PMBOK筆記-第五章 專案範圍管理

第五章 專案範圍管理

專案範圍管理包括的程式，要求能確保該專案所覆蓋的整體工作要求和單項工作要求，從而促使專案工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制專案包括的內容。圖表5-1提供了主要專案範圍管理程式的總述：

5.1啟動階段--督促專案管理組織開始著手專案下一階段的工作。

5.2範圍規劃報告--寫出一份書面報告，作為未來專案決策基礎。

5.3範圍界定--把主要的專案工作細目分解成更小、更易管理操作的單元。

5.4範圍核實--正式認可這個專案範圍。

5.5範圍變化控制--對專案範圍的變化進行控制。

"範圍"這個詞涉及到兩方面內容：

    產品範圍界定--產品範圍的特徵和功能包含在產品或服務中。

    工作範圍界定--專案工作的完成為的是能交付一個有特殊的特徵和功能的產品。

產品範圍的完成情況是參照客戶的要求來衡量的，而專案範圍的完成情況則是參照計劃來檢驗的。這兩個範圍管理模型間必須要有較好的統一性，以確保專案的具體工作成果，能按特定的產品要求準時交付。

§5.1    啟動階段

產品範圍的完成情況是參照客戶的要求來衡量的，而專案範圍的完成情況則是參照計劃來檢驗的。這兩個範圍管理模型間必須要有較好的統一性，以確保專案的具體工作成果，能按特定的產品要求準時交付。

專案通常是由於以下的需要而被核准的：

    市場需求（比如：一家石油公司核准一個建立新煉油廠的專案，是對長期的汽油發展戰略作出的反應）。

    商業需求（比如：一個旅遊公司為了增加收入核准的專案是開闢一條新的旅遊線路，以增加它們的收入）。

    客戶的需求（比如：一家電力公司核准一個建一家新的發電廠的專案，為新的工業園服務）。

    工藝的進步（比如：電力公司核准一個引進音像裝置的專案，是為了發展影視娛樂業）。

    法律要求（比如：塗料生產廠家核准的專案是，建立一個處理有毒物品的生產線）。

§5.1.1    對啟動階段的投入

    產品說明。產品說明應該能闡明專案工作完成後，所生產出的產品或服務的特徵。

    戰略計劃。所有的專案組織都應該提供專案執行組織的戰略目標--在專案決策的選擇中，執行組織的戰略計劃應該作為一個考慮的因素。

    專案選擇標準。專案選擇標準通常是透過專案產品界定的，它涉及到管理可能包含的全部範圍。

    歷史資料。歷史資料包括以前專案選擇決策的結果和以前專案執行的結果，在可獲得的範圍內對它們加以考慮。

§5.1.2    為啟動階段投入的工具和技術

    專案選擇方法。專案選擇方法通常是下列兩種模型之一：

    利潤測量方法--比較研究法、評分模型、利潤貢獻或經濟模型。

    制約最最佳化方法--數學模型、用線性的、非線性的、動態的、完整的及混合目標專案規則系統。

    專家評審。專家評審通常是要對這個專案的投入進行評估。

§5.1.3    啟動後的成果

    專案證書。專案證書是正式認可專案存在的一個檔案。

    指定/委派的專案經理。通常，專案經理應該儘可能在專案的早期進行指定和委派是比較合適的。

    制約因素。制約因素是限制專案管理團隊進行運作的要素。例如：事先確定預算是制約專案團隊的操作範圍、職員調配和進步計劃的一個很重要的因素。

    假設因素。為了規劃目標的準確性，考慮到的假設因素必須具有科學性、真實性和確定性。

§5.2    範圍規劃

範圍規劃是創立書面檔案，闡述專案範圍為未來專案提供基礎條件的過程，特別是包括了用以確定專案或階段是否成功完成的標準。

§5.2.1    對範圍規劃的輸入

    產品說明。產品說明在5.1.1.1中討論。

    專案證書。專案證書在5.1.3.1中闡述了。

    制約因素。制約因素在5.1.3.3中作了闡述。

    假設條件。假設的描述在5.1.3.4中。

§5.2.2    為範圍規劃投入的工具和技術

    產品分析。產品分析意味著開發一個更好、更明確的專案產品。它包括這樣一些技術，如：系統工程、價值工程、價值分析、功效分析和質量功能展示等。

    利潤/成本分析。利潤/成本分析意味著估算各種專案選擇的有形成本和元形成本（支出）與利潤（收益）。然後用投資收益率或投資償還期限等經濟方法，評估這些經確認的選擇方案相對優勢，用任選的鑑定方式估算投入--產出情況的合意程度。

    可供選擇的簽訂方式。可供選擇的鑑定方式是個包容性較大的詞，描述的是完成一個專案用任何一種技術，就能產生一個不同的方案。這裡常用的是一般性的各種管理技術，許多管理技術有一個共同特徵："頭腦風暴"和"迂迴思維方式"。

    專家評審。專家評審在5.1.2.2中闡述。

§5.2.3    從範圍規劃中的產出

    範圍闡述。範圍闡述是為制定未來專案決策，進一步明確或開發一個參與者之間能達成共識的專案範圍提供一個紀實基礎。

    輔助說明。為專案範圍闡述作輔助說明，應該是根據需要記錄和編組一些檔案，並透過其他專案管理程式，把它變成易被利用的東西。輔助說明總是包括所有已認定的假設檔案和制約因素。附加說明的數量在不同的領域中會有所不同。

    範圍管理計劃。範圍管理計劃是描述專案範圍如何進行管理，專案範圍怎樣變化才能與專案要求相一致等問題的。它也應該包括一個對專案範圍預期的穩定而進行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。範圍管理計劃也應該包括對變化範圍怎樣確定，變化應歸為哪一類（這特別困難--而且也因此絕對必要--當產品特徵還在逐步形成中時，依然是逐步顯視的）等問題的清楚描述。

§5.3    範圍界定

正確的範圍界定是專案成功的關鍵。

範圍界定包括分解這個主要工作細目的子專案（象在範圍闡述中界定的那樣），使它變成更小、更易管理、操作的東西。目的是為了：

    提高估算成本、時間和資源的準確性。

    為績效測量和控制確定一個基準線。

    使工作變得更易操作的，責任分工更加明確。

§5.3.1    對範圍界定的輸入

    範圍闡述。範圍闡述在5.2.3.1中。

    制約因素。制約因素的闡述在5.1.3.3中。當一個專案按照合同執行時，由合同條款定義的制約因素，在範圍定義中通常是重要的考慮因素。

    假設條件。假設條件的闡述在5.1.3.4中。

    其他規劃輸出。程式的輸出在其他章節。考慮到可能對當前專案範圍界定的影響，應該對其他規劃的輸出進行回顧。

    歷史資料。在專案範圍界定期間，應該考慮以前專案計劃的有關歷史資料。對於以前的專案來說，資料中的有關錯誤或省略的東西應該有特殊的用途。

§5.3.2    為界定範圍投入的工具和技術

    工作分析結構樣板。一個工作分析結構（WBSs，在5.3.3.1中闡述了）從以前的專案到新專案都能用，雖然每個專案是唯一的，但是，WBS經常能被"重複使用"，多數專案間在某種程式上是具有相似性的。

    分解。分解意味著分割主要工作細目，使它們變成更小、更易操作的要素，至到工作細目被明確詳細的界定，以有助於未來專案的具體活動（規劃、評估、控制和選擇）的開展。分解包含著以下主要階段：

    確認專案的主要要素。通常，專案的主要要素是這個專案的工作細目和專案管理。

    決定是否能對開發到這種詳細層次的每個要素進行充分的成本和期限估算。

    確認專案的組成要素。確認專案的組成要素。子專案的組成要素應該用有形的、可證實結果來描述，目的是為了績效易檢測。

    核實分解的正確性：

    為完成具體工作分解，劃分更低層次的細目是否必要和充分？如果沒必要，這個組成要素就必須重新修正（增加專案、削減專案或修改專案）。

    每個專案都要有明確的、完整的定義嗎？如否果不是，這種描述需修正或擴充。

    是否每個專案都要有適當的日程表、預算能分配給特殊的組織單位（如：部門、團隊或個人）？誰能擔負起滿意地完成這個專案的任務？如果沒有，修正是必要的，為的是提供一個充分的管理控制。

§5.3.3    從範圍界定中的輸出

    工作分析結構。一個工作分析結構是專案要素的一個子專案定位組，是對專案總範圍的組織和界定：如果這個工作不是WBS系統內的，那麼，這就是專案範圍以外的工作。作為範圍闡述，這個WBS通常是用來開發或鞏固一個達成共識的專案範圍。專案的劃分每降低一個層次闡述，就要增加一個專案要素的詳細描述。在WBS中的每一個具體專案工作通常都指定唯一的程式碼，這些程式碼被看作是與會計程式碼相同的。WBS的最低層次通常是指工作包。這些工作包可能在以後再分解，把它作為活動的定義。

§5.4    範圍核實

範圍核定是透過參與者（倡議者、委託人和顧客等）的行為正式確定專案範圍的過程。它要求回顧生產工作和生產成果，以保證所有 專案都能準確地、滿意地完成。如果這個專案已提前終止，這個範圍核實過程也應該證實並應以書面檔案的形式把它的完成情況記錄下來。

§5.4.1    對範圍核定的投入

    工作成果。工作成果--專案階段性的交付物已經完成或部分完成，已經發生的或將要發生的成本是什麼等--它是專案施實的輸出（在4.2中討論）。

    生產檔案。描述專案產品的生產檔案，必須對專案的回顧有幫助作用。透過應用領域用生產檔案描述這些檔案(計劃、特徵、技術性檔案和圖紙等)的變化情況。

§5.4.2    為範圍核實投入的工具和技術

檢驗。檢驗包括用象測量、測驗和考試等這樣一系列活動去判斷承擔的工作任務是否符合計劃的要求。檢驗有各種稱呼：評價、產品評價、審查和走過場等；在應用領域，這些不同的詞有它自己的使用範圍和特定的含義。

§5.4.3    範圍核實的輸出

正式驗收。驗收檔案是當事人或投資者已經認可了這個專案產品或某個階段的檔案，他們必須為完成這項工作準備條件，做出努力。象這種驗收可能是有條件的，尤其是在一個階段末的時候。

§5.5    範圍變化控制

範圍變化控制是關於(a)影響造成專案變化的因素，並儘量使這些因素向有利的方面發展，（b）判斷專案變化範圍是否已經發生，（c）一旦範圍變化已經發生，就要採取實際的處理措施。範圍變化控制必需與其他控制管理程式（時間控制、成本控制、質量控制及其他控制在4.3中闡述）結合在一起用。

§5.5.1    對範圍變化控制的輸入

    分析結構。WBS在5.3.3.1中進行了闡述，它確定了專案的範圍基準線。

    執行報告。執行報告在10.3.3.1中闡述。執行質量報告是提供一個專案範圍執行情況，如中間產品已經完成或沒有完成的資料。執行報告也能提醒專案團隊公佈未來可能發生的情況。

    改變要求。改變要求可以採取很多形式--口頭的或書面的、直接的或間接的、從內部或外部開始及法定的（合法的）批准的或任選的。改變的可能是要求擴大專案範圍或縮小範圍。許多要求的改變都是這樣一些情況導致的：

    一個外在事件發生了（如：政府的法規發生了變化）。

    產品範圍的界定有錯誤或疏漏（比如：程控交換系統設計的失敗，是因為它的覆蓋面不夠大）。

    專案範圍的界定有錯誤或疏漏（比如：用材料清單代替了工作分析結構）

    產值增加的變化（比如：透過採用先進的技術，改變專案的發展環境，可降低成本，當環境還是原來的情況時，降低成本是不可能的）。

    範圍管理計劃。範圍管理計劃在5.2.3.3中闡述。

§5.5.2    為範圍變化控制準備的工具和技術

    範圍變化控制系統。

    績效測量。

    附加規劃。

§5.5.3    範圍變化控制的輸出

    範圍變化。範圍變化是對已被認可的WBS所確認的專案範圍的任何修改。範圍變化經常要求對成本、時間、質量和其他專案目標進行判定。

    糾正措施。糾正措施所做的事是把未來專案按照人們的預期，納入專案計劃所要求的軌道進行運作。

    經驗總結。我們應該把各種變化的原因，糾正行為選擇的背後理由，以及從範圍變化控制中得出的其他形式的經驗教訓，當作檔案記錄下來，目的是把這些資料變成歷史記錄的一部分，為專案執行組織執行這個專案和其他專案提供參考。