面對疫情帶來的諸多挑戰，“冬眠”式的消極等待並不能幫助企業走出寒冬。唯有前期積蓄力量，為市場恢復期的激烈競爭策戰術、謀佈局，才能在“寂靜之春”結束後迅速啟動資源、搶佔先機。
除了提供高效體貼的退款服務外，旅遊企業還可更進一步，利用加碼的貼心服務提升客戶忠誠度：
1) 急人所急，主動解決痛點。時值特殊時期，旅遊企業可以換位思考，主動識別旅客亟待解決的問題，判斷除了退票和改簽外，他們是否在衛生安全、住宿和出行工具的選擇等方面存在未滿足的需求。有餘力的企業大可在官方規定的基礎上更進一步，即便短期可能蒙受損失，但長期來看，這種對消費者的善意之舉定能有所收穫。例如，錦江酒店就在春節期間主動接納被困外地的湖北同胞入住，一舉贏得社會聲譽和客戶口碑的雙豐收。
2) 敢為人先，勇於雪中送炭。一位經歷過SARS疫情的旅遊業高管表示：“客戶會記住特殊時期的善意之舉。”企業可以主動出擊，趕在行業之前針對最核心的客群釋放優待政策，以最小化他們在疫情期間遭受的損失。例如，國航就於2月4日宣佈貴賓會員將享受自動保級政策。此乃國內航空業的首例，也帶動了其他航司的紛紛效仿；洲際酒店集團（IHG）於2月18日率先宣佈延長酒店會員會籍12個月，成為國內酒店業的首例。
1) 兵貴神速，搶佔信貸額度。製造業和重工業等基礎性行業與國民經濟息息相關，相比之下，隸屬服務業的旅遊行業並沒有享受到太多的融資政策優惠。因此，面對金融機構較為有限的融資供給和風險胃納，業內企業更需快人一步，這樣才能“先到先得”，佔據稀缺的信貸額度，並與金融機構建立起長期的戰略合作伙伴關係。
2) 同舟共濟，識別長期夥伴。與供應鏈各方共戰疫情的危機中，企業亦可戰略性地關注那些伸出援手、“濟困解危”的夥伴，作為建立長期戰略合作關係的參考。與此同時，有餘力的旅遊企業也可主動向合作伙伴給予幫助，鞏固關係。攜程近期便發起了“同袍”計劃，推出了10億元供應商合作伙伴支援基金、免除近8000家全國旅遊門店3個月管理費、酒店營銷費用減免等10項同業支援舉措。荷蘭飛機租賃公司AerCap的CEO則表示，“有些航司已經跟我們合作了40多年，我們會透過延遲租金等方式來為他們提供幫助”。
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除這些較為常見的操作外，部分企業還在一些細節的處理上更上一層樓：
1) 決策果斷，敏捷執行調整。管理層應迅速進行全年預算調整，預估各財務抓手落實後的缺口，並制定人員成本的短期調整方案。在執行上述舉措時應採取敏捷工作方式，高效溝通，充分動員。例如，某航空公司高管在回顧“非典”疫情時曾表示，“覆盤當時的應對，我們應該更及時地啟動無薪休假計劃，以避免出現市場恢復時員工仍休假未歸的情況。”
2) 身先士卒，保留核心能力。企業在規劃時應遵循“自上而下”的原則：管理層應作出表率，承受更高比例的降薪和無薪休假，儘量保障基層員工的生活並減少人員流失。即便不得已要“壯士斷腕”，企業也應甄別出關鍵崗位，保留擁有稀缺技能的員工。華住集團在本次疫情期間就將減薪集中在高管層級。某國際連鎖酒店集團於“非典”期間採用梯級式“無薪休假”，總監、主管和基層員工每月分別休兩星期、一星期和5天。
3) 善意回報，形成良性反饋。作為對員工“共克時艱”的感謝，有條件的企業在走出危機後，可以考慮補償那些疫情期間願意接受無薪休假的員工，以增強企業凝聚力。國泰航空曾在“非典”疫情期間鼓勵員工自願無薪休假，省下3億港元安度危機。待財務情況好轉後，公司補發了所有員工的薪資損失。今年，該公司在疫情之下再次鼓勵員工無薪休假，收到較好的反響。
1) 挖掘需求，打造臨時產品。企業可在主業無法正常運轉時，敏銳捕捉市場變局中催生的新需求，探索資源的新用法，並推出滿足消費者急需的臨時產品。例如，南京世貿濱江希爾頓酒店就提供了1~2周的“隔離套餐”，其中包含了江景房、一日三餐和洗衣優惠；訂房平臺深捷旅則在其用於提供周邊遊預定和酒店預訂的小程式上，臨時上線了酒精噴霧等衛生防護用品和日用品的售賣。
2) 匹配技能，出借對口能力。企業應盤點閒置的服務能力，積極對接技能門檻匹配、有對口需求的企業，以出租服務能力的方式來收回人力成本，甚至獲取額外的營收。例如，攜程曾於“非典”疫情期間將閒置的呼叫中心出租給招商銀行，促進信用卡電話銷售；旅遊業招聘平臺最佳東方則聯合菜鳥網路，發起了旅遊業共享員工計劃，旅遊企業可以據此對接用工需求旺盛的商超、物流配送等行業。
3) 巧思跨界，開闢“副業”收入。除去盤活自身的閒置資源和服務能力外，旅遊企業也需要跳出思維侷限、銳意創新，在確保可行性和協同性的基礎上，“跨界”創收。例如，成都香格里拉、成都希爾頓等星級酒店均推出了外賣服務；同程國旅則與私域流量企業咪店合作，將數千名銷售經驗豐富的旅遊顧問轉移到線上，為生活品類交叉帶貨，單日銷售流水突破千萬元。
在此基礎上，企業可嘗試在運力佈局和資料合作兩方面更進一步：
1) 盤點供需，靈活轉移運力。國際郵輪與航空公司可根據各業務板塊需求進行全球排程，特別是從疫情結束後可能相對復甦較緩慢的線路調出閒置的運力。例如考慮到國際航線的疫後恢復時間通常久於國內，美國飛機租賃公司Air Lease Corporation正準備將部分飛機從中國調往歐洲以迎接暑期高峰，補充因波音737 MAX禁飛而損失的運力。
2) 跨業聯盟，建立資料平臺。運力的靈活調整很大程度上取決於對於未來出行客流的精確預估，但資料割裂是旅遊業各垂直領域存在已久的痛點。號召力較強的業內企業可在此時挑起大梁，牽頭成立行業資料共享平臺，在納入出行、景區、酒店等立體資料的同時，實時監測與疫情恢復相關的各類公共衛生指標，既可提高調整運力佈局的準確性，又能建立益於行業各方的風向標。
在上述舉措的基礎上，企業還可透過以下差異化舉措，進一步強化團隊的凝聚力和使命感：
1) 高管牽頭，增加溝通頻率。疫情期間，企業管理者可以提高與員工溝通的頻率，及時、透明地告知企業的真實情況和計劃，鼓勵更多一對一的交流。這種高效溝通方式不僅可以減輕員工焦慮，避免不必要的猜疑，還能增強員工在企業中的歸屬感和參與感。
2) 化“閒”為“寶”，體現人性關懷。企業可將閒置的場地和物資靈活轉變為員工可享受的“福利”，為已經實地復工的員工舒壓。以某國際連鎖酒店集團為例，“非典”後期，該企業將閒置的宴會廳改造為臨時的員工俱樂部，在保證衛生安全的前提下，安排桌球、乒乓球等室內娛樂設施供返工人員使用。不僅有利於加強管理人員與基層員工之間的交流，更有助於鼓舞士氣、凝聚人心。
3) 線上培訓，強化企業“內功”。企業還可利用復工初期的充裕時間，組織一系列遠端培訓專案，重溫公司使命願景，並幫助員工提升專業能力。以春秋旅遊為例，公司推出了為期一個月的培訓課程，共計35門課，涵蓋了包括公司制度、企業管理、業務能力、目的地知識在內的各方各面，幫助員工利用難得的時間充電。
市場恢復期是企業“劫後餘生”的第一場大戰。考慮到旅遊業的節點性和即時性，已然失去的春節、即將受挫的五一，以及可能縮短的暑假都將把這場競爭推向白熱化。因此，企業需要更多時間思考總結、調整戰術。我們認為，旅遊企業可針對三項準備工作進行提前部署：
1) 把握分寸，保持社交熱度。鑑於消費者目前仍難以規劃下次旅遊行程，整個行業都在大幅削減營銷預算。不過，業內企業仍可繼續透過社交渠道發力，以保留自身在消費者心中的位置。比如，企業可以圍繞低調向善的品牌形象進行傳播，突出社會責任；企業還可創作以旅遊為主題的趣味性內容，透過小程式和線上活動來喚醒消費者對旅遊的回憶與憧憬。比如，馬蜂窩在疫情期間上線了“大家一起雲旅遊”等系列活動，邀請網友分享過去的旅行照片和體驗。萬豪集團則以一則“我們等你、武漢加油！”的影片，向疫區送去來自其五湖四海員工的鼓勵和祝福。
2) 調研客群，定製精準策略。透過充分的市場調查，企業可以明確識別出首批迴歸的客群，根據他們對疫情剛結束階段的特定預期和擔憂，制定更加精準的營銷計劃。比如，香港迪士尼在2009年H1N1流感疫情期間就做出了判斷，認定本地家庭客群將是恢復初期的第一批消費主力軍；在深入瞭解客群需求後，迪士尼圍繞當地醫護人員開展了感恩主題活動，不僅打消了消費者對衛生安全的顧慮，還營造了迪士尼的公益形象，促使入園人數迅速回暖。
3) 合縱連橫，提升目的地賣點。“眾人拾柴火焰高”，旅遊業中的每個單體力量都有限，要想整個行業得到提振，各企業需避免單打獨鬥。企業可在各地旅遊局的組織下，提前與航空、酒店、景區運營、旅遊社等其他業者合作，共同為遊客勾畫以目的地為主題的價值主張，以全方位的旅遊體驗和豐富的內容為賣點來刺激需求。例如，“非典”期間，國泰航空公司就與香港旅遊局及其他業界同行合作，籌備數月後推出了極其成功的“世界最大歡迎”活動。在2020年2月26日，香港政府在最新一份財政預算案也提出向旅遊發展局額外撥款逾7億元，以在疫情過後加強對外推廣，重振旅遊業的建議。
麥肯錫認為，管理層在積極最佳化內部流程的同時，還應積極將視野朝外看，大膽暢想疫情結束後整個行業在供需兩端的動向。一方面，企業可以藉機識別潛在的優質收購與合作；另一方面，企業還能預判消費需求的未來走向，並調整策略和產品。
1) 主動出擊，把握併購機遇。市場低迷期往往也是企業整合優質資源的黃金時段。這不僅包括對頭部企業的整合，也包括對垂直領域中活躍的初創企業的整合。比如，2008年金融危機期間，達美航空併購了西北航空，成為彼時全球最大的航空公司；線上旅遊平臺巨頭Expedia透過收購歐洲品牌Venere，進一步推進了全球佈局等。
2) 敏銳嗅覺，預判需求演變。且不談疫情引發的健康擔憂，漫長的居家隔離多少會給消費者的出行心態和偏好帶來一定變化。無論企業是以資料為導向，還是直接觀察使用者偏好的改變，快速形成判斷並自我調整的企業將有機會走在趨勢前端。例如，中國遊客是否會更偏好自助、小團等出遊方式？是否會有一波新的小眾目的地開始走紅？
3) 顛覆常規，勇於商業創新。每一次危機都可能催生新的客戶需求，帶來新的商業機遇。旅遊企業可以嘗試對陳舊產品和服務模式進行革新，大膽啟用新興科技甚至試點新型商業模式，藉以捕捉此前無法想象的藍海市場。共享民宿出租平臺模式正是在金融危機期間抓住了新的供需訴求開始創業，孕育出引領新型商業模式的獨角獸。
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