成為真正的變革型CIO，代價幾何？

成為真正的變革型CIO，代價幾何？

 

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變革型資訊長將公司的客戶視為IT的客戶。Crawford說：“他們知道真正的客戶是什麼樣的，知道解客戶旅程是什麼，他們要考慮技術如何讓客戶旅程變得更好”，他還指出，為了更好地瞭解客戶與組織的接觸點，變革型資訊長甚至與客戶直接會面。

 

隨著組織向數字化企業轉型，資訊長職責發生了重大變化。光做一名運營領導者是不夠的，下面來看看如何實現突破。

 

Atticus Tysen 最初用技術術語來表達他所面臨的難題。

 

Tysen 說：“我認為我們遇到了技術問題，這就是我們無法快速釋出新產品的原因。我認為公司所擁有的系統太多，而且太脆弱，如果我們能修好這些系統，那也沒什麼大礙。”

 

Tysen 在軟體公司Intuit的產品端耕耘了12年，於2013年榮升為資訊長。

 

然而，他很快意識到， 如今最具影響力的資訊長並不認為卓越運營是衡量成功的首要因素。相反，他們認為這只是起點，為了快速實現轉型變革，他們得迅速實現突破。

 

他說：“ 我們不得不考慮我們所帶來的價值 ：我正在做的事情是否會開闢一個新的市場或減少催收賬單的電話? 我們仍然需要管理運營指標，但坦率地說，別人並不關心這些指標。業務成果和業務指標才是你必須關注的。 ”

 

很多IT領導者都同樣意識到Tysen所面臨的問題：隨著組織向數字化企業轉型，資訊長的職務也必須發生變化。

 

管理專家、研究人員和資訊長們在多項研究和訪談中表示，當卓越運營成為首要任務時，成為一名負責轉型的資訊長並不容易，這需要一系列新的技能和戰術，從而使過去所需的所有技能和戰術如虎添翼(但不能取而代之)。

 

他們也都承認， 大多數資訊長依然走在這樣的發展道路中，首先從運營領導者轉變為推動者，然後再變為變革型領導者。

 

全球職介機構兼IT外包服務提供商瀚納仕(Harvey Nash)的首席數字技術官兼技術解決方案總裁Anna Frazzetto表示：“ 資訊長必須具備運營能力，但他們也必須具有前瞻思維，他們必須考慮如何創收。 ”

 

|| 從領航到變革

 

Frazzetto 表示，她的公司已經做出了這樣的轉變——之前要求資訊長成為“領航型”領導者(他們透過改變技術引導同為高管的同事)，現在則給他們標貼上“變革型”的標籤。

 

事實上，瀚納仕/畢馬威將2018年所做的第20屆年度資訊長調查稱為《變革型資訊長》。這兩家公司對全球3,958名資訊長所做的調查發現，資訊長羅列的首要任務表明，他們的職責正在不斷地擴大。19個首要任務中其中位居前6的分別是：

 

• 改善業務流程

 

• 為業務提供一致且穩定的IT績效

 

• 提高運營效率

 

• 節省成本

 

• 增強客戶體驗

 

• 開發創新的新產品和服務

 

然而，頗能說明問題的是，這些首要任務在過去五年中發生了怎樣的變化，由於人們改進了業務流程，開發了創新的新產品和服務，以上每項均比2013年增長了2%，並提升了客戶體驗，該任務今年才首次亮相。

 

另一方面，傳統的資訊長的首要任務沒有得到同樣的關注。以節省成本為例，在2013年，受訪者中有71%的人將其列為頭等大事，而現在這一比重僅為55%。提供一致和穩定的IT效能也呈現出類似的下降趨勢，從2013年的70%降至今年的62%。提高運營效率也從68%下降到62%。

 

Frazzetto 說，研究結果顯示，資訊長們如今必須滿足各種各樣的期望。她補充說：“ 資訊長必須在這方面發揮管理和表率的作用——推動組織發展。 他們必須變得靈活且敏捷。不能只顧流程。”

 

|| 一種新型的資訊長

 

專家表示，將重點轉向轉型， 這需要一種新型的資訊長，這類資訊長要專注於組織的客戶、收入來源、增長、市場和未來。

 

德勤的2018年的全球資訊長調查《展示遺產：放眼數字時代(Manifesting legacy: Looking beyond)》發現，1,437名受訪者所羅列的 首要任務是改變企業的業務運營和推動收入增長。

 

德勤的美國資訊長專案的總經理兼體驗領導者Kristi Lamar說，這需要一位瞭解價值創造，收入增長和市場顛覆的資訊長。

 

德勤認為，如今的資訊長有四副截然不同的面孔：

 

• 提供高效IT服務的運營商

 

• 技術專家，負責評估技術並設計技術架構

 

• 戰略家，與業務合作，協調業務和IT戰略

 

• 催化劑，透過轉型變革發起創新

 

Lamar 表示，變革型資訊長讓副手專注於運營商和技術專家的任務，而自己則致力於成為戰略家和催化劑。

 

|| 繪製令人信服的未來願景

 

Tysen 在他自己的成長中已經體會到了這樣的願景。他說，誠然，資訊長在執行上還是不能有絲毫的錯誤，但他們要明白，這是毋庸置疑的。正如他所說，“終端客戶並不關心互動發生在在遺留系統還是現代系統中，只是這樣的互動必須無縫對接。”

 

他說，身為資訊長，他的主要關注點是企業IT如何為公司的客戶服務，這是他在Intuit的產品團隊工作時培養的思維，他還把這種思維帶到IT部門。當業務端的同事(如呼叫中心的員工)與公司客戶互動時，他要求IT團隊成員觀察這些同事，從而更好地瞭解這些接觸點以及可以改進的地方。

 

Tysen 說這樣做的原因是， 隨著企業變成數字化公司，IT、產品和客戶服務之間的界限越來越模糊。 他以Intuit的一個服務為例：在稅收方面需要幫助的Intuit客戶現在可以透過視訊會議與稅務人員互動。Tysen表示，產品團隊和IT員工對此功能的貢獻很難劃出界限。

 

Tysen 說，資訊長還必須能夠傳達他對未來的願景，其依據就是—— 為什麼這麼做對公司和客戶很重要。

 

他解釋說：“演示技術的人不過是在堆砌已知的東西。但是你必須從未來的形勢著手，你要創造什麼樣的變革，你要追求什麼樣的目標，結果是什麼，然後談談你將如何達到這樣的目的。你需要描繪一幅令人信服的畫面，即未來是怎麼樣的。這就是資訊長當前的職責。”

 

|| 傳統的資訊長與變革型資訊長

 

諮詢和控股公司AVOA的資訊長兼戰略顧問Tim M. Crawford認為，以下幾個特徵能將變革型資訊長與傳統的資訊長區分開來。

 

Crawford 表示，變革型資訊長與所有高層管理人員(包括執行長)都建立了積極而良好的關係。他補充說：“ 他們就像是執行長的得力助手。 ”

 

變革型資訊長將公司的客戶視為IT的客戶。 Crawford 說：“他們知道真正的客戶是什麼樣的，知道解客戶旅程是什麼，他們要考慮技術如何讓客戶旅程變得更好”， 他還指出，為了更好地瞭解客戶與組織的接觸點，變革型資訊長甚至與客戶直接會面。

 

EmblemHealth( 全國最大的非營利性健康保險和健康組織之一)的資訊長Tom MacMillan認為，變革型資訊長需要“面向未來，即2020年及更遠的將來，還要考察這樣的做法——從傳統實踐轉向數字化實踐，從而使業務運營模式在未來取得成功。”

 

他補充說：“從歷史上看，資訊長的職責是引進系統來解決人類所面臨的問題並考察運營規模和效率。有了雲、人工智慧和機器人技術(想不到更好的術語來形容了)，人們如今可以花錢買到規模和效率。但變革型資訊長正在尋找不同的方法，即使用這些技術來實現運營模式的變革。”

 

MacMillan 表示，他與高階管理人員展開了合作，明確了組織未來想要實現的成果，為達到這一目的他們還構想了使用技術的方式。他談到了自己如何成為一名“使能教練(enabling coach)”並創造能夠隨著市場發展和需求轉變而進行控制和變革的功能。

 

他解釋說：“因為我們正在轉向基於雲的平臺(如Salesforce即服務)，所以我們希望業務部門能培養各種能力，從而變得思路敏捷，而不是成為使用者。所以他們很熱衷於擁有自己所使用的產品，這往往使我們能更快地釋出新功能或者與供應商進行更好的對話，因為我們始終都在談論業務目標。”

 

McMillan 說，由於這種轉變，資訊長和IT部門需要帶來不同的思維。他補充說：“人們有這樣一個觀念，即IT是一項提供給他人的服務。人們必須以服務為主，但他們必須用價值來衡量行動，即不是問‘我是否履行了對業務的承諾?’而是問‘ 我們是否為業務創造了我們想要的價值? ”

 

MacMillan 表示， 適應性和靈活性是當今資訊長的關鍵特徵，因為他們必須能快速轉型，以應對不斷變化的目標和技術 ，這些目標和技術正以前所未有的速度興起。

 

他說：“如今，技術每隔一到兩年就發生一次轉變，所以你要捨得放棄先前的信念。這確實關係到人們要對一系列不同的技術和解決方案的選擇保持開放的心態。只用其中幾個方法來完成任務的人往往會在轉型上停滯不前。”

 

同樣，Frazzetto表示，變革型資訊長要在整個組織中擴散對某些IT的控制權——這是“影子IT”最具現代意義的化身。

 

Frazzetto 還說，他們必須超越專案模式，認識到轉型才是當今的常態，轉型的工作永遠都做不完。他們必須更具經濟頭腦，不僅要了解資本支出與運營支出或盈虧，還要了解創收。而且他們必須比過去更富同情心，更通情達理，更敬業——甚至更外向。

 

她補充說：“他們必須具備講述和聆聽的能力。”

 

|| 變革型職務

 

票據交換網站StubHub的資訊長Marty Boos表示，他也發現，這一重要的IT工作如今要求具備各種不同的技能，因為該職位已將轉型的任務加入到運營職責中。

 

他說，他還是要“確保系統完全可用”，以便客戶可以對票據進行羅列、查詢和買賣。但是，他肩負著同樣重要(即便不是更重要)的任務，即利用使更快的速度和創新成為可能的技術，例如開發能夠在幾周(而不是幾個月)內採用新的支付形式的功能。

 

為此，他透過定期與同行會面(包括每日與產品負責人和產品所有者交談以瞭解情況)來提高協作水平，從而更好地瞭解工作流程以及潛在的障礙。

 

他同樣為自己的IT團隊裡能展開更多跨領域的協調工作而提供支援。

 

他說，他致力於成為團隊的領導者，確保團隊能接受必要的培訓，能夠使用新的技術和方法，同時仍然可以使系統的知識發揮作用。為了提高IT棧的靈活性，他正在投資新技術(例如Pivotal Cloud Foundry)，其方法是使團隊能使用相同的工具進行開發和部署，無論由什麼雲來託管已開發完成的應用程式。

 

Boos 說，如果資訊長們想要引領轉型，那麼他們也需要接受這種靈活性，他還說：“我們處在一個日新月異的領域，所以不要害怕持續的變革。”

 

但與此同時，他們必須實事求是，瞭解快速轉型是如何進行的。 在轉型方面經驗豐富的資訊長、管理專家和研究人員表示，IT領導者需要以十足的耐心和合理的期望來緩和變革的熱情——無論是對自己還是對組織。

 

Lamar 說：“確實有一小部分資訊長贏得了變革者的稱號。但對大多數資訊長來說，取得這樣的成就尚需時間。我們正處於最初的階段。”