PS：文中更多的是個人認知，有錯誤請批評
之前零零散散聊了很多類似的話題：
但不成體系，這次我們將整個線索串起來，這裡有個公眾號如果可以求關注！
PS：嘴賤跟一個同事賭錢年底沒2000粉輸一萬......
熵增&必然結果
在一個孤立系統裡，如果沒有外力做功，其總混亂度（即熵）會不斷增大。
管理的動作就是為了對抗熵增。我認為管理是激發團隊小夥伴執行力的行為，借鑑更專業的描述：如果你想創造一個能夠維持一定秩序、不會分解的系統，那麼這個系統必然是一個開放系統，就需要為他注入能力，並讓其在系統中流動以維持這種秩序。
管理的動作就是為團隊注入能量，能量停止系統就會開始退化，這種持續為組織注入能量的行為、有效的熵減動作，正是領導力的核心。
這裡有兩個核心點可以防止熵增：
1）不斷的能量輸入；
之前工作中常常聽到一句話“流量紅利時代已經結束”，後續的存量流量爭奪可能會有很多公司被埋葬！
這句話背後表達的是在流量自然增長的時代，很多很普通的產品也能有不錯的增速，而當增量變得困難的時候，內部問題便會暴露，逐漸走向衰亡。
增長可以解決很多問題，創新是最好的增長手段，但未必會引起熵減，甚至會加速熵增！
2）開放系統，熵減；
大俠武功再高，也要放下包袱，背上揹著共患難的媳婦，懷裡抱著紅顏知己，面對真正的強敵時，也不免進退失據。
對於公司來說，腐敗的員工、落後的制度是必須清理的，國服打野在高階局也帶不動四個青銅。
熵增案例·二十年前的華為
1998年9月20日， IBM顧問向任正非闡述了對華為管理問題的十大診斷：
一、缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反覆做無用功，浪費資源，造成高成本；
二、沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程被割裂；
三、組織上存在本位主義，部門牆高聳，各自為政，造成內耗；
四、專業技能不足，作業不規範；
五、依賴個人英雄，而且這些英雄難以複製；
六、專案計劃無效且實施混亂，無變更控制，版本氾濫
……
其實華為的問題總結下來就兩個事：
1）規模擴張引起的管理掌控力下降、跨部門協作難度指數級上升；
2）專業瓶頸導致的難度；
兩個因素制約了團隊創新。
跨部門難的原因
1）認知不一；
我們假設，人們成長軌跡一定是從下到上的，極少有人出身就在終點，畢竟真實世界很少有龍傲天。在這個假設下，有一個人問請我圖書館在什麼方向：
① 市區認知的人會說，東北邊有一個南邊有一個
② 縣區認知的人會說，書店在北邊，市區的人在說謊
② 而省區認知的人會說，東邊也有一個書店喲，於是市區認知的人會很不以為然
認知是向下相容，認知更高的人知道下面的人在想什麼，而認知低的人未必知道上面的人在說什麼
所以說，我們在傳遞一個資訊時候一定要做到【同頻對話】，儘量拉齊認知，否則極容易成為雞同鴨講，這個情況最常見於產品、運營、研發、GM各說各話。
2）溝通困難；
資訊會由於很多因素被“修剪”，大家在溝通前要儘可能的對齊認知，做到儘可能的【同屏對話】，這樣會減少很多無畏的分歧，位元組其中一個文化是多同步context，少同步資訊，其意也在於此：
多提供context，減少control，決策指令不是單純的上傳下達，而是讓同事之間通過提供上下文，通過內部資訊透明來解決問題、做出決策、提高效率。
熵增表現
當業務複雜到一定階段的時候，效率問題會首當其衝，基本解法是化整為零、分賽道，對應的產物可以是子公司>>事業部>業務單元>專案組。
好處是目標聚焦，工作內容閉環，團隊人數可控，協作、試錯成本降低；但是不可避免的會有很多問題：
1）重合區域
2）三不管區域
3）單元組黑盒問題
初期重合、三不管區域佔比小於2%，團隊總有願意“吃虧”的同學，倒也不成問題。
隨著團隊規模擴大，業務複雜度加劇，重合、三不管區域佔比大於一定數值（比如10%）的時候，加之專業領域衝突，文化衝突，陣營衝突，這種區域所造成的效率影響可能是成倍增長的！
管理者嘛，無非一天拉偏架協調大家這個問題（重合、三不管）怎麼解決，再決策由誰“吃虧”（權責利模型）去解決，一旦規模變大就要出事！
其次是業務單元內部，維護成本會逐漸增高：
1）之前十分重要的業務，迭代減緩，但依舊有很重的地位，需要持續維護；
2）之前不慍不火的業務，直接停止迭代，其中參與人員無事可做，卻又因為一些因素（如架構調整、leader離職）沒有得到妥善安排；
3）之前死掉的業務......
類似於這種業務以及之前的部分參與者，都會變成所謂的“維護成本”，這包括一些之前的“有功之臣”，處理起來比較麻煩了，這種比例一大整體成本馬上就變高了，接下來就會定期出現成本優化，HC凍結事項。
成本優化是很多公司（甚至這些公司並不缺錢！）一直在做的事情。
這裡的重要標誌就是限制HC、限制成本，對於不缺錢的公司似乎很奇怪。
這是因為公司大盤有一筆賬，他識別到整體的業務資源投入是完全夠的（比如各團隊多給10%資源用以解決衝突問題），但實際情況卻是各個團隊依舊在鬧缺人缺資源，那麼公司就會認為我們所付出的【維護成本】與【解決衝突成本】過高，公司會認為當下自身【結構出了問題】。
而事實上多餘的人事物所造成的資源浪費和【效率降低】甚至最終引起【死海效應】是公司絕對不能接受的，所以成本優化會是一個暴力解法，這裡優化的不是成本，而是緩解系統性問題的一種手段。
其他公司解法
金山的解法是先做朋友、再做事業，只有關係很好的朋友，和關係一般的朋友；
阿里的解法是大中臺、小前臺；
華為的解法就牛逼了：
一套完善的專案管理辦法、績效管理機制，事無鉅細全部定義......
公司聚焦&頂層設計
現在將鏡頭拉近到自己公司有哪些問題呢：
這裡核心是兩個問題：
1）部門牆是公司戰略落地的最大阻礙；
2）部門牆會形成冗餘，冗餘會導致抱團，抱團會扼殺創新；
傳統的考核機制，重點是職位對應的勝任力，部門對應的KPI，很容易導致“自掃門前雪”的結果。這裡解題思路也很簡單：
具體下來有幾個底層邏輯。
底層邏輯·利益分配機制
這裡舉個例子：在某一段時間裡，我的家庭關係處理的很糟糕，現在回想起來，除了最初主動作死之外，最大的矛盾點來自於跟老婆結婚後，由二人世界變成了兩個家庭，而在家庭利益分配這個事情上總是達不成一致。
女人總是幫孃家的嘛，男人雖說會更顧全大局一點，但對自己原生的家庭依舊會有所偏移，於是就容易出現各為各家，雞飛蛋打的結果。
後來生了個娃，大家更多的把精力投入到了自己的小家庭，一些矛盾也就自然而然化解了……
我們有一筆資源，是花在我家，還是我老婆家，整個應該有一個比例，舉個例子：
男方父母:女方父母:父親小家庭 = 2:3:5，大家都不開心，於是調整為3:3:4，雙方父母倒是開心，但是我們夫妻不大開心，最後生一個娃後比例變成了1:1:8，於是我們自己的家庭和諧了，雙方父母卻有所怨言，當變成1.5:1.5:7的時候，似乎進入了一個穩態。
有了這個模型後，我們再觀察下當前教育行業的改革，國家醫療的投入，教育的投入，似乎慢慢能看懂一些東西了......
底層邏輯·Leader的五件事
底層邏輯·20倍增速
這個模型剛好和今天看到的一個短文一致：
以上是我們的基本解題思路，有了思路便需要落地驗證，而落地驗證是另一個非常痛苦的事情！！！
統一語言&中層疏導
機制的落地，一定要打通關節，公司的管理層需要統一語言。
很多時候一些高管互相角力，是因為認知不一，甚至對什麼是OKR、什麼是專案，定義都不一致，這會導致一些好的東西都不能落下去，所以管理層統一語言是機制成功的第一步，這裡作為技術出身的我直接給出了演算法，首先是：
跨部門考核依據·部門考核繫結專案
這裡給一個demo：
接下來是部門資源投入調控機制：
資源巨集觀調控機制·效能度量
公司日曆·統一節奏
至此，公司將採用兩條線考核，一條是HR為主的勝任力考核模型；一條是以專案為主的專案考核模型，所以專案跟蹤會變得很重要，我們可以設計一個公司級專案日曆，讓大家共同維護：
1）將所有專案註冊上去；
2）將每個專案的時間節奏維護上去；
3）擁有豐富的篩選功能；
公司日曆，會逐漸讓大家的步調與公司保持一致。
秀操作&微觀實操
底層邏輯確定後，公司的基本結構也就確定了，結構影響行為，結構導致趨勢，而後具體到認知對齊、機制推導，可以使用的手段比較單一，大邏輯上來說就兩個：
1）設定公司的基本運轉邏輯；
這裡首先是由利益分配機制診斷公司問題，並做第一步巨集觀調控；而後使用Leader的五件事，劃定我們對應的招式；最後使用增加實驗組，金錢換時間邏輯，加速公司戰略落地，也加速整個公司的資源重塑。
2）選擇最優策略，對齊管理層認知；
這裡能做的也很有限，機制對應的方案，說白了就是兩點：將專案考核與部門考核繫結；將部門優化與工作資源投入掛鉤；
剩下來的工作就是，找到一條自洽的邏輯，說服自己，說服其他高管，然後開始推行，所以：
底層邏輯，往往很清晰、很簡單，可以做的事情極少，甚至不需要宣導；
底層邏輯演化出來的機制也不會太複雜，也就多了幾個流程、幾章表格，唯一不同的是多了一些解釋、多了一些培訓，卻可能導致一些“分歧”；
具體機制的落地就很難“約束”了，正如八仙過海各顯神通，成仙是動作的底層邏輯，過海是底層邏輯對應的實現路徑（機制），具體到怎麼過海，那就關我屁事了。
綜上，機制落地會變成最秀操作的行為，裡面會有很多騷操作，前文所述的OKR、專案制是機制，對應專案制裡面的：
1）日報如何寫；
2）風險如何處理；
3）事故處理辦法；
......
等等都是微觀實操，這些只有案例學習，不太具有模仿或者複製的必要，下面舉幾個實操的例子：
風險要不要處理
專案日報怎麼寫
保障怎麼做
結語
希望此文對大家有用，結尾還是來一張圖吧......
