今天我們們第一課，來講講大家一直很關注的資料中臺。其實，資料中臺也是企業資料管理的一部分，甚至可以說是很重要的一部分。

一、什麼是中臺？

這其實是一個老生常談的概念了，中臺，顧名思義，就是在起中間作用的東西，前有前臺，後有後臺。

對於中臺每個人可能有不同的理解，行業裡也沒有嚴格的定義，但我更認同其中一個說法就是：中臺是企業級能力複用的平臺。

 

那這句話怎麼理解呢？

既然核心是能力複用，業務流派認為中颱其實是一套思想，只要能夠實現能力的複用，滿足降本增效的企業目標，採取的所有措施，和一切可複用的能力都是中臺的範疇，所以中臺是一種組織方式。

而技術流派的人則認為，既然是能力複用的平臺，就一定要有支撐複用的工具，就必須定義一套技術規範來支援複用，中臺一定要有基礎平臺來支撐的。

只有把業務和技術有機的組合起來，把企業的能力沉澱並複用起來，這就有了中臺的基礎。

 

 

 

中臺的源頭在哪？阿里巴巴。

2015年阿里提出了“大中臺，小前臺”的中臺戰略，提出之初阿里有近 4 億使用者，為超過 1000萬各類企業提供服務，業務種類繁多，業務之間相互網狀依賴。同時，阿里部門也越來越多，分工越來越細，溝通過多，相互依賴，創新成本非常高，對業務響應也越來越慢。

阿里需要找到能夠對外界變化快速反應，整合阿里各種基礎能力，高效支撐業務創新的機制，於是“中臺”的概念就出現了。也許你會說，中國人就喜歡搞一些概念性的東西，如華為的鴻蒙等，但其實你回過頭去看，這個東西的出現是多麼的有價值。

二、中臺組織的建立

如何對中臺團隊定位也是一個難題，在我所見所經歷的中臺組織中，經常出現兩種形態：

第一種是委員會。中臺團隊是由各業務線選派的同事組成的虛擬組織，其中大部分都是領導，更多的承擔組織、協調的角色，具體執行工作分散在原有的各個部門裡，這種可稱為委員會似的中臺。

第二種是許願池。中臺只是普通的共享研發部門，前臺直接把需求丟到這個許願池裡，然後期盼著中臺提供一個現成的元件、服務，中臺成了為前臺打工的了。

累不用說還不討好，阿里早期的共享業務事業部估計就是這種窘境，沒有業務話語權。

中臺團隊既不應該是委員會也不該是許願池，中臺不僅能組織、能引領，又必須要有實際的產出。

中臺需要前臺滋養，前臺更需要中臺賦能，中臺團隊只有成為具有核心話語權的實體團隊，企業能力的複用才能最大化的發揮出來。

所以阿里巴巴讓其 CTO 行癲張建峰掛帥推進中臺戰略，才有了今天阿里中臺的影響力。

 

 

 

 

中臺，一般是指資料中臺，但是最近技術中臺，業務中臺，也變得越來越火，篇幅有限，我就挑一個資料中臺來講講。

 

 

 

 

三、資料中臺的特徵

一直以來，企業的BI資料管理跟IT是緊捆綁的，但跟公司的戰略、業務脫節非常厲害，很多企業幾乎沒有想過企業獲取利潤跟資料管理有多少直接的關係。企業有投資，有費用，反正屬於IT要乾的事就去幹吧，大家都在做，我們當然也要做，在我剛開始做後設資料管理的時候，就是這個感覺，從沒想到這個東西跟企業的利潤有半毛錢關係。

做了怎麼樣？不做了又怎麼樣？我們甚至連自己都騙不過。直到開始做大資料，當商務、開發必須緊密銜接的時候，當發現某個資料問題已經導致變現困難的時候，才感覺到資料管理的真正價值，才知道自己的資料管理工作該幹什麼。

這是我以前的困惑。

 

 

 

自己不止一次的提到過：IT是業務的後端，而資料是後端的後端，資料要往前走面臨著巨大挑戰。DT時代給了我們一次機會，但有了勢，沒有方法和舉措，你也抓不住，還好，我們有資料中臺為自己正名。

但十多年前資料倉儲如火如荼興起的時候，為什麼它就不能稱為資料中臺？為什麼資料倉儲就不能更好的創造價值？

筆者認為資料中臺起碼有三個特徵，是傳統的資料平臺很難兼顧的：業務化、服務化及開放化。業務是根本，服務是手段，開放是價值，而資料中臺把三個都佔全了。

網際網路公司做個資料中臺相對於來說容易一點，那麼傳統的企業怎麼做資料中臺呢？ERP、CRM、OA這些東西和資料中臺的關係大不大呢？這是一個很棒的問題。

四、 傳統企業如何做中臺？

傳統企業有別於網際網路企業，阿里、騰訊等公司是網際網路生態圈的創造者和流量入口，傳統企業作為生態圈種群中的個體，除了需要做好原有的傳統渠道業務外，還需要融入網際網路生態圈，其商業模式、個體能力、與其他個體共生的能力決定了它的發展潛力。

為了適應不同業務和渠道的發展，過去很多企業的做法是開發很多獨立的應用或APP。但由於IT系統建設初期沒有企業級的整體規劃，平臺之間融合不好，導致使用者體驗不好，關鍵的是使用者也並不想裝那麼多APP！

為了提高使用者體驗，實現統一運營，很多企業開始縮減APP數量，通過一個APP整合企業內所有能力，聯通前臺所有核心業務鏈路。

由於傳統企業的商業模式和IT系統建設發展的歷程與網際網路企業不完全一樣，因此傳統企業的中臺建設策略與阿里中臺戰略也應該有所差異。

由於渠道多樣化，傳統企業不僅要將通用能力中臺化（對應領域驅動設計的通用域或支撐域），以實現通用能力的沉澱、共享和複用。

還需要將核心能力中臺化（對應領域驅動設計的核心域），以滿足不同渠道的核心業務能力複用的需求，避免傳統核心和網際網路不同渠道應用出現“後端雙核心、前端兩張皮”的問題。這屬於業務中臺的範疇，需解決核心業務鏈路的聯通和不同渠道服務共享的問題。

 

 

 

除了核心業務鏈路的聯通和服務共享，還需要解決系統微服務分拆後的資料孤島、資料融合和業務創新的問題，這屬於資料中臺的範疇。採用分散式架構後更應關注微服務拆分後的資料融合。

在中臺設計和規劃時，需要整體考慮企業內前臺、中臺以及後臺應用的協同，實現不同渠道應用的前端頁面、流程和服務的共享，實現核心業務鏈路的聯通以及前臺流程和資料的融合，支援業務和商業模式的創新。

中臺轉型要做到：前臺流程融合、中臺服務共享、資料融合創新。

五、總結

用技術語言總結就是：“前臺聚合，中臺解耦，資料融合，業務創新”。先有共享、後有聯通、再有創新。