料，將來自於幾十個資料來源的各類開放資料按照主題、行業和地域分門別類，結合視覺化工具呈現給使用者並支援API呼叫。
3）駕馭資料供應鏈
在強調消費者與資料供應的同時，強調一下企業自身的管理能力是非常必要的，因為只有具備相應的駕馭能力，才能確保內部外部資料有效傳導轉化為價值，進而構成消費者協同的正向迴圈。
傳統供應鏈最棘手的物流瓶頸在資料供應鏈中並不存在，但資料供應鏈柔性和敏捷性的表現仍然差強人意。大部分企業可以通過供應鏈管理平臺清楚地知曉物料的屬性、所處的運輸環節以及目的地和用處，有了RFID等物聯網技術後更是如此。資料供應鏈管理遠未達到這樣的水平，很多企業不清楚需要對哪些資料進行管理以及如何管理，也不清楚資料來自於何處以及該如何使用，資料質量的得不到保證，資料衝突時有發生，資料分析不能靈活地響應業務需求。某種程度上這是由於資料管理本身的複雜性所致，但更重要的原因可能來自企業內部，突出體現為組織不支援和工具缺乏兩方面。
傳統企業應通過組織創新強化面向資料的職能。一方面，當前的IT組織大多是面向系統的，不同的系統功能服務於不同的前後端職能，IT部門職責在於確保系統穩定和功能完善，而面向資料的職責並未被明確定義；另一方面，IT仍被大多數企業視為輔助性活動，與前端部門的甲乙方關係根深蒂固，很難實現資料驅動的業務創新。企業可以通過組織創新來改善上述問題。一是在公司高層、職能管理和執行體系三個層次全面加強資料相關職能的定義並理順流程。為保證變革槓桿的有效性，全職的首席數字官、獨立的資料職能管理部門、獨立的資料服務中心，在大型傳統企業中上述配置至少要實現一個。二是授權資料部門（或資料高管）開展基於資料的業務創新並配置相應資源。資料部門可採取類似於創投孵化器的運作模式，把資料資源作為吸引創意的核心資源，小範圍試點並快速迭代，當業務規模達到預設標準後移交業務部門。
傳統企業應引入先進的資料資產管理平臺。一旦至上而下地明確了資料相關職責，資料治理機制就會提上正式日程，這時需要選擇正確的實施工具。新技術平臺需要滿足大資料、實時性、安全性等技術要求，也需要具備後設資料管理、知識圖譜、視覺化等功能要求，但更值得強調的是理念和架構上的領先性，即資料資產化、管理端到端和開放透明。資料資產化是指將資料比照為可增值、可交換的資產，對資料所有權、使用權、收益權等資產屬性加以管理，並支援資料的登記、評估、買賣、審計等類資產操作；管理端到端旨在落實數字供應鏈的理念，企業需要實現對數字實體（Data）類似於對物理實體（Thing）的關注，定義並持續記錄其位置、動作、狀態等資訊，做到過程的可追溯、可預測、可干預；開放透明則強調對多邊商業模式的支援，滿足多資料來源（內外部）和多資料使用者（內外部）靈活接入和訪問。
（三）總結
傳統的產業協同是以企業為主體、供應鏈為核心，為實現整體鏈路的通暢、高效而建立的模式。消費者協同將協同主體從企業擴充套件到消費者、將協同核心從供應鏈轉換為需求鏈、將協同目標從資源利用的有效性轉換到需求滿足的有效性。如果說供應鏈協同旨在把事情做好而把事情做對缺乏關注，消費者協同則旨在找到對的事情，併為事情做好提供依據和指揮棒。
消費者協同已經在那些領先企業中得到了充分重視和踐行。10月15日，聯想宣佈成立一家全新的智慧終端公司，公告稱該公司將用網際網路思維打造產品，專注於利用網際網路的業務模式在銷售、營銷和產品開發等環節與消費者進行深度互動。新希望六和股份有限公司聯席董事長，陳春花教授在寫給管理團隊的信中提到：基於飼料技術來創造價值，基於料肉轉化來界定價值，沒有真正從產業鏈、最終消費者價值來評價、創造和界定行業的價值…要讓農牧產業具有持續的價值，一定要真正理解消費者，一定要真的能夠把消費者作為思維的起點，作為行業整體價值的依據。
消費者協同並未否認傳統供應鏈的價值，而是要求企業在傳統供應鏈之外增加一條相對獨立的資料供應鏈。這條供應鏈旨在整合內部資料來源和外部資料供應商，從個人資料和場景資料中解析出個性化需求，進而驅動企業內部運營，最終塑造極致的使用者互動體驗。最後，數字供應鏈與傳統供應鏈一樣面臨柔性和敏捷性的挑戰，企業需要訴諸組織創新和技術創新加以克服。
作者 侯巨集 投稿