我們害怕被貼標籤，因為形象一旦固化就很難推翻。
我們更害怕和同類比較後的“一概而論”，被同一種眼光審視和評價，被貼上同一個標籤。最後，在不斷的比較中被裹挾，模糊了自身的價值。
很長一段時間裡，這已經成為中國核心一批人工智慧創業公司的共同宿命。
作為規模最大的人工智慧創業公司之一，曠視常被和其他AI演算法公司相提並論，大到業務模式和技術佈局，具體到融資金額、公司估值、營收規模，都免不了被比較一番。
尤其在資本市場眼中，網際網路時代的“贏家通吃論”上演得淋漓盡致，關於融資賽跑和估值比拼的言論從2018延續到了2019，看似一場無止境的追逐。
在這次與印奇的交流中，我試圖拋開“贏家通吃”局中視角；通過聚焦在微觀的一家公司成長路徑和放大到巨集觀的產業網際網路探索的兩種視角切換，來審視這家已經創立七年的人工智慧技術公司——我看到了更多持續性的蛻變和更獨立的思考。
在路徑上，他們試圖為核心演算法包裹上系統和硬體連線層，以尋求戰略層面的升級，選擇從物流行業切入供應鏈改造的核心，基於一個作業系統平臺賦能上下游，以構造新的共同體。
而其中蛻變與成長，將會是身處人工智慧浪潮中的創業者們和外圍市場同樣需要的。
作為曠視的聯合創始人兼CEO，印奇卻鮮有公開場合露面。
在這次交流中，印奇向我們解構了過去一年裡的諸多反思和成長。他並不避諱談到“差異化”，他表示，“我們今年完成了差異化，我們找到了自己的商業模式，並證明了其成果，在2019年大家會慢慢發現我們和其它公司變得越來越不一樣。”
這讓我頗感意外——一年前，人工智慧技術市場的格局初步形成，頭部AI演算法公司們難免狹路相逢，紛紛圈地佔營，火藥味濃厚。印奇曾直言，2018年第一階段戰爭將會結束。
一年後，印奇反覆談到的兩個詞是“聚焦”與“協同”，對內“聚焦”業務，對外“協同”生態。
很顯然，曠視已經突破了作為一家人工智慧創業公司的自我瓶頸——與其裹挾在與友商的反覆爭奪中，不如活出“曠視”自己的樣子。
2018年農曆結尾，2019年公曆之初，曠視舉辦近年來首次的大規模釋出會。現場，印奇宣佈公司的全新戰略佈局，併發布了面向物流及製造業的機器人網路協同作業系統“河圖”。
印奇身穿灰白色厚羊毛開衫，帶著金屬邊框眼鏡，髮型一絲不苟。與國內大多數德高望重的AI學者創業派不同，印奇在清華本科就和同學創立了公司，然後再返校讀博。
縱使創業七年，他也不過30歲，仍能在他身上看到正當年的精氣神和創業之初時的純真，當被問到業務邏輯時，總是以“最讓我興奮的是……”開場，而非老調的“商業模式”。
釋出會上的發言，他薦書，談時代變革的趨勢、談實業揹負的沉重鏈條、談AIoT對生產力的重塑、談新共同體……卻唯獨沒有“秀肌肉”和“談增長”、“談估值”。
另一面，他已掌管著2000餘人的團隊，其中包括超過900人的核心研發人員。他交流時邏輯異常清晰，在首先表達完核心觀點後，還會羅列出1、2、3條具體理由。
相比一年前的專訪，我能明顯地感受到他和公司的蛻變。在今年經濟形勢整體走低的背景下，他實則進行了諸多關於“生存和競爭”話題的思辨，儘管在表述時仍然語氣平緩。
在被問到賽道選擇時，印奇進行了價值回溯和自我反思，“如果你都無法為終端客戶創造真正的價值，卻說你是一家平臺公司，這是大部分AI公司在起步時可能會犯的錯誤。
我們可能也做過那樣的表達。但是，因為我們非常希望能成為一家紮實的公司，所以我們一直在嘗試，我們越來越相信要找到場景去，要扎進去。”
他同時表示，之前，AI公司很多時候路線非常相近，在我們現在看來，經常會被比較的公司，其實都走得非常非常不同的路線，也會演進成非常不同的物種。
談到競爭格局，印奇不僅解剖了同類競爭的聚焦戰略，“創業最容易犯的錯誤，就是認為自已與別人不一樣……我們發現了捷徑，但我們認為那可能並不是正確的方向”。對於營收數字，他並沒有直接回應，表示是同型別中最高的，超出團隊預期。
據機器之心瞭解，曠視過去一年的營收在數十億元量級。
他還談到了與巨頭共存時的協同思維，“如果核心能力想得足夠清楚，就可以跟大部分人做朋友。如果核心能力是這個領域最強，別人首先會尊重你，並且可以去創造和建立壁壘，這就是你的商業價值。”
過去一年裡，資金充沛的AI獨角獸公司先後通過資本佈道。據公開資料顯示，商湯在過去一年裡共投資7家公司，曠視共投資4家公司，其中曠視通過孵化且併購艾瑞思機器人完成了機器人硬體領域的佈局。
在解構其投資邏輯時，印奇表示，“我們投資、孵化的是符合戰略的產品公司。而部分AI公司尋求的投資，本質是一種投資換收入的行為，他們更多買的是場景化、沒有核心價值的整合，這是部分AI公司做的東西，我們認為那不是正確的方向。”
目前，曠視已經完成三級火箭的業務佈局，包括城市大安防場景、以物流為核心的供應鏈場景、以手機為核心的個人終端場景。印奇認為，在物聯網時代，交付一個應用即意味著包含了軟體+硬體的整體方案，可以做“軟硬結合”，但並非要“軟硬一體化”。
曠視早期投資人，啟明創投創始主管合夥人鄺子平評價，曠視從金融到手機，到安防和物流，曠視做得越來越“重”了，並認為“重”更有潛力。印奇通過“目的”和“手段”的比喻進一步解構，“目的”在於交付應用級方案，做“硬”不是“目的”，而是“手段”，再次對曠視的核心基因在於演算法作出回應。
活動當天，曠視宣佈將投入20億元建立智慧物流的生態體系。對於重塑一個產業的生態鏈，還是如此龐大繁雜的物流產業，曠視的說法魄力十足，也同時面臨多重挑戰和可能存在的質疑。
印奇對此回應，做生態並不一定要行業老大，只要能夠把自己的核心能力想清，且確實用一種平等共贏的方式和所有合作伙伴CoWork，都有機會構建生態。
他表示，有人牽頭才是最重要的，這代表你要先投入，無論是人上，還是技術、場景落地上，要有這個實力帶著大家一起做，並且持有共同的理念，最後去分享。
曠視科技聯合創始人兼CEO印奇針對上述核心問題給予了詳細回答，以下為對話實錄，經機器之心整理。
談升級：越聚焦，越知道方向
基於深度學習的演算法是AI和IoT時代的核心變數，是所有AIoT作業系統的本質。而曠視的核心基因是演算法，今天不會變，十年之後也不會變。這是我們為什麼能做AIoT的原因。
Q：今天的釋出可以理解成是曠視宣佈戰略轉型？要成為一家物聯網時代的作業系統公司？
A：我覺得不能叫轉型，而是升級。
我們對物聯網作業系統有三層定義，最核心還是基於我們演算法，這也是我們為什麼能做所謂的AIoT的原因，曠視的核心基因是演算法。今天不會變，10年之後也不會變。
因為我們認為，演算法是AI和IoT時代的核心變數，更具象化一點，是基於深度學習的演算法。所以，我們越聚焦，才越知道我們可以去向哪裡。演算法是所有AIoT作業系統的本質，這是中間的一層。
為什麼叫作“升級”？
因為我們在演算法的外面又包了兩層，一層是我們認為這是對未來人、物、空間等整個數字化的軟體層，以及最外面和更多硬體的連線的一層。
Q：做這個升級轉型的考慮是什麼？
A：如果你有關注曠視的一路走來的路線，那麼應該能夠理解我們從AI到AI+IoT的路徑是非常明確的。我們現在核心關注在三個場景：
從最早的圍繞手機的主要場景到以城市為核心的場景，到現在以供應鏈為核心的場景。
在這幾個場景裡，我們的特點都是軟加硬結合起來做。所以現在這次升級從另一個維度來說是進一步延續著我們一貫的風格。
Q：今天主要做物流行業的產品落地，可以理解成切入AIoT的具體策略？以後還會有哪些場景？
A：今天我們釋出的核心產品“河圖”，從它的英文名字上可能更好理解，叫作Ronos，Robot Network OS，物流將會是我們最看重的一個落地場景。
但是我們的場景不光在物流，在製造領域裡面也會有很多落地。
所以我們把場景定義地更寬泛，圍繞供應鏈展開，供應鏈會分為三層：
1）智慧製造
2）智慧物流
3）智慧零售。
我們認為“河圖”沿著供應鏈體系，在這三個環節都會有比較大的作用。
關於更多其他場景的問題。我認為曠視需要越做越聚焦的大的商業化戰略。在我們內部講，我們在做兩個半場景：
1）圍繞城市的城市大腦場景；
2）圍繞供應鏈以智慧物流為核心的供應鏈大腦；
這將是曠視的兩個大的支柱。
而曠視此前就在以手機為核心，無論是金融還是手機本身的AI能力上，這是我們的看家本領，我們的起步場景，作為0.5個場景。
我們希望，在未來的3到5年時間裡，能圍繞這兩個半場景，真正能讓曠視產生巨大的商業價值。
與巨頭共舞：找到場景，要扎進去
物聯網產業會是更加協同性的網路，並且生意模式會決定最後的生態如何構建。當年做IT或者做傳統行業，那些公司的協同性很好。但是網際網路教育大家似乎是贏家通吃，只有一家，我認為這樣的思維在未來的產業裡可能被改變。
Q：彭博社上週報導了你們港股上市的訊息？
A：不實訊息。
Q：那你是怎麼看待上市問題的？
A：不同的AI公司有不同的風格，我認為資本是水到渠成的一個結果。所以我們大部分對外公開發聲更多關注在價值和產品本身，而相對比較少和資本有關係。
我覺得上市代表一家公司的成熟，是一個水到渠成的事情。
Q：從行業角度看創業公司跟巨頭之間的關係。一路走來，可以注意到，AI類創業公司受巨頭遏制的現象沒有其他行業來得誇張和嚴重，在之前的採訪中你有提到過技術迭代是其中一個原因，具體來講，背後還包括哪些？
A：我覺得這是個挺好的問題。第一點，這些網際網路公司巨頭公司更多擁有的是場景。按今天的邏輯來看，我們把所有公司分為三層：
1）有資產的公司；
2）有運營場景的公司；
3）有科技的公司。
我們會認為，這些公司（網際網路巨頭公司）更廣義來說，是運營型的公司，無論是C端的消費者使用者還是B端的行業使用者。
而我們，更多是關注如何用科技去製造工具來賦能這些運營型的公司。
第一，天然地，我們跟他們會更有互補性，而不是競爭。大部分的網際網路公司都去搶奪使用者、搶奪一個賽道、搶奪一個場景，那樣的競爭會更加直接一些。
第二，坦白來說，做科技是一件更長週期的事情。大家會發現，我們一直在強調：
做AI公司一定要務實，不能光看資本市場怎麼去運作，你要看他到底賦能哪個行業，和哪些客戶在一起，到底產生了什麼價值，做了什麼產品。
我認為這是所有公司必須要回答的問題。
回答這個問題的過程，相對網際網路的速度來說，是一個更長的週期。這也是為什麼很多巨頭型公司願意跟我們來合作，他們願意把更專業的事情交給我們做。
Q：雖然巨頭和我們有互補，但雙方在賽道上還是競跑的關係。根據你的觀察，賽道的終點會是什麼，還是會跑出一個先後順序來？
A：第一，關於競跑的關係。我認為，當公司大了之後，大家都會有一些交叉的邊界，這並不可怕，做公司最重要的就是要知道自己的核心在哪裡。
BAT這些巨頭，其實有很多新業務的嘗試，邊界似乎一直在變化。
但如果你的核心能力想得足夠清楚，你就可以跟大部分人做朋友。因為如果你的核心能力確實是這個領域最強的，從邏輯上來說別人首先會尊重你，並且可以去創造和建立壁壘，這就是你的商業價值。
對於曠視而言，基於演算法的核心能力，又能夠對行業有理解，構建這樣一個作業系統，我認為沒有任何一家公司是真正以這樣為定位的，所以只要堅持做好我們的事情，我相信會有相對獨特和相對廣闊的空間。
第二，關於未來的終局。就像普洛斯的董總所說，AI或者說AIoT場景才剛剛開始，上半場都還沒跑，可能現在確實看的不太清楚。但我相信有一點很清楚，即使是BAT這樣的巨頭，在這樣一個新興的物聯網行業裡面，都很難一個人把所有的事都做了。
這會是更加協同性的網路，並且生意模式會決定這個生態最後怎麼構建。
當年做IT或者做傳統行業，那些公司的協同性會更好。
網際網路教育大家似乎是贏家通吃，只有一家，我認為這樣的思維在未來的產業裡可能被改變。
Q：你剛才提到我們的戰略會越來越聚焦，AI創業公司一開始可能是泛化，現在大家選擇不同的細分領域，就像我們今天選擇了物流，你認為大家選擇聚焦不同的細分領域的依據是什麼？
A：今年是這些AI公司紛紛說他們更聚焦的第一年，但是聚焦是需要準備和實力的。
當你想聚焦一個行業時，代表你要做得更深，並不是所有的AI公司都有這樣的基因。但我認為這是一個好的方向，大家知道這是正確的方向。
我們有一個理念，如果不從應用出發去做平臺都是耍流氓。
簡單來說，看微軟過去的歷史，是先有office，最後才有windows，沒有office是不能做windows的。並且，無論是現在還是過去，office是微軟最賺錢的產品。
這就是價值回溯。
如果你都無法為終端客戶創造真正的價值，卻說你是一家平臺公司，這是大部分AI公司在起步時可能會犯的錯誤，我們可能也做過那樣的表達。
但是，因為我們非常希望能成為一家紮實的公司，所以我們一直在嘗試，我們越來越相信要找到場景，要扎進去。
同類競爭：捷徑或許並不正確
我們看到很多產業的泡沫是如此的雷同。回頭看世界上最有名的公司發展史，我們幾乎沒有找到借鑑和例外，人最容易犯的錯誤，就是覺得自己不一樣，或者可能這一次不一樣。
Q：2018年以來，大家看出一些變化，有些公司選擇把技術輸出出去，投資出去，建一個平臺估值更高，你們選擇自己去做某個賽道或某個領域，然後打造產品出來，可能相對在估值上會吃虧一些，或者是沒有那麼利好。在做這樣的戰略選擇的時候，你們有沒有一些動搖的想法？
第一，坦白說，我們非常滿意我們的估值，甚至我覺得我們的估值也不低，我們的估值都藉助了AI這波紅利。
談到賽道的選擇。之前，AI公司很多時候路線非常相近，在我們現在看來，經常會被比較的公司，其實都走得非常非常不同的路線，也會演進成非常不同的物種。
我們有一個風格，不是特別關注所謂的友商，我們還是比較堅定地沿著自己的路線走。
如果我們看到另外一條捷徑，也許我們就走了，但是我們認為那可能是一條不正確的方向。
作為一家優秀的企業、一個產業型的公司，回頭看世界上最有名的公司發展史，我們幾乎沒有找到借鑑和例外，人最容易犯的錯誤，就是覺得自己不一樣，或者可能這一次不一樣。
我覺得我們沒有，相反地，我們看到很多產業的泡沫是如此的雷同。所以，我認為要真正做價值務實的事情。
大家可能回頭看過去兩三年時間，你會發現網際網路時代裡，所有東西起得快、落得也快，有些有些東西被證明得快，被證偽得也很快。
我們沒有那麼關注不同的方向，當然，我們會向不同的行業，更多地喜歡向產業，去學習。比如，今天的普洛斯董事長董總和菜鳥徐總的分享，他們對行業有非常深刻的理解，我們更希望向真正有價值和場景的公司學習。
在AI領域，我們認為，我們的戰略思考、價值驅動導向，最後達成的商業價值和結果，都是相對自信的，我們在領先、引領這個行業。
Q：你之前提到過一個觀點，認為2018年曠視第一階段的戰鬥結束，這個結束是以什麼為標誌的？
A：我覺得戰鬥永遠不會結束，以今年為節點，我認為覺得有幾個點：
第一，今年我們真正在商業化上找到了自己的模式，且我們認為證明了商業化模式的成果，不是結果，是成果，只是很多商業化的數字沒有公開，現在不好講。
我們從內部瞭解，我們認為證明路線是正確的，這是一件很重要的事情。
第二，完成了差異化，到2019年大家會慢慢發現我們和其它公司變得越來越不一樣。
第一點，證明路線成功了，通過恆定性的指標（商業化、收入）證明你贏了，這對我們內部來說很重要。
第二點，當你真正完成差異化時，你就能夠找到真正正確的競爭對手和合作夥伴。當你進入到行業之後，你會發現在行業裡未來可能在決策上有一定的重疊的公司。
當你走進行業時，你會發現更多的朋友，而且很少有競爭對手，因為這塊是空白。
比如在物流這個行業，有人做物流地產、物流運營、機器人，但是他們都弄不到一塊去，所以我們希望能夠做這樣的一套作業系統，用軟體把它連起來，就是這麼一個簡單的邏輯。
Q：你說到第二階段是規模化盈利的能力，但是你選擇了兩個非常細分、非常垂直縱深的場景，你覺得在規模化盈利方面，現在進展如何？
A：進展的很好。
Q：已經實現了嗎？
A：我們已經達到我們的目標了，而且今年整個目標是預期的。
創業與成長：不斷自我修煉
我認為最大的挑戰來自於個人成長，企業如人，一個企業能走多久，無論是文化、能力，以及最後的結果，和它的創始人幾乎如出一轍，所以創業的本質是自我修煉的過程。
Q：從2011年創業一路走來，你本人也非常年輕，你感覺這個歷程中印象最深刻的經驗和教訓是什麼？
A：我跟文斌（唐文斌，曠視聯合創始人兼CTO）是清華本科同學，我們本科畢業之後就做了這家公司。當時的想法很簡單，我們看到了深度學習技術的大變革，所以就投身到了這個大浪潮裡，我覺得我們沒有想太多的利益，也沒有想太多如何去做商業化。
七年時間過去了，我們學到了很多，學一個東西最好的方式就是去犯錯，你如果不去做可能永遠都不知道。
我和文斌在學習中有兩點堅持，在內部講，叫技術信仰和價值務實。
我很慶幸，過去七年這個初心沒有改變。這就是為什麼我們想說要紮實，因為坦白來說，我們不太喜歡不紮實的風格。這是技術信仰。
關於價值務實。如果大家回頭看曠視的路徑，戰略轉型的內容不多，你會發現戰略是相對有延續性的。
比如，我們最早從手機行業切入，做金融行業，我們做到了細分領域的第一名。包括在智慧安防、智慧城市領域，我們也非常相信在同類公司裡，我們做了No.1。我們每做一個行業都非常有延續性，要先把它做紮實。
我認為，做物流行業不僅僅是為了再找一個核心賽道，而是我們相信AI和IoT的應用從以政府導向為核心的應用場景，作為社會基礎設施變成更多以工業和企業為導向的場景，這是一個自然發生的過程。
因為我們的目標是不一樣的。我們希望這個公司未來能真正以5年、10年的規劃去成長，未來能夠代表中國AI和IoT的能力。
Q：最大的挑戰是什麼？
A：我認為是個人的成長，企業如人，一個企業能走多久，無論是文化、能力，以及最後的結果，和它的創始人幾乎如出一轍，所以創業的本質是自我修煉的過程。
我跟文斌的優點是很年輕、膽子很大。當我們進入到物流行業時，什麼都不懂，也不吝嗇向各位前輩學習，我們沒什麼包袱，覺得年輕就好，年輕就是能夠敢於試錯。
Q：我記得你們公司剛創立時門口就放了一臺機器人，當時是幾個創始人愛好嗎？還是什麼？
A：我坦白說是做AI，我們很具像化，我們是做深度學習，但是大家對AI的概念，或者說我們其實最早對AI還是通過機器人，所以我們很高興，我們慢慢回到我們原始的路上，所以我們構建這樣一個機器人的大腦，或者機器人協同網路的大腦，我覺得讓我們做機器人這樣初始夢想其實更接近。
我覺得大家把機器人這件事兒其實就分成了兩部分：
1、感知；
2、行動。
大家為什麼不覺得攝像頭是機器人呢？或者說這個機器人如果能轉動，是不是就覺得它是一個機器人了，這個可大可小，你會發現未來在一個倉庫裡，真的很少見到真的很像人的機器人。
把人的各種行動能力弄成一個一個看上去像方塊的東西，或者一個機械臂的東西，被支解成一塊一塊的東西，這是我們覺得很有意思的思考。
這就是為什麼我們講需要機器人協同網路，因為可能我們需要的不是一個完整的機器人，又能幹這又能幹那，而是可能把每一個功能切成不同的模組，但是它們需要一個大腦聯合去完成這件事情。
所以，我覺得創業就是一個不斷去拷問你自己的初心，不斷往你初心靠攏的事情，我剛才說為什麼我們很高興，在於我們堅持我們自己相對價值務實的初心，能走出一條我們自己商業化的道路。
有一件事情很有意思，我們雖然非常地明確定義自己是做演算法、軟體的。但是當我們能夠跟更多硬體連線的時候，包括我們自己的團隊都更興奮，因為你會更有感知力，原來你可能能理解像一個機器的眼睛默默的觀察這個世界，但是沒有然後了。
你現在發現看懂了之後能做很多事兒，可以把那個箱子搬過去、運過去，可以發出一個指令，這是一個非常非常有意思的事情。
Q：今年大的經濟形勢不是很好，資本寒冬之類的言論也很普遍。你們是一家很受關注、資資本追捧頭部獨角獸AI公司，對你們來說有沒有什麼影響，以及有什麼感受？有一種觀點，AI公司沒有造血能力，對你們來說，如果沒有新的融資進來，你們到底能不能繼續跑下去、有營收的能力？
當大家講資本寒冬或者資本過熱，我認為其實都在強調那個非理性的部分。
熱也是非理性的，寒也是非理性的，真正好的企業是可以穿越週期，或者說在任何一個週期都可以拿到他想要的錢。
我們去看資本市場，有大量充裕的錢，因為這個行業有那麼多傳奇的故事，促進了越來越多的熱錢湧入這個行業，越來越多的人從事風險投資在這個行業，所以永遠都不缺錢，只是說可能非理性的部分在收縮。這對行業是好的。
第一，我們並沒有感受到所謂的寒冬，我們唯一能夠感到，接下來6到12個月是一個整合期。
我們看很多AI公司，可能一個很小的團隊，有一個不錯的技術能力，做了一個相對雛形化的產品，這些並不構成一個公司的完整價值，並沒有他的客戶價值和商業價值。
反過來，可能這樣的團隊會被整合，週期永遠是起起伏伏的，一個公司只有真正把自己價值做好才行。
第二，大的經濟環境相對有一些挑戰的時候，我們所解決的事情是降本增效、行業升級，更是大家所需要。
Q：造血和營收呢？
A：第一，我們有非常良好的營收，不能說我們是這行業最高，但是我覺得肯定是行業最高之一，而且比很多經常吹牛的公司可能還要高。
第二，雖然不能公佈我們的財務狀況，但是我們每年的財務收入都是4到5倍的增長，包括現金流方面也比較良好。
Q：關於今年的營收資料是否可以分享，你剛才提到增長4-5倍，具體是什麼樣的量級，現在營收比較主要是由哪些市場貢獻的？
A：具體數字不能說。
根據我的瞭解，我認為我們是同型別最高的，大概是這個量級。
大家如果仔細去了解，你會發現大家這些AI公司收入在今年差別非常大，可能小到一兩千萬的，也有非常成規模化收入的，這之間差的數量級相差在1-2個數量級，我們只能說一個相對值。
我們的戰略一直是比較聚焦，所以我們也分幾級火箭。
第一個大的火箭，在城市這個場景下，城市場景不僅僅是公共安全，也就是大家通常說的安防，我認為未來城市在交通、社群等就便民性的東西更有商業價值，從安全區導向出發的市場場景雖然也很大，但是還是有限的。
我認為城市場景非常有意思，我們認為效率即正義，在城市場景，你會發現有那麼多效率可以提升的地方。
第二個，我們和合作夥伴一起去探索的智慧製造和智慧零售，但是那些行業的更新難度更高。因為製造領域更加細分，一家做茅臺的公司和一家做皮鞋的公司，可能整個生產工廠完全不一樣。
相較而言，物流是一個相對標準化的行業，雖然這行業還要再細分，相對零售來說。
而零售板塊，因為和最終C端使用者已經開始有交介面了，所以整個的能力體系需要你進一步做升級。
所以，我今天特別想要“升級”這個詞。
如果有一天我們做零售，大家不要覺得驚訝，我認為這個能力一定有延續性，我們真正在用物流機器人做連線。
這同時也不代表我們在城市場景裡就放鬆了，城市場景裡還有非常大的增長空間，所以我們希望把這兩個形成核心產品（城市場景、供應鏈場景）。
Q：在營收貢獻方面也是以這兩塊為核心嗎？
A：是的。
Q：現在曠視的整體團隊規模是？
A：全職加上實習生大概是兩千人左右。
Q：過去一年增速很快呀。
A：是的。
大家都說開始選行業，但是在我的行業裡沒有覺得有幾個公司真的選了行業。因為選擇一個行業有一個很基本的標準，當你去做一個行業時，對“組織密度”要求很高，“組織密度”並不是你有多少人，而是你發現你要有不同種類的人。
所以對於管理方面的要求很高，而我在管理上是一個新手。我有個兩個方法：
第一，你知道你這方面很弱，然後不斷學習；
第二，就像逍遙子說的“用人做事”，管理本質上也是說要找到對的人、有經驗的人。
我們的管理團隊非常健康，行業背景非常匹配，並且有老、中、青搭配，我們有很多行業非常資深的人，在我們的技術團隊裡有比較年輕的人互補，所以我們的團隊是一個很健康的團隊。
Q：過去一年團隊的增速有擴大一倍？
A：一倍左右。
做“重”，逃離舒適區
在物聯網或者任何一個時代，你要交付一個應用，一定是軟體+硬體，這是每個公司都回避不了的問題，這是我們的目的。但做硬體本身一定不是我們的目的。
Q：機器人作為一個新的業務，而且比較重，你們今天又打算拿20億出來去做生態建設。你們對於機器人、供應鏈、倉儲物流這一塊的預期是什麼？以後它將佔到曠視營收比例的多少？
A：曠視一直選擇相對重的路線，我們在做城市的場景下（最重要的收入來源），我們一直堅定地做軟硬結合的路線。
我想區分一下，“軟硬一體化”和“軟硬結合”這兩個詞。
我們認為會把客戶價值和產品價值分開。
在客戶價值端，我們希望能夠分工明確、有人帶頭，希望成為那個解決方案的交付者。我們叫做：曠視，您的智慧方案專家。我們希望有一個人來牽頭做整個方案交付，這是客戶價值。
在產品價值裡，我們做得非常專注。理論上，我們只以軟體為核心（包括演算法，作業系統），所以我們的能力屬性越來越被加強，濃度也越來越高。
這不是軟硬一體化，有時軟和硬還是分開的，但他們又是有協同的，我們希望把軟硬結合起來，這個結合更多是從產品設計理念、客戶交付狀態考慮，這是我們去選擇的。
總結一下：
第一，曠視一直認為，打產業，就是要走重的路線；
第二，我們非常專注在自己的演算法和軟體核心能力。
Q：啟明的鄺總有提到，AI公司做硬可能會有更有潛力。但作為一家軟體演算法為核心的技術公司，切入到一塊比較“硬”的市場看上去是比較大的挑戰。你開始提到佈局新的市場需要時間和準備，那我們是什麼時候開始準備的？如果做機器人，供應鏈的風險如何規避？我們今年併購了一家機器人公司，這之間有什麼聯絡？
A：有一點是我們做得不夠好的，雖然我們跟大家有很多溝通，但是做軟體和硬體的方案交付是我們一直要走的路線。
我們之前只是交付攝像頭，我們認為，攝像頭和機器人相比，機器人更復雜，但它們的業務邏輯非常相似。
我們做硬體的邏輯非常簡單，我們並不介意是不是我們自己做。相反地，我們甚至未來可能用一種生態的方法做硬體，可能更高效。舉個例子來說，像現在的曠視物流機器人是我們通過併購來做的。
我們會很尊重硬體的整個產業鏈，因為每一個硬體都需要長時間的積累，而軟體可能更多地適合我們的基因。
曠視做的是核心的演算法和核心作業系統，我們希望連線更多的機器人硬體。如果這個行業需要一個新的硬體產品，而這個硬體產品現在又沒有一個非常好的供應商來提供時，這是我們的一個優勢，我們有優勢自己產出這樣的硬體裝置。
手段和目的是明確的。我們的目的是為了給客戶提供一個閉環的價值。
在物聯網或者任何一個時代，你要交付一個應用，一定是軟體+硬體，這是每個公司都回避不了的問題，這是我們的目的。
而做硬體本身或者我們自己做一個機器人，一定不是我們的目的。
今天有這麼多我們硬體的合作伙伴到場，只要在市面上已經有一個足夠好的機器人，我們一定會去買，而不是自己做，但如果需要一個新的硬體，我們有可能自主研發或者和我們合作伙伴一起來做。
Q：啟明的鄺總說你們相對於之前做金融、電商，越來越重了，你們現在做產業供應鏈，這裡可能有很多Know-how需要補充。以物流為例，能不能舉一些例子，這18個月你自己補的課有哪些部分，包括你們做產業供應鏈，你做的事情、產品的方法論、銷售團隊、產品化團隊、內部組織架構到底有什麼變化？
A：做重這件事情不是18個月的事情，我們從第一天開始就做了。
我創業最早的兩年時間，文斌是全職，而我在美國遠端做，我當時在哥大讀博，我博士是學硬體、感測器的，我在清華讀的是AI演算法。
所以，從第一天起我們就特別強調AI演算法和物聯網的硬體結合。
過去面向物流這個行業，做硬體這件事，越老越是寶，就是你找一個硬體產品經理，他可能越有經驗就越有價值。
我們在做物流機器人裡面，孵化了物流機器人，可能兩三年前我們可能投資了這樣的一個團隊，是我們找了非常優秀的團隊，然後進行孵化，讓他們真正成長起來，最後把他們納入到體系。
這是我們的戰略性佈局，如果這麼算的話，可能這個佈局已經有3年時間了。
我認為這樣的團隊在機器人領域中非常優秀，因為工業機器人和產業機器人裡，可靠性很重要，而且我們現在的可靠性成為最主要的賣點。你會發現一個物流倉庫每天可能有幾十萬單的執行，不能接受這個機器人的當機，可能影響的是給使用者很多交付的東西。
我們剛才也在講我們在菜鳥和天貓超市落地了，這個倉庫經歷了今年的雙十一，這不是一個想法，在雙十一里經過了非常大的峰值，而且在雙十一期間全程沒有任何當機，這是非常難得的檢驗。
第一，做硬體這件事情就要長遠佈局，比如我們做機器人這件事情，從3年前就開始了，通過孵化團隊到吸納進來。
第二，讓專業的人做專業的事情，曠視內部最早的核心團隊從來沒有變過，聚焦在做深度學習的演算法，做更平臺化的軟體。
我們希望未來在曠視內部是小太陽的生態，中間的核心是AI引擎、核心平臺軟體。
在不同的行業裡，當我們落地一個物聯網產品時，可能會用各種方式打造好的硬體團隊，這個硬體團隊甚至是外部合作伙伴，但這樣的一個合作伙伴和我們是深度繫結的，讓他和我們一起落地那個場景，我覺得我們現在基本上也是這樣的打法。
我們在城市場景下是以攝像頭為核心的硬體，我們已經構建的非常好了，現在成為我們在城市裡非常獨特的擁有軟+硬能力的AI，在物流領域大家今天也可以看得到。
即使在手機這個領域，大家可能覺得硬體供應鏈如此成熟，我們在這裡提供了相對獨特的和AI相關的模組硬體，為大家耳熟能詳的TOP手機廠商提供服務。
所以，我們在每一個領域裡都選擇對的硬體形態和軟體做結合，但是硬體和軟體的結合並不是同一種人做，而是要找到對的硬體的人和對的軟體的人，讓他們一起協同。
另外，軟+硬的價值一定要大於分別做軟和硬，而不是為了做硬體而做硬體。
如果這個行業現有的硬體非常好，我們非常樂意做軟體，因為軟體更容易，但是因為這個行業現有的硬體解決不好問題，所以需要拉著合作伙伴或者自己跳進去把硬體做了。
Q：剛才講到小太陽，具體到物流，你們的架構是？
A：我們公司從內部架構上來講，基本上是1+3的架構，後端是整個研究院加上大的Brain體系，把整個演算法能力不斷的累積起來，我們現在AI團隊人員素質和體量都是非常高質量的。
我們有三個事業群：
第一，面向城市的城市大腦事業群。
第二，以物流為核心的物流大腦事業群。
第三，以個人終端裝置為核心的事業群。
回到管理這個問題上，我們覺得每個群組都形成了相對完善的架構體系，人員等各方面也可以很健康的成長。
Q：你剛才講有一個華為背景團隊的孵化，那個就是艾瑞思嗎？
A：對。
Q：你這個打法讓我覺得有一點很像小米，現在各家AI獨角獸為了進入垂直行業，都花了很多錢投資這個領域做的比較好的公司，您剛開始孵化投資艾瑞思的過程是什麼樣的，你們是怎麼協同融合的？您把實體行業分成了三層，你每一次進入一個垂直行業時（城市、物流），前期做孵化的流程是怎麼做的？描述一下這個戰術。
A：我們是想學習小米，構建所謂的生態體系，當然小米在C端領域，和B端領域不一樣。
我先講一下AI公司做投資這件事情，我認為這個非常不一樣，曠視有一個非常明確的戰略導向和使用者價值導向，反推我需要什麼樣的能力，並且我會把我自己的能力做強。
所以，我們更多的去投資、孵化的是符合戰略的產品公司。
而大部分其它AI公司尋求的投資，本質是一種投資換收入的行為，他們更多買的是場景化、沒有核心價值的整合，這是大部分AI公司做的東西，我們認為那不是正確的方向。
剛才說我們去孵化像小太陽這樣的生態，我們有非常清晰的戰略導向。
比較一下2B和2C的兩個生態鏈，比如小米有幾個很明確的點：
第一，小米能夠讓大家在供應鏈上互相借力，這些新的公司，只要有20人的非常強的產品設計團隊，就可以做出一個很好的產品，供應鏈上大家有一個分享，因為供應鏈的溢價能力是共同的。
第二，在銷售渠道上，小米有自己的電商、品牌、米家，所以你可以想像成一個橄欖狀，就是抓住供應鏈和渠道這兩頭。
在2B裡面有一點類似在於使用者價值和產品價值，使用者需要整體解決方案，某種意義上我們未來會成為一個很大的渠道，把所有生態鏈的產品賣給使用者，這是雙贏的。
因為使用者不想去買100個產品，而且這100個產品還不相容，這就是我們為什麼要做一個整體方案賣給使用者的原因。
當然這些產品提供商可能是很多獨立公司，有些可能是我們的合作伙伴，這個是有一點類似的。
再往上游走，對於這些2B行業的公司來說，它們也需要所謂的供應鏈整合，但是我覺得那不是最本質的，相反需要一套作業系統連線起來，讓他們可以在一個作業系統上工作。
如果我們也是橄欖狀的話，一邊是以整體方案做集中銷售，去賦能行業客戶。另一邊是我們今天釋出的河圖，或者是類似河圖這樣的產品，因為我們用一種平臺化的軟體把它連起來，讓大家能夠協同工作，這是對他們真正的助力。
重塑生態鏈：牽頭人最重要
做生態不一定是行業老大，我覺得未來一定是這樣的：只要能夠把自己的核心能力想清，且確實用一種平等共贏的方式和所有合作伙伴CoWork，這樣都有機會構建生態，當然這個公司要有一定的體量。
要有人牽頭，有人牽頭代表你要先投入，無論是人上，還是技術、場景落地上，你要有這個實力帶著大家一起，並且你願意和大家有共同的理念，最後去進行分享，這個很重要。
Q：今天釋出河圖是想構建一個生態圈的概念，特別是深入到一個你們並不是很熟知的行業裡。你覺得在其中扮演的是什麼角色，怎麼打動大家一起構建這個生態？因為大家各懷心思的話，這件事情很難達到。
A：我們太低調了，我們進入物流行業至少有18個月以上的時間，今天能請到行業內的大佬、很準確的講出行業需要什麼、能夠展示已經落地的場景證明我們不是一個新手，至少用AIoT賦能物流行業領域裡。
我們已經是一個老兵了，只是可能現在的習慣是已經做出一些東西時再去講。
你說得很對，我覺得在任何一個產業裡，上下游之間的關係都是很微妙的。
今天啟明的鄺總講得很好，他說要做生態不一定是老大才能這麼說，我覺得未來一定是這樣的，只要能夠把自己的核心能力想清，且確實用一種平等共贏的方式和所有合作伙伴CoWork，這樣的公司都有機會構建生態，當然這個公司要有一定的體量。
剛才提到要有人牽頭，有人牽頭代表你要先投入，無論是人上，還是技術、場景落地上，你要有這個實力帶著大家一起做，並且你願意和大家有共同的理念，最後去進行分享，這個很重要。
像普洛斯這樣的巨頭，也會意識到如果不把降本增效的利益拿出來，最後這件事情可能都是一個死局，我認為真正有insight的行業無論大還是小，大家都如此深刻的感受到了這個，特別是現在大體的經濟環境有一定的挑戰，在這個情況下，更需要大家能團結起來，優化這個行業的效率。
在這樣的大背景下，上下游之間的競爭和博弈永遠都會存在，我相信它們會更傾向於合作的部分。
Q：剛才我們一直講做產業和網際網路不一樣，當時是贏者通吃，到產品這一批，有很多公司講希望在產業鏈裡成為有話語權的一方，你覺得產業網際網路這一批的核心是什麼？你剛才提到了物聯網上的供應鏈，做好利益分配，比如說你們現在成立這樣一個共同體，你要從合作變成博弈，抓手是什麼？最關鍵要抓什麼點？舉一個具體的例子談一下。
A：回到產業網際網路這件事情上，我認為基因是最重要的，有兩個基因：
1、技術基因。
大家相信在資訊化變革之後，幾乎所有的公司都講自己是科技公司，每個科技公司都有自己的核心技術基因，比如BAT的技術基因可能是應用、移動網際網路、線上的資料化運營能力。
而我們認為產業網際網路最重要的技術基因就是AI能力，我們也具備這樣的AI能力，這是它的一個基因，但是基因未來可能會長出很多東西。
2、商業基因。
如果按三波浪潮來看，第一波是IT浪潮，第二波是網際網路浪潮，第三波是物聯網浪潮，我們需要的是1+2這種型別的複合型人才。
做IT的人才裡面，他們非常講究客戶服務，非常務實，講究做垂直、做重；網際網路領域有很新的思維，講聯盟、用資本加速等，一個是重，一個是輕。在產業網際網路裡，他們需要新的一群人，這群人要兼具輕和重的思維。
普洛斯是一個很好的例子，在大家看來普洛斯做最重的生意，它原來是做地產生意的，但是它同時又有金融、投資、科技這些最輕的模式，這就是它從行業裡脫穎而出的原因，所以未來真正做產業網際網路的公司，某種意義上會是那樣的基因。
Q：前段時間馬化騰說他們之所以要做產業網際網路，是因為他發現非做不可，網際網路的勢能在釋放，已經做到了瓶頸期。我們現在馬上要開始做產業網際網路，如果再往後看一步，當到了兩個相結合的層面，我們們這類技術服務商的公司的角色會是什麼？這種融合似乎只有BAT可以做，那時候你們的決策會是什麼樣的？
第一，我們這個產業既有它的可預測性也有它的不可預測性。
網際網路有兩個階段，組網階段和應用階段，現在一定是我們的組網階段，還沒有到應用的階段，或者是還沒有大部分的應用階段。
所以，這個階段裡面就是說我們所謂的產業網際網路，大家更多是在深耕行業，去做基礎設施，核心的目標就是要完成物理世界的數字化，能夠完成更多的數字化之後，可能有我們完全想不到的應用，這些應用可能就比現在所謂的微信、淘寶更加性感、改變我們的生活。
但是，對於那些應用現在還不能說我能看得見，但是眼下要做事情非常的明確，就是先把這個主力世界數字化了，搭建這樣一個數字型基礎層，讓更多的人，包括我們自己，在上面開發更有意思的應用、挖掘更多的商業價值。