ERP系統在我國的應用(轉)

ERP系統在我國的應用

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自98年以來，ERP一夜之間成為中國企業、傳媒、學者的時髦名詞。然而有多少人真正瞭解ERP系統的內涵，知道如何在我國應用ERP系統呢？ERP不應是吹過中國大地的風，我國企業人士要對上述問題認真做出回答，讓ERP系統在我國生根開花，真正帶來管理上的效益。
談ERP要從MRP說起。60年代為了解決訂貨點法存在的缺陷而產生了MRP，對物料的獨立需求和非獨立需求區別處理，並在庫存狀態引入時間分段的概念。70年代出現了閉環式MRP，資料的需求、人力的需求、車間採購的計劃構成了一個閉環系統，形成了統一性。但由於資金流的問題沒有解決，80年代MRP的思想有了飛躍，提出了MRPII的概念，實現企業內部資源的一體化管理。然而時代在發展，從工業經濟步入了知識經濟，企業的環境發生了很大變化，如市場競爭激烈、賣方市場成為買方市場、客戶需求多樣化，產品生命週期縮短、全球趨於一體化。因此對企業管理提出了更高的要求，提出了面向全社會資源怎樣進行有效利用與管理的新課題，這正是ERP（EnterpriseResourcesPlanning）最初是由美國GartnerGroup公司在90年代初提出的。根據GartnerGroup的定義，ERP系統是“一套將財會、分銷、製造和其它業務功能合理整合的應用軟體系統。
由於ERP是一個功能非常強大、資料關聯非常複雜的應用軟體系統，使用者需要相當一段時間的正規化培訓才能掌握操作。並且只有通過組織有很多步驟組成的規範化實施過程，ERP系統才有可能真正執行起來。因此我國從引進MRP系統起就走了漫長坎坷的道路。目前應用MRP/ERP的大約700家的企業中卻鮮有成功案例。1981年瀋陽第一機床廠從德國工程師協會引進了一套MRPII軟體，開始了貫穿整個80年代的MRPII應用的艱難歷程。這一階段立足於MRP－Ⅱ的引進、實施以及部分應用階段，其應用範圍侷限在傳統的機械製造業內（多為機床製造、汽車製造等行業）。當時我國以計劃經濟為主，企業參與市場競爭的意識明顯不足。認識到管理問題的瀋陽第一機床廠、北京第一機床廠、廣州標緻汽車公司等儘管先後從國外引進了MRPII軟體，但由於這些軟體本地化差，企業缺少應用經驗，只能是一個艱苦的“摸索學步”階段。進入90年代，隨著改革開放的不斷深化，我國計劃經濟向市場經濟轉變，有更多的企業認識到引進MRP系統的必要性，在前面經驗教訓的積累之上，大膽推廣與應用MRPII，領域從機械行業擴充套件到了航空航天、電子與家電、製藥、化工等行業。這時實施成功的企業正在增多，但這時的軟體產品仍以國外為主。從97年開始，ERP的引入成為主角，MRPII/ERP在中國的應用逐漸成熟。然而在新形勢下，要對前面的路程多作分析與總結，推動成功應用ERP的企業如雨後春筍般出現。
ERP的應用要結合我國國情與企業實際情況以規範的方式實施，每家都會有自己的獨到見解和自身體會。但結合我國目前的總體應用情況，筆者指出在實施中尤其要注意的幾個問題：
1.ERP的應用更是一項管理工程，而非IT工程。ERP的應用意味著企業管理模式的創新，而目前多數企業卻很少從企業整體運作的層次上對原有的管理模式進行變革，在建立新的管理系統之前未能把企業的經營戰略、業務流程、生產過程和組織結構與ERP統一起來考慮，未對原有業務過程或活動的各環節進行合理化的分析並加以優化，而只是在原有的基礎上用計算機代替了已有的手工操作，即企業的總體結構並未發生根本的變化，以往不適合的部分沒有刪除，造成實施ERP力度不足，功能難以全面發揮。而許多國外先進工業國家的企業在建立ERP系統之前，首先對自己企業的管理結構和模式進行徹底的革新，即將ERP與業務流程重組BPR（BusinessProcessReengineering）相結合，打破舊的管理結構，對企業的總體結構、組織、流程及其所有的環節進行考察和重組，建立新的管理程式，真正實現其合理化和現代化。
2.需求調研必不可少。即使是引進ERP系統，仍要作企業自身充分的需求調研，找到企業目前管理過程中存在哪些無效或低效的地方，明確企業的規模、生產型別以及對ERP系統的特殊需求，以次作為企業後續進行業務流程重組和軟體選型的基礎工作。另外企業也從中找出為什麼要上ERP的原因，將ERP的應用作為自身管理改善的內在動力。
3.要做好企業的選型工作。我國目前很多企業的IT技術力量不足，國內的軟體開發商也沒有充分的人力、技術去開發一套完善的ERP系統，因此仍要引進ERP系統。但這就涉及到一個選型的問題。選型做得好，才能從管理要效益，避免“IT黑洞”。但在選型過程中，企業要注意首先不要因為一味節省成本而選擇無法滿足需求的軟體，也不要因為片面追求功能全面而選擇企業用不上的花架子；其次選擇軟體一定要考慮到企業將來的需求，要用發展的眼光考察所選擇的軟體是否具有如整合性、開放性、決策支援等功能，考慮到是否有電子商務的要求。
4.培訓要貫穿ERP系統實施的始終。ERP系統實施中最難處理也是最關鍵的地方就是人。這個人要分企業的最高領導，也就是“一把手”，各個業務部門的關鍵人員，也就是業務骨幹和部門經理，然後是真正使用系統的人，即終端使用者。在實施的前期工作中要對企業高層領導和部門經理、業務骨幹作BPR/ERP的培訓，讓他們理解BPR/ERP的深刻內涵，認識到ERP的應用是資訊科技人員和管理人員的共同合作，認識到決策者在實施過程中的重要作用。在實施的準備及模擬執行過程中要進行軟體產品培訓、硬體及系統員培訓、程式設計師培訓，這部分主要是由企業資訊部門或第三方，及軟體供應商或諮詢顧問對主要業務骨幹進行應用培訓。在進入以後的切換執行至新系統正式執行時建議由已對系統熟悉的培訓過的業務骨幹人員對為數較多的業務骨幹做操作上的培訓。
ERP在我國的應用要靠各方的努力推動。目前主要是國外的軟體廠商，大型的如SAP、Oracle、JDE、Baan，中型的如SSA、Scala、四班、QAD擔當中國ERP應用市場的主角，國內也有不少廠商積極進入這個市場，如用友、金蝶、新中大、開思等，但在產品的穩定及完善方面還有待提高。作為ERP應用中很重要的另一方，諮詢公司也逐漸增多。國外的如國際“五大”會計公司，國內的如漢普等。ERP市場的成熟也離不開政府的大力支援。我國政府應鼓勵企業資訊化的推進，軟體公司技術力量的增強以及諮詢產業的不斷髮展。

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