對話行癲：最詳解密阿里雲頂層設計和底層邏輯

| 本文首發於鈦媒體App(ID：taimeiti)，作者劉湘明，技術瑣話受權轉載。

鈦媒體聯合創始人丨劉湘明

張建鋒（花名行癲）的阿里生涯，一直在踩著技術與業務的交界線前進，某種意義上可以看作阿里戰略重點轉移的縮影——在擔任集團CTO和阿里雲總裁之前，他先後管過淘寶網技術架構部、B2C開發部及淘寶網產品技術開發部，還分管過聚划算事業部、本地生活事業部、1688事業部及天貓事業部。2015年還擔任過阿里中國零售事業群總裁。

阿里雲智慧總裁張建鋒

2018年11月，還在擔任阿里巴巴集團技術長，同時也在負責達摩院的張建鋒，被任命為阿里雲智慧事業群總裁。

雲端計算的市場發展很快，根據調研機構Canalys給出的資料，2018年全球雲端計算市場規模突破800億美元，達到804億美元，同比增長46.5%。市場的高速發展，也帶來雲生態環境的快速變化，技術、客戶需求、夥伴關係都伴隨著規模的擴張和應用的深入在不停地演變。

張建鋒過往的這些經歷，對於他在這個快速變化的雲生態環境裡，理解技術與業務的關係，切換合作伙伴視角去思考問題，都帶來莫大的益處。

在這個高速發展的市場裡，阿里雲在全球排名前三，在中國排名第一。“阿里雲在中國公共雲市場的市場佔有率是第二至第八名的總和。” 2019年3月21日，新崗位上的張建鋒在北京阿里雲峰會上第一次公開亮相時，這樣描述阿里雲的市場地位。

只有操盤的人才會真實地感受到，高速的發展和龐大的規模，帶來的不僅僅是風光，也還有巨大的壓力。上任之後，張建鋒組織管理層討論幾個核心問題：第一，阿里雲如何健康地增長？第二，雲的未來是什麼樣？第三，阿里雲的核心能力是什麼，該做什麼，不做什麼？

3月21日他的發言，可以看作是這4個月討論的結果呈現。相比他釋出的一系列未來阿里雲要做的事情，大家其實更應該關注阿里雲不做什麼——在過去的十年裡，阿里雲一共釋出了162個產品，4610個新功能，但對於巨大體量的阿里雲，清晰自己的邊界，永遠都是一個最重要的話題。這涉及到對於自己定位和能力的思考，更涉及到怎麼看待自己與自己所營造的生態環境的關係。

在大會發言的最後，張建鋒明確了阿里雲兩個生態新定位——被整合，自己不做SaaS。

這兩個定位的釋出，如果從瀰漫阿里的金庸武俠文化來解讀，與《天龍八部》中虛竹破解珍瓏棋局的做法頗為神似——阿里雲作為平臺放棄一些主動和實地，反而讓自己有了更大的騰挪空間。

眾所周知，隨著企業上雲的大勢不可逆轉，越來越多企業級的客戶需求被疊加到雲上，已經對阿里雲的交付能力提出巨大挑戰。被整合概念的提出，把很大部分發展空間和主動權明確留給生態夥伴，阿里雲自己則專注於雲生態核心能力的精益求精。

但這看似雙贏的設計背後，依然存在很多挑戰，平臺如何把自己的能力封裝成成熟的產品，接受合作伙伴的考驗和挑剔？技術和組織，要為這樣的變化，做出什麼調整？

這些都是阿里雲未來發展的頂層架構設計，但所有這些設計的背後，都是對於這個產業和自己，最底層最深刻的思考。

在會後，張建鋒接受鈦媒體聯合創始人劉湘明的獨家專訪，就雲端計算的未來、阿里雲的戰略選擇，以及雲對於企業的影響，進行了深入的討論。

關於雲端計算的未來

一個有1萬人的平臺公司是一個非常大的平臺型公司了，像淘寶做的這麼大，也就幾千人的規模。如果一個公司的人數與業務線性相關，可能是做了太多自己不擅長的東西。

鈦媒體：你關注到雲端計算競爭的焦點在發生什麼樣的變化，好像大家還比較關心價格？

行癲：價格是初級競爭，最終還是迴歸到核心價值。價值要從兩端來體現，一個是技術端，一個是應用端。雲一開始都是做基礎設施，但阿里巴巴從做雲第一天起，做的就不僅是現在這個雲，當初的理念是做一個資料處理平臺，這和當時資料處理能力與業務的脫節也有關係，因為是十年前，很少有公司是基於智慧、基於資料的，大部分是基於流程。

後來做了一段時間，發現光做這個還不夠，在中國要想成功，還得有基礎設施。

當然我們做的過程也比較曲折，一開始還想在開源系統上做資料處理，後來發現也不對，必須自研，阿里巴巴不僅是做了一個雲的基礎設施體系，也做了一個資料處理體系（備註：現在叫MaxCompute,當時叫做ODPS），這個是絕無僅有的，包括國內國外。

當然這個過程有點遠，所以回過頭來又必須把IaaS層做好。底層的競爭肯定是拼基礎設施的成熟度、穩定性和價格，但是上層的競爭肯定是拼人工智慧等等。

鈦媒體：你剛才談到資料處理，開源為什麼不行？

行癲：其實所有的開源軟體公司都沒有面對過這麼大的資料量，Hadoop 、Spark是比資料庫的處理能力前進了一大步，用分散式、用MapReduce的方法，但他們的資料量跟阿里巴巴資料量比還是差非常遠。

第二個是開源的穩定性要求也達不到我們的要求。所以那時候我們第一次做了一個5K的叢集，開源當時不可能超過5000臺機器的，我們第一次突破了機器的限制，可以用更大規模的叢集來處理。

第三我們考慮成本，因為資料量規模小不關心成本，大了以後我們更加考慮成本，現在我們阿里巴巴每年業務量都是增長50%以上，但是我們的成本不能線性增長。

我們去年開始大規模混布（備註：一種新技術，使得線上處理與離線處理不再分別擁有專有的機器，而是執行在同一個叢集的機器上，可以極大地節省資源，對於排程部署能力要求極高），我們沒有專用的離線機器去處理大資料，都是用線上跑的機器做大規模的混布。

雙11來了，前一個小時暫時不處理資料分析全部用來跑應用，高峰過去之後，排程所有機器去做資料分析，開源是不可能做這個事情的。

我覺得大資料領域如果自己公司沒有應用，很難設計出一個很有彈性，很高價效比的、很高穩定性的處理平臺。

鈦媒體：現在國外的雲端計算談混合雲比較多，你怎麼來看混合雲未來對雲端計算的影響？

行癲：混合雲未來還是一個很重要的發展方向，很多客戶對混合雲還是有非常剛性的需求，包括一些政府、銀行客戶，他們覺得對自己的應用可管可控，或者物理的隔離是很重要的事情。

今天從現在的情況來看，公共雲上的隔離，我們用硬體來做隔離，比如我們有神龍的伺服器，原來是虛擬機器的隔離，現在隔離水平也在逐年提高。但對混合雲的需求這不完全是技術的原因，還有思路上的原因，所以很長一段時間內混合雲還是會廣泛存在。

鈦媒體：你怎麼看待雲端計算的後臺化趨勢？你今天上午談到阿里雲不做SaaS，其實SaaS是一個很重要的跟雲端計算客戶的連線，這樣的話會不會未來雲端計算的廠商都會變成被遺忘的狀態，就像現在的電廠、自來水廠一樣。

行癲：被遺忘而不可替代，也是值得期待的事情，就像空氣一樣，我覺得是一個非常好的狀態，不見得一定要跑到最前面去和客戶接觸。因為真正的2B一定介入客戶的業務流程，不然不能叫2B，最多隻能叫to customer。

但這個行業的需求太分散了，像SAP、Oracle，釋出了很多ERP，他們仍然有十幾萬的工程師，包括自己的合作伙伴。當然也有比較集中的，比如微軟，因為辦公大家的需求比較一致，除此之外的業務領域，差異非常大。

我們把雲定位成平臺，不是定位成軟體系統，所以雲和電商在定位上沒有很大的差別。電商是無數的品牌商、商家在平臺上賣他們的產品，不需要關心支付、交易的事情。雲未來一定會更專業，專業化分工是現在文明一個重要基石，我們要做生態也是要解決這個問題。我們的專業到底是什麼？我們擅長於做大規模的系統，擅長技術創新，對技術未來演進的趨勢有一些看法。

當然，我們有豐富的業務場景，讓我們把前面這些事情做的比別人好，這是我們的優勢。但大量行業的業務還是需要行業內專業的人去做。他們也需要創新，不是簡單把雲作為一個IaaS，而是要看如何基於資料、基於智慧去發展，所以我們要和合作夥伴一起完成轉型。

再一個，中國的IT發展的很不平衡，有些公司資訊化還沒有實現，就要講資料化、智慧化，有些公司IT能力很弱，更需要我們合作伙伴做一些貼身的服務，包括實施、諮詢、輔導，但這些阿里雲都幹不了。

鈦媒體：剛才你談到Oracle、SAP的人員規模，是不是在你心裡面對阿里雲的規模是有一個預期的？

行癲：是。我覺得一個有1萬人的平臺公司是一個非常大的平臺型公司了，像淘寶做的這麼大，也就幾千人的規模。如果一個公司的人數與業務線性相關，可能是做了太多自己不擅長的東西。

鈦媒體：剛才談到一些人工智慧，現在做人工智慧和開源這兩個事情，起來非常快，你覺得未來對於雲端計算會有什麼影響？

行癲：開源使得雲越來越標準化。不管從上面網際網路的一些技術部件，包括雲的一些主要的模組，像容器等等，會越來越標準化，這個對雲的發展是有利的。第一個是因為開源是一些發達的大公司在用，他們的技術會更穩定。最關鍵的一點是，雲上大量的開發技術體系會更一致，大量工程師會熟悉這套體系，更容易把自己的應用變成雲的一部分，單靠一家公司去制定標準還是非常難的。

鈦媒體：開源基本上被大廠商瓜分掉了，未來會給開源市場帶來什麼影響，開源未來會不會走向收費的道路？

行癲：現在有點這個趨勢。原來的開源可能就是免費開源，現在有的公司做收費的服務。但是大家都在雲上了，那些公司的生意模式就發生變化了，所以他們去修改開源協議，這個我覺得是反趨勢、反潮流的。最終他們會發現，過了一兩年時間，最後一定是雲公司來做原生的雲，要不然是大網際網路公司推出完全免費的開源。大的網際網路公司不care這點小錢，他是要繁榮整個生態。

鈦媒體：關於雲端計算最後一個問題，技術的角度來說，現在雲端計算你最關注的技術是什麼？

行癲：第一個是你剛才談到混合雲現在發展非常快，所以我們還是做了非常多工作。第二個是安全，大家都上雲的話，安全就變的非常關鍵。

從產品角度來看，資料庫發展非常快，大家都在想替代Oracle資料庫，但是在關鍵核心應用上要1比1替代還是有挑戰，所以現在完全基於雲原生的資料庫發展非常快，像AWS完全把資料庫作為一個核心能力來做，目前國內也是發展非常快。當然還有一個最底層的IaaS層的，像容器、做隔離，我們也在推神龍伺服器，做硬體層的隔離，這塊發展也非常快。

雲原來是有人做了一個比較完整的框，現在每個框它本身都在快速演進，它其實還不完全是靜止的。當然生意模式也在演進，微軟從SaaS往下做，aws屬於另外一條道路。

關於阿里雲的未來

鈦媒體：上任四個月，這段時間你做了些什麼事呢？

行癲：主要是在討論，阿里雲要做到高增長，還要做到人員非線性增長，這個是我們討論比較多的。第二個討論雲的未來，雲以後到底是怎麼樣一個商業形態。第三個我們的核心能力到底是什麼，我們不做什麼，做什麼，這個也討論比較多。在這個討論的前提下，我們怎麼達成共識，怎麼樣去調整組織，怎麼樣去落實這個KPI，怎麼樣通過工具去保證這個流程。

鈦媒體：今天你的發言應該是一個討論結果的展現。

行癲：對，我覺得這是我們內部共同認定的。當然，阿里集團內部也發生一些變化，希望阿里雲智慧變成阿里經濟體所有的技術跟產品的統一出口和客戶介面，這個跟原來的定位可能也有區別，所以現在金融雲、釘釘等等都作為整體一部分來考慮。

我覺得阿里巴巴也是技術和商業結合最好的一家公司，有的公司CTO天天換，因為沒有這個土壤，外面來的人的技術，來了之後一直跟業務結合不了，就會被組織拋棄。

鈦媒體：外界一直認為，技術是阿里雲的一個短板。你怎麼看？

行癲：很多人問這個問題，阿里巴巴到底是什麼公司。阿里巴巴一直是技術性公司，只是商業做得太成功了，所以人家搞不清楚到底是技術公司還是商業公司。

阿里做的事情實在太多了，電子商務、支付、物流、文娛等等，所以人家覺得阿里是一家比較業務導向的公司。我一直認為，技術依賴於業務，業務依賴於技術，各個階段比重不一樣，有的時候業務拉著技術走，技術推著業務走，世界上沒有純技術的公司。

阿里巴巴是一家非常奇特的公司，我們是網際網路的規模、企業級的複雜程度、金融級的準確度。舉個小例子——搜尋引擎，你搜尋一個關鍵詞，出來5頁、出來10頁、出來500頁，使用者不care，你丟掉一半資料，人家也不覺有什麼問題。

但阿里不一樣，只要丟了一個商品，賣家立即打過來了。你交易出一分錢的錯誤，人家百分之百打電話過來，而且是非常嚴重的問題。

全世界沒有一家公司，要同時處理這些事情，再加上每年要給你來一個雙11，這是很複雜的。在成本沒有大幅增加的情況下，要同時滿足這三個條件，而且要有非常高的彈性。

所以阿里技術不管怎麼講都是非常複雜的。技術有兩種，一種是做單點突破，像語音、搜尋、演算法。第二是處理複雜流程。這是兩種一樣難的事情。

今天在人才市場上處理複雜系統、構架複雜系統的人更稀缺，因為要有很多經驗，才能處理這麼一個系統。這是第一個事情。

第二個事情阿里是工程能力非常強的公司。有的公司能研究，但是寫不出系統，但阿里不一樣，今天你有事情要做，我們一定是可以非常確定告訴你，多長時間，多少天能夠上線，全球很少有公司能達到這樣一個自信。

第三個外界的看法，可能是因為突破性的技術不夠多。但達摩院現在很多技術是非常領先的，包括語音，像法院的語音系統是用我們的。另外視訊處理，在城市大腦這樣的應用就更不用說了。我們自己的晶片很快就有流片，八九月就能出。到這個程度，就更立體，讓大家覺得阿里巴巴是一家怎麼樣的公司。

我覺得阿里巴巴也是技術和商業結合最好的一家公司，有的公司CTO天天換，因為沒有這個土壤，外面來的人的技術，來了之後一直跟業務結合不了，就會被組織拋棄。

鈦媒體：你剛剛談到提到業務技術互相拉動，你覺得阿里現在誰在拉動誰？

行癲：最早，業務比技術跑的快，技術一直追業務，因為業務增長實在太快了。前兩年我覺得是技術推動業務，特別是人工智慧興起的之後，包括我們程式化交易、廣告平臺、千人千面、推薦、搜尋大量用演算法和AI，包括客服等等大量用資料智慧在驅動業務。

雲也是一樣，雲是技術的突破才能帶來成本下降、效率的提升。雲是比較典型的，原來的電商業務這兩年大部分紅利是靠技術突破帶來的。因為商業模式突破已經非常難，今天大家都聰明，以後的競爭門檻會抬高，這個門檻很多都是技術門檻。

阿里巴巴這幾年的實踐，特別中臺提出以後，我們積累核心能力更快，浪費更少。然後我們資料中臺提出後，資料全部打通，這個也是效率很高。這個是公司中臺成功的一個很重要的地方。當然跟組織能力有關係，不是說有理念一定會實施。有些公司可能推都推不下去，我們也是花了大概兩年的時間，逐步整合。一箇中臺你得證明自己，你比別人技術好，這不是這麼快和容易的事情。

關於阿里的中臺

鈦媒體：你認為中颱跟組織結構的關係是什麼？

行癲：這個還是非常非常有關係的，包括組織能力、信任關係，包括一些考核，這裡邊有非常多一些關係。

你做中臺，做不好就變成一個原來的公社。公社其實就是一箇中臺體系，你專門種玉米，你專門種水稻，但是為什麼到後來大家都搞不下去了呢？中臺不是把所有部門理一理，這個讓你做，那個不讓你做，技術能力跟不上、組織能力跟不上，還是低效的。我比較特別，我做中臺，原來的部門都做過，還是能夠影響到很多人。

第二、我們還是很踏實的，承認哪些做得好，哪些做不好，也不是所有都拿來做。

第三、阿里制度上做了一些創新，我們有一個技術委員會，到現在很多人都在學，但是我覺得他們都還沒明白，我們到底怎麼運作的。

我們技術委員會下面有技術小組，因為我們有很多專家，語音的、視訊的、視覺的，如果原來是三個部門做，那麼三個部門成立一個小組，你們先去解決統一的問題、發展的問題。他們如果不能解決，我再出面解決。所以我們是提倡讓工程師用技術的手段來解決技術的分歧和發展。

中臺不僅是個組織，中臺是個理念，所以說這個中臺的技術，如果放在高德是最適合的，就放在高德，但是對高德來說，這個技術一定要有一個定位，要為全體人負責，不僅是為自己服務。所以有些是中臺的技術，但不一定在中臺，例如智慧機器人技術，那就是在客服部門，因為他最貼近現場。但是一些中心業務技術，要不在達摩院，要不在中臺部門統一建設。

阿里制度上做了一些創新，我們有一個技術委員會，到現在很多人都在學，但是我覺得他們都還沒明白，我們到底怎麼運作的。

鈦媒體：智慧雲的概念，和原來的IaaS是不太一樣的，它會帶來什麼新的變化？包括組織架構、KPI等等。

行癲：組織架構，現在所有CTO線的技術部門跟雲的技術部門都整合。例如原來兩個資料庫部門，現在合併成一個資料庫部門。原來兩個網路部門，現在合併成一個網路部門。

鈦媒體：KPI的問題，我原來也跟孫權聊過這個事。現在你最看中的是什麼？

行癲：我覺得第一個是規模，因為這個意味著你產業的競爭，這個肯定是非常核心。第二個我們還是非常關注公共雲的份額，因為最終雲的基礎還是公共雲的發展，當然也有混合雲的發展這個也很關鍵。第三個提倡生態，到底在多少生態上，阿里巴巴有多高的競爭力？現在我們有幾千家主要的合作伙伴，我們希望把主要業務放在阿里雲上的，要佔一個更大的比重。

鈦媒體：釘釘未來會跟阿里雲有更緊密的協同嗎？雲端協同未來是不是一個重要的打法？

行癲：剛才我們講的資料化智慧化，另外很大一塊就是工作線上化，包括辦公的協同，這個我們想靠釘釘的能力來補上這塊體系。現在，雲是兩個驅動力，資料+智慧，到明年我們會加一塊工作協同。

我們認為這個工作協同是網際網路公司跟其他公司的區別，因為網際網路公司大量的運用這些新工具來做工作的協同，傳統企業很少用這種工具。像釘釘這樣的生產力工具出現之後，發生了很大變化，原來用郵件，現在釘釘線上實時工作效率非常高了。以前的審批也是，通過它的機制全部串聯起來。

再進一步像文字，供應鏈體系，都通過釘釘體系串聯起來，更輕快。手機協同性不是很好，我們希望通過釘釘串聯起來。然後把釘釘這個能力變成我們合作伙伴的一個基礎能力輸出。這是我們的一個想法。

鈦媒體：是不是釘釘對阿里雲的價值，類似於office365對於微軟 Azure？

行癲：有一點類似，但是還是沒有那麼SaaS化。釘釘主要是一個協同溝通的平臺。我們希望未來的企業既是資料的，又是智慧的，還是線上協同的，這是我們對我們客戶的一個主要未來的描述。

鈦媒體：今天還有一個事挺有意思的：繁星計劃-小程式，小程式在大的部署當中現在是一個什麼樣的角色？

行癲：小程式是很重要的角色，因為現在越來越多應用都會在無線端，不管數字政府還是各行各業的應用。這個應用有兩種形式，一種是做獨立APP，另一種是依託於某一個大的流量入口，我們覺得大部分長尾應用自己去做獨立APP都有很大難度，可能會依託於大的流量入口，比如微信、阿里這樣的。

阿里跟微信有很大差別，我們叫一雲多端，不僅是在支付寶、淘寶可以跑，在高德也可以跑，甚至可能以後在微博上也能跑。就像是Android一樣，開發一次到處可以跑，但是微信更像是iphone，在他這裡開發這裡跑。

我們的小程式是一個生態，我們會提供雲到端的一系列工具，讓開發者很快就能做出來。

鈦媒體：可不可以理解小程式更像一個端？

行癲：一個輕量化的端，是各行各業一個輕量化的出口。

鈦媒體：據我所知是拿支付寶小程式做了一個框架。

行癲：對，因為支付寶在這個方面接觸比較多、探索比較多。這就是我們的一個好處，一下子全部都能用。

關於“被整合”

鈦媒體：你今天提到“被整合”這個概念是非常新鮮的，這個思路是怎麼被提出的？因為阿里其實一直是平臺，平臺和被整合有矛盾嗎？

行癲：原來阿里是個平臺，我也做過兩年中臺，我一直在琢磨中臺跟平臺到底有什麼區別。像阿里巴巴、淘寶、天貓這種平臺只要搭好了，客戶直接開店就可以了，不需要關心任何事情，但我覺得中臺不一樣，中臺自己單獨的產品不能直接產生價值、不能直接對外服務，一定要變成別人產品的一部分，讓別人的產品提供更好的服務，這是我理解的中臺。

包括資料智慧和人工智慧，這兩個東西肯定不是平臺，肯定要變成人家的一部分，從這個角度上，阿里雲智慧既是一個平臺，也是一箇中臺，所以我們提出口號叫“被整合”，就像英特爾的CPU一樣，也是被整合，整合到各種各樣的電腦裡去，是一樣的邏輯。

鈦媒體：“被整合”的策略對阿里雲的運作，包括組織管理，都會產生一些比較大影響，這個其實是呼叫和被呼叫的關係，和以前太不一樣了，內部需要做什麼調整嗎？

行癲：其實我們原來自己也在做一些總包，我們也在做整合，整合我們的技術。但是我們發現我們的交付成本非常高。有些行業是沒有辦法的，像城市大腦，因為這個行業是新興行業、增量應用，以前沒有玩家，你要做些show case，這個行業我們會去做，但是做了以後去複製、大規模推廣，我們肯定需要大家一起來幹。

鈦媒體：這一步我覺得還是非常高明的，把原來阿里雲很多問題緩解了，包括交付能力，把原來集中式交付變成了分散式交付。

行癲：而且很多合作伙伴願意做交付，他們擅長。

鈦媒體：被整合這個概念提出來以後，未來整個生態會怎麼打造。

行癲：簡單一點就是，能合作伙伴籤合同的，你們籤。非得讓阿里雲籤的，我們一起籤。

鈦媒體：未來生態的打造會有什麼變化？現在被整合之後這個關係就有點混亂。

行癲：生態一定還是一個分工協同。傳統的生態不像想象中那麼整合，他們也是分工協作的。比如說做一個傳統企業的ERP系統，他們也是分工協作的，比如德勤做諮詢，SAP做軟體，埃森哲去實施。我們不去破壞大家的分工合作，只是我們的產品技術變成這個體系的一部分，是這麼一個邏輯。

鈦媒體：原來傳統的2B的生態，還是一個比較均衡的生態，因為基本後來都是大公司。但是在網際網路生態，基本是一個大平臺，然後一堆小公司。

行癲：我個人覺得，大公司一定會做比較通用的系統，但是通用系統如果被雲化，像有些大公司有可能就被取代了。但是專業化的服務能力，是個性化，c2m。個性化意味著什麼？意味著對大品牌來說，是要碎片化，雲這個服務我覺得以後也是一樣的，一定有很多細分的專業服務商，而不是一個很大的專業服務商，服務很多行業。我認為這是一個趨勢。就像化妝品一樣，不是天天塗大寶，它很細分，有很多的品牌。

鈦媒體：那未來的這種生態的打造思路會不太一樣，要靠什麼政策，把大家吸引過來？

行癲：原來，簡單的生態是reseller的模式，但是今天我覺得，我們更希望合作伙伴理解這個行業，跟我們掌握的技術有一個共創。比如我們有一個很好的語音技術，我們不知道什麼行業可以用。合作伙伴掌握這個技術，也懂得客戶應該怎麼用，比如人可以用在考勤上，或者用在什麼門禁上。

所以我今天更看中的生態夥伴是對這個行業未來有定義能力的、有創新能力的公司，是我們優先去合作的人。真正頭部的概念就是說這家公司是不是夠專業、是不是對行業未來有洞察。

畢馬威有兩句話說的非常好。他們把今年的策略總結成兩句話，一句叫發現，一句叫實現。我們希望跟合作方一樣要能發現，而且有能力實現它。

鈦媒體：現在怎麼看阿里雲的短板？

行癲：我覺得阿里雲的短板很明顯，我們雖然做雲，但是2B服務能力是我們比較缺的，所以需要通過生態快速的發展來補。第二個從核心技術積累上，有這麼多年的積累之後，我們原來是一個平臺化、產品化的結構，這兩個還不一樣，平臺都得自己做，所以不用單產品剝離出去，別人可以很好用，我們內部也可以用的很好，因為開發者就在公司內部，你可以直接問他，所以他構建了一個非常複雜的平臺，但是這個複雜的平臺不是單一個單產品，非常結構化的構成，所以我們今天也在加緊產品化。產品化包括要豐富的文件，手冊，這個其實還是有很多工作要去做。

鈦媒體：被整合這個事情有沒有指標？你怎麼衡量？

行癲：我們有幾千家合作伙伴，我們希望有業務的合作伙伴數量，要有非常嚴格的指標，包括他們的規模。對於我們大型頭部的合作伙伴，大家都不是收入的指標，包括德勤、埃森哲，我們還是希望打造頭部標杆案例，真正從行業未來定義的案例，這是都是我們一些共同的目標。

鈦媒體：今天上午說不做SaaS，諮詢會做的非常少，但諮詢這個事情非常重要，意味著你跟客戶密切的交流，未來阿里雲怎麼保持跟客戶之間的溝通，未來怎麼了解客戶的需求？

行癲：今天，我們不僅是把產品簡單提供給合作伙伴，我們大部分的時候，還是跟夥伴一起做樣板市場，所以我剛才講為什麼頭部的，有市場定義能力的人一起做，包括德勤，埃森哲，也是和我們一起在定義這個市場，只是我們今天把產品能力變成他們的解決方案的一部分。

鈦媒體：其實包括未來整個被整合這個事情，對阿里雲也有壓力，比如說技術能力封裝。

行癲：其實被整合是更高的要求。不僅是我接觸客戶少了，都是合作方在接觸了。合作方為什麼選阿里雲，為什麼不選其他的雲廠商，對我要求更高，要服務好，產品一定要有競爭力。

鈦媒體：這樣把主動權交出去了。

行癲：是的，那個主動權我就是掌握了也沒有用，因為那也不是雲要做的事情。怎麼走好我覺得還是很有挑戰的。

關於企業上雲的未來

鈦媒體：因為現在架構變的非常重要，很多企業正在經歷架構變化的過程，從技術到架構這一步的跨越是很困難的事情嗎？

行癲：企業的架構，我認為絕大部分是業務架構，不是純粹的技術架構，他缺的是把自己的業務都分析清楚，變成了一堆業務架構的能力，用技術手段去實現。

網際網路公司兩者兼而有之，我們公司有些是業務架構，有些是技術架構，技術架構更偏純技術，業務架構非常複雜，它做很多決定，比如說做電子商務系統，他決定要分多少個模組，各個模組關係怎麼樣，最好用什麼技術實現。

技術怎麼實現的，是技術架構乾的事情，我覺得大部分企業缺乏非常好的業務架構，這個業務架構你沒法招聘，一定要自己培養，這樣才能理解自己業務。

鈦媒體：你做阿里CTO一段時間了，我特別想了解，作為一家大企業的CTO，你最大的職責是什麼？

行癲：阿里的CTO，第一要對未來有看法有判斷，到底未來要有什麼樣的技術；第二個組織內部基礎資源整合好，不能各自為戰。第三，技術工程師的文化要定義，我們經常討論這個事情，到底怎麼激勵我們的公司，第四保證業務系統的技術需求得到及時的滿足，不能業務系統都支援不好，就有難度了。

鈦媒體：因為現在整個技術變化非常大，我想也聽聽，你給這些傳統企業的CEO、CIO一些建議，他們怎麼樣樹立自己的技術視角，怎麼讓他們用自己的視角判斷技術價值？

行癲：我覺得大部分公司關注好業務就差不多了，大部分中小企業都是這個狀態。技術不要成為瓶頸，就非常不錯了。只有很大型的網際網路公司，他才能判斷有沒有系統性技術風險，比如一些新技術，基於一些新技術的商業模式，他可能要反覆思考一些問題。

比如5G起來，智慧手機普及了，大概會對我們商業模式技術體系有什麼影響，物聯網起來了會有什麼影響，智慧駕駛到底會怎麼樣，這些都是我們要去提前想的。

鈦媒體：這些問題你會怎麼判斷？

行癲：我們也會反覆判斷，對我們業務有什麼用，因為我們業務很複雜，區塊鏈怎麼樣，我們怎麼用，我們不做有什麼風險，這是我們經常在看。但是很難總結方法論，得出一個結論，這個是非常難的。

鈦媒體：現在企業裡邊，大家都在追求很時髦的東西，上雲、架構，但是有一些被忽略的問題，包括運維、安全。從你的角度來看，傳統企業上雲有哪些問題應該提起他們的重視，有哪些被忽略的問題？

行癲：雲上系統，上雲的第一刻開始，我們阿里很多人都投在運維，這樣才能保證系統永遠處於健康狀態。原來都是開箱即用的技術，弄個oracle就可以了，弄個資料庫DBA就可以了，但現在不行了。以後整個系統要保持效率最高，運維工作還是非常重要，但中國公司絕大部分沒有付費做運維這個習慣，這個我覺得還需要一個改變。

安全其實壓力小了很多，因為雲解決了很多原來線下沒法解決的問題，比如說有個補丁、有個漏洞，我們第一時間知道，廠商會告訴我們，我們全部把它修復了。總體上，上雲比不上雲安全得多。

鈦媒體：真正上雲之後，企業尤其是傳統企業，會帶來很多變化，包括能力和人員的配備。這塊你看的更多，你怎麼看這些變化？

行癲：現在誕生了非常多一些第三方公司，專門幫政府雲上做運維，給政府的IT部門帶來很大變化。企業也一樣，比如原來資訊化部規模可能比較大，因為原來的人可能要端到端覆蓋，所以工種也比較複雜。上雲以後，總的來說，從固定資本投入，還有對人員的一些要求都會有很大變化，至少DBA就不是很重要的崗位了。

鈦媒體：人工智慧的出現，有一個副作用，那就是它對技術能力的要求，幾乎超過了哪怕最大規模的傳統企業的承受能力。這對企業的技術選型和系統建設策略會帶來很大的影響，這件事你怎麼看？

行癲：我覺得他們肯定更應該關注跟行業屬性相關的，這部分別人沒有辦法複製，其他都是市場上可以採購的，包括雲服務、語音服務、資料處理服務、AI服務。他需要明白的是，這個技術對我們的行業產生什麼影響。很多行業現在沒有能力承載（一些技術的開發），倒不在於一次性投入有多高，主要沒有一個規模化的業務場景去做承載，它的演進時間就沒有公司能容忍。

但現在一些公司還在做雲，做人臉識別，這個不會構成它的核心能力，它的核心能力是跟自己業務相關的部分。

鈦媒體：現在一些大型的企業，還有兩三千人的IT團隊，還在做大量的自己研發的工作，你覺得未來這種事未來會變的更多還是更少？

行癲：我覺得更少，專業化的分工一定是現代社會的精髓，漠視這一點，可能不會獲得最高效率。怎麼利用社會分工，專業化服務，這是大公司也好，小公司也好，真正能夠提升自己的效率，能夠集中在自己核心優勢的一個地方。阿里雲，剛才你也問我，我覺得如果我們現在有幾萬人，那說明肯定不夠聚焦，那樣的話肯定在做我們並不擅長的事情。

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