【zz】論系統整合專案管理之範圍管理

        一個專案從其成立開始，專案各方干係人都會期望專案能夠根據既定的計劃一步步順利地導向最後的成功。影響專案最後成功的因素是多方面的，包括專案管理的九大知識領域（包括專案的整體管理、範圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力管理、溝通管理、風險管理和採購管理），無一不對專案的最後成功產生影響。將專案管理的知識領域，特別是範圍、時間、成本這三個知識領域很好地應用到系統整合專案管理上，是該專案成功與否的關鍵所在。結合我們公司的實際工作情況，我認為困擾我們最大的就是範圍管理和時間管理。客戶對需求本身的不確定性和經常變更，對我們的範圍管理帶來了很大的困擾，從而又引起了進度控制（時間管理）困難。在此我想主要談一談範圍管理。

1.什麼是專案範圍管理

        那麼，什麼是專案範圍管理呢？專案範圍管理是指對專案包括什麼與不包括什麼的定義與控制過程。這個過程用於確保專案組和專案干係人對作為專案結果的專案產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。專案的範圍管理，簡單的一句話來說就是：做什麼？不作什麼？包括什麼？不包括什麼？
        不能明確系統工程即專案的範圍，在管理中可能會出現比較盲目的現象。管理者會覺得，事情怎麼越做越多？有一種毫無止境的感覺出現。這對一個專案管理者來說，本身就意味著失敗。作為一個比較有經驗的專案管理者，特別是專案經理來說，這種情況是絕對不能出現的。

2.專案範圍與專案其它約束條件的相互影響

        通常大家談論最多的制約一個專案的條件是專案“三約束條件”——範圍、時間、成本。
        在一個專案中這三個條件是相互影響、相互制約的，而且往往是由於範圍影響了時間和成本。專案一開始確定的範圍小，那麼它需要完成的時間以及耗費的成本必然也小，反之亦然。很多專案在開始時都會粗略地確定專案的範圍、時間以及成本，然而進行到一定階段之後，往往會讓人感覺到不知道什麼時候才能真正結束，要使專案真正結束到底還需要投入多少人力和物力。整個專案好像變成了一個無底洞，對專案的最後結束誰的心裡也沒有底。這種情況是公司高層最不希望看到的，然而並不罕見。造成這種結果正是由於沒有控制和管理好專案的範圍，可見專案的三約束條件中還是“範圍”的影響最主要。

3.造成範圍界定不清的原因

        專案範圍界定不清是一種很常見的現象，我認為有以下三方面的原因：
        首先，是企業一級的責任——沒有完善的專案管理體系來指導專案的管理。這種情況是最糟糕的，如果是這種原因，那麼專案成功的可能性非常小，而且僅僅依靠專案經理個人的管理、領導能力才有成功之可能。大部分專案都是以失敗而告終；
        第二，是企業及專案組共同的責任——對專案沒能制定出清晰規範的範圍變更控制過程。企業有管理體系，但不夠完善和規範，對專案組的變更過程的制定沒能起到有效的指導作用。變更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同樣可以達到各方滿意的結果；
        第三，是對範圍的定義不夠明確，做不到可量化、可驗證程度。很多時候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“介面友好，可操作性強，提高使用者滿意度” 等。類似這些模糊的需求就是導致後續專案扯皮的根源。專案範圍的明確定義，有經驗的專案經理及系統分析員將起到至關重要的作用。

4.如何管理好專案範圍

        應該怎樣才能管理好專案的範圍呢？從上面的論證過程，我們清楚地看到專案範圍管理的重要性以及造成專案範圍不好管理的一些原因，那麼要管理好專案範圍就必須對症下藥，才能管理好專案範圍。
        首先，我們必須先了解專案範圍管理的一些科學過程。做好專案管理應該包含下面過程：啟動、範圍計劃、範圍定義、範圍核實及範圍變更控制。而困擾我們公司最多的就是範圍變更的控制。
        再好的計劃也不可能做到一成不變，因此變更是不要避免的。關鍵問題是如何對變更如何進行有效的控制。必須有一套規範的變更管理過程，在發生變更時遵循規範的程式來管理變更。
        通常，對於發生的變更，需要識別是否在既定的專案範圍之內。如果是在專案範圍之內，那麼就需要評估變更所造成的影響，以及應對的措施，受影響的各方都應該清楚明瞭自己所受的影響；如果變更是在專案範圍之外，那麼就需要商務人員與使用者方進行談判，看是否增加費用，還是放棄變更。因此我們在專案管理體系中應該包含一套嚴格、實用、高效的變更程式，它對管好專案至關重要。為了防止專案範圍的無效蔓延，保證專案順利進行，我覺得最好規定對客戶的範圍變更請求，一律通過書面變更申請提出，並經雙方專案經理稽核後，視不同情況，做出相應的處理。對於不涉及整個業務流程修改的變更，一般給予滿足；涉及整個業務流程修改的變更，則視變更大小考慮是否滿足使用者要求。
        在執行過程中，我建議建立促進使用者參與的專案組織結構。在專案實施過程中，使用者方專案經理參與關鍵事項的討論及決策，使用者職能經理參與本部門業務流程定義，系統測試驗收並負責本部門對口業務的專案推進工作。關鍵使用者應全職參與專案，併成為專案的中堅力量。促進使用者參加專案組，不僅增加了雙方溝通和交流的機會，使使用者與專案實施人員在一起工作的過程中充分了解專案的範圍、實施進展、面臨的問題及其解決方法，並對專案的實施形成共識，避免專案範圍及進展理解上的差異，有利於專案的順利實施。另外，定期例會、使用者參與也是應該提倡的。為了保證在專案過程中對重要問題及時做出決策，對專案的範圍、成果和進度及時通報，建議建立專案組例會制度。通過專案例會制度，使用者能夠不斷對專案範圍及已經取得的成果進行確認，避免了在專案實施後期範圍變更的巨大風險。

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