原文：Quora，翻譯：張瓏馨-Tech2ipo
安迪·約翰斯（Andy Johns），畢業於UCLA，曾任Facebook使用者成長團隊的工程師、Twitter產品經理，現在創業網站Quora裡擔任使用者成長團隊的產品經理，他在Quora的一個問答裡透露了大家所關心的Facebook團隊眾多內幕。
Facebook作為今年最受關注的網際網路IPO案例，上市首日市值超千億美元，在全球範圍內擁有超過5億使用者，被視為網際網路下一個最具潛力公司之一。Facebook成功的背後，有大量值得創業公司借鑑的地方。以下內容整理自安迪·約翰斯的回答。
回答這個問題也就是要透露Facebook確切的、具有策略性的決定。我想告訴大家的是，這些策略細緻入微，並且讓人著迷，讀者讀後也會覺得很有意思。 “優化列表”很長，一般人記不住。這些優化列表裡的大多數內容，我都沒有參與，而是通過接近處理這些問題的人瞭解的。這個“成長隊伍”人數有30-40個人，我每天的工作就包含在這一系列隨時可能發生的、需要優化的內容之中。
有幾種不同的“決定”，包括:戰術、策略、用人、優先事和文化。“成長隊伍”參與任何型別決定的討論，因為這些問題對“成長隊伍”來說都至關重要。
戰術
有許多戰術，但知名度都不及網際網路營銷戰術101：“測試-優化-去掉錯誤-重複此過程”。
如果你想知道“產品不同部分或涉及的渠道的測試和優化方法列表”，請閱讀我之前發表的文章“對話優化的一些頂級策略”。我保證，這篇文章中的任何一個策略都或這樣或那樣的應用在Facebook的產品中。
需要再次強調的是，對於一些不明顯、公共佔有的內容我不能給予詳細內容，還有資料我也不能分享。因為“成長隊伍”會對未來Facebook的部分功能的發展進行微調，所以我說的深度也不會太深、太複雜，。一些戰術也不能說，因為它們實在太有效了。
用人
聘入成長隊伍的人可以對最重要的決定提出自己的看法。現在的隊伍由查馬斯·巴里阿比迪亞（Chamath Palihapitiya）帶領。
查馬斯是目前為止我共事過的最出色的人。他擅長深度分析，雷厲風行地關注“成功”，是個天生的領導和監督者，有進取心，不怕擔風險，還是深知消費者科技的“黑帶高手”。他是成長隊伍的主心骨，Facebook讓他擔任領導是個非常明智的選擇。
我記得上崗第一週時和他一起午餐來進一步瞭解他。所有來這個隊伍的人，都和他吃過午飯。午餐吃的很正式。但是我和查馬斯的談話卻很隨意。我記得問過他“那麼，我要找的使用者是什麼樣的？有特定的人口或者地區嗎？這很重要嗎？”然後他堅決地回答道“用’他媽’最少的時間來吸引最’他媽’多的使用者！”也就是說，下次不要問這麼愚蠢的問題了。爭取讓全球人都用Facebook。我說的應該很清楚，對吧？我開啟始工作就喜歡他。
他還把布雷克·羅斯、艾利克斯·斯科魯茲、賈維爾·奧利維安和其他幾個人才帶到了成長隊伍中來。他們個個能力超群，能從事直接的市場需要，如搜尋引擎優化、PPC客戶端、電子郵件、A/B測試、推銷、連結建設，到深度技術端和前端技術開發師、設計師、資料科學家等。
賈維爾·奧利維安負責構建和衡量成長隊伍中的國際增長部分。他幫助建立了包含幾名工程師的國際部，並編寫了可以讓使用者來幫我們翻譯Facebook網站的應用程式。這個過程總讓我“心驚膽顫”，更多資訊請看視訊。
在達到5億使用者或者更多使用者之前最大的障礙就是讓所有人在Facebook上都能使用本國語言。尼克·弗拉在視訊中說，語言當地化是“最好的均衡器”。它讓Facebook成為地球上所有人都可以使用的平臺。我認為，目前Facebook的介面語言有80種。工程師設計了這個工具可以讓使用者為我們的網站來做翻譯。成長隊伍只不過是每個國家僱傭10個人，然後把翻譯的語言放在使用此語言前20名的國家中，以期盼帶來使用者增長。成長隊伍只是一個做衡量工作的工程師系統，然後讓我們的使用者來為自己改進Facebook。
策略
你可以想出幾個增加使用者的策略。其中一種就是我們分類形成增長漏斗，這些漏斗指引走過成長的路線。例如，你可以說，成長可分解為幾個基礎的問題：
1、怎麼增加獲取的比率，比如登入數？
2、如何在使用者註冊後前N天內儘快激發他們融入Facebook？
3、吸引使用者、保留使用者的障礙是什麼？我們如何保留他們？
4、怎麼把流失的使用者拉回到Facebook，讓他們“復活”帳號，重新使用Facebook？
通過回答這些個問題，你可以認清自己有一定影響力的產品（例如，哪些產品帶來了點選量？），以及如何做到（1）優化通道來增加價值（2）增加新的獲取使用者渠道來提高點選量。比如，下面所述為可用的獲取使用者的漏斗圖：
●·邀請使用者
●·匯入聯絡人，然後傳送邀請
●·邀請信次數無限制/有限
●·邀請使用者後增加的新使用者數
●·首頁登出設計，以及如何轉化為讓使用者登入
●·註冊後賬戶確認
●·等等
然後你可以嘗試把你現有的使用者獲取渠道用全新的渠道來分層。試著把獲取使用者比作是多彩的折線圖。你需要在圖上增加新的顏色，因為每加一條新線都代表一種新的使用者獲取來源。例如：
●·聯盟營銷
●·GoogleAdword付費搜尋廣告或者Facebook自己的廣告
●·通過移動廣告平臺購買移動安裝廣告，比如Flurry和MdotM
●·等等
策略也可以是併購企業或者戰略合作的方式存在。Techcrunch在2010年1月提到，Facebook收購了名為Octazen的企業。這是“成長隊伍”裡的人們談判得出的偉大結果，因為Octazen因聯絡人匯入服務而著名。很大一部分Facebook使用者把聯絡人存在像GMX這樣的郵箱企業裡。並不是所有人都用Hotmail、Gmail或者雅虎郵箱的。
看下圖，是Linkedin支援匯入聯絡人的郵箱列表（注意藍色的字，點選後出顯示出幾乎全部100家郵箱企業）。這是我從linkedin裡邊直接截的圖。
允許使用者的匯入所有的聯絡人可以提供給像Facebook和Linkedin這樣的企業他們需要的資料，讓他們更容易推薦聯絡人或朋友給使用者，然後可以讓使用者聯絡到認識的人。許多社交媒體服務允許聯絡人匯入。但是又有多少網站可以匯入所有種類的郵箱的聯絡人呢？目前我只知道兩個：Facebook和LinkedIn。
成長隊伍也與其他企業談判合作伙伴關係。有時，在美國之外，談合作伙伴關係會因為國際實體的關係而開拓國外市場。在2010年10月，Facebook與Yandex合作，用Firehose的資料來更新Yandex。Yandex是俄羅斯最大的搜尋引擎，目前正在與Facebook購買其產品傑出的UI設計。使用者的成長就是這樣來的。
有時成長隊伍也要為風險負責任。簡版Facebook就是其中之一。點此閱讀。但是TechCrunch說對了：簡版Facebook不對Twitter或者其他競爭者構成威脅。簡版Facebook是縮水版Facebook，只是開啟速度更快。開啟慢的網站讓使用者無法接受。Google就是科技企業最好的例子，他告訴人們，一個網站的開啟速度快對於吸引使用者使用，讓使用者接受是多麼重要。
亞馬遜網站也表明，網站開啟多100毫秒延遲，就意味著每天損失100萬美元的營收。Facebook在部分地區的開啟速度需要加快，才能在低頻寬的國家有好的表現，而在我們網速快的國家卻不存在這種問題。因此一群工程師把自己鎖在會議室4星期，然後建立了簡版Facebook並投放印度市場。雖然簡版Facebook最後失敗了，但在當時卻完成了他的使命，而且完美地闡釋了對網頁工程來說，網頁開啟速度是網站成長的優先選項。
文化和優先事
在主流媒體和科技資訊各種不同的訪談中都記錄著Facebook培養了與眾不同的企業文化。在成長隊伍中，查馬斯對培養“平衡的進攻文化”負極大的責任，即下大力氣讓網站進步。
成長的環境很明顯。走進Facebook大樓的一角你就看到工作人員頭頂上懸掛的國旗，他們不僅代表了員工的國籍，而且也是Facebook意圖要爭取的國際市場。
有一張圖片我暫時找不到，圖片上是加利福尼亞1601辦公室，裡邊橫著2個條幅。一個條幅寫著“要麼幹大事要麼回家”，邊上畫著個哥斯拉（加強效果）。另一個寫著“站起來就要做對的事”。這兩個條幅我們抬頭不見低頭見。這不斷地提醒著我們這個團隊的使命。辦公室四處貼著如下圖示的標語：（推薦閱讀：《Facebook辦公室中的標語》）
成長隊伍也受到來自管理層的巨大壓力。也就是說，我們要保持激進，然後以提供給地球上所有人使用Facebook的機會為藉口來冒險。成長隊伍得到管理層的支援。下圖可以向你解釋查馬斯和管理層有多麼親密，也就說明了對成長隊伍的意義。
圖上，查馬斯在左，向右分別是扎克、工程副總裁、技術操作副總裁、產品副總裁。查馬斯帶領的成長隊伍的地位不低，並不像付費搜尋團隊一樣是營銷團隊這個主功能下的附屬功能。成長隊伍與Facebook地位平行，就像是Facebook背後平行的工程/技術操作部門一樣。有些人不禁會問“如果我們建立並允許一個產品X，會對網頁的允許和穩定行表現有什麼影響嗎？”人們還會問“建立並執行一個產品X，對使用者增長有什麼影響？”在Facebook，使“使用者增長”成為產品、工程和網站執行討論的權威部分的這一決定，確實非常重要，而且還是由管理層決定的。
總結
在過去的兩年裡，我經常想到這樣的問題和對話。使用者增長的意義重大，在消費者科技時代對企業的貢獻也巨大，這種理解雖然看起來很原始但是意義重大。自然天性告訴我們，要達到目的，就得使用戰術、戰術，還是戰術。“管理戰術”自然是使使用者增長任務的必要部分。但是為了擁有5億使用者，就得讓這一切都走在了一起。文化、優先事、用人讓我們可以構建團隊提供了桌子，而且賦予我們團隊使用戰術和策略的使命。因為戰術和策略前人也可能用過，所以一個能“擊敗他”的成長隊伍不能沒有奇特的文化、優先事和合理用人的制度。