當任天堂擺脫“週期性衰敗”

正在上演的這場次世代主機的比拼中，索尼和微軟已各自展現了戰鬥的身影，唯獨任天堂無甚明確的態度，一副不直接參與競爭，遺世獨立的姿態。最近一條引起關注的訊息，是任天堂起訴紋身的網紅，以及《馬里奧賽車實況》面世。這些訊息的味道，明顯與越來越濃的主機大戰的氛圍有些不符。

但作為玩家，尤其是任天堂的粉絲，大概早已習慣了任天堂的這種操作，這似乎很符合任天堂的設計哲學：當對手將遊戲變得越來越複雜時，它卻提供了簡單有趣的遊戲體驗；也符合任天堂的商業邏輯 ：當對手強調遊戲機的高科技效能時，它卻能用普通的技術製造出暢銷的產品。

由此，任天堂四兩撥千斤的形象，在業界不斷得到鞏固，正如已故前社長巖田聰所說：我們並沒有考慮與索尼或者微軟抗爭，而是考慮有多少人願意玩遊戲。我們真正關心的不是遊戲機，而是能享受到樂趣的人。

巖田聰這番話，發表於 2006 年，但當我考察任天堂的“主機競爭史“，卻發現現實似乎並非如此：20 年來，任天堂是推出主機最多的廠商，它曾經無比積極的參主機大戰。如果主機大戰是場擂臺賽的話，那麼任天堂其實才是那個出拳次數最多的選手，它曾經對競爭顯得無比狂熱。

是什麼改變了任天堂的態度？


週期性衰敗

將時鐘撥回 20 年前，從綿延而沉默的歷史中，我們也許能看出某些端倪。

2001 年 9 月，任天堂的第四代主機 NGC 釋出。這個內部代號“海豚（Dolphin）”的可愛盒子，效能指標卻力壓 PS2 一頭。任天堂為 NGC 曾經投入 4 億美元進行宣發，這讓有關 NGC 的投入達到了創紀錄的 32 億美元。當三上真司宣佈《生化危機》系列新作，將由 NGC 獨佔之時，幾乎所有人對這臺主機的預測都是：穩贏。

最終，這臺主機在全球的銷量是 2200 萬臺。單純從數量上講，這不算一個很拉跨的成績，但它的競爭對手 PS2 賣出了 1.58 億臺。《生化危機》的系列新作，也不得不在 PS2 上陸續推出。

但比起三上真司的被迫食言，更為尷尬的情況來自當時的另外一個競爭對手——微軟的 Xbox。這臺微軟的“初號機”也在同年推出，包括任天堂在內，業界當初都視這臺主機為“攪局的笑話”。結果，初代 Xbox 的銷量是 2400 萬臺，NGC 連這個數字都沒達到。


好在尷尬的境況沒有繼續，3 年之後的 2004 年，NDS 發售。這臺掌機一經面世，就在日本、美國、歐洲分別重新整理了銷售記錄。僅憑 04 年一年，NDS 的銷量就領先競爭對手 PSP 100萬臺以上。

截至 2010 年 3月底，這臺掌機的銷量是 1 億 2889 臺，成績打破了 Game Boy 曾經創造的記錄，成為了世界上最受歡迎的掌機。時任韓國總統的李明博甚至曾感慨道：為什麼我國能夠擁有三星和現代這樣的企業，卻無法誕生任天堂遊戲機那樣令人感動的商品？


而這種感動還在延續。2006 年，任天堂的第五代主機 Wii 發售，作為 NGC 的後續機種，Wii 的開發代號是“革命（Revolution）”。

這臺主機在 NGC 推出後就已經開始構想。王牌設計師宮本茂曾在一篇專訪中說：“當時計劃的重點，放在了遊戲機和玩者之間嶄新的互動方式上，因為我們開始覺得硬體能力，也許並非主機的全部能力。”

NDS 也在一定程度上影響了 Wii 的設計。任天堂的另一位設計師蘆田健一郎曾經提到：在開發 Wii 的時候，我們一直想著 DS。我們曾經想過直接沿用 DS 的觸控介面，甚至還做出了原型。這個提案最後並沒有被採用，因為這樣一來兩臺主機會太過相似。正如宮本的理論，如果 DS 失敗，Wii 的開發計劃可能會停止並重新檢討，所以兩臺機器必須有所區別。”

這樣的深思熟慮，基本勾勒出了 Wii 的成功，這臺主機在發售第一年就賣出了 2100 萬臺。截止 2018 年 12 月，Wii 全球累計銷量為 1 億零 163 萬臺，遊戲銷量更是達到了創紀錄的 9 億 2 千零 66 萬份。正如 Wii 的代號“革命”一樣，Wii 的勝利對於任天堂的主機策略產生了深遠的影響：不再糾結於硬體上的追逐和比拼，而是注重開發和創造新的遊戲場景，將重心放在遊戲的本來目的——“有趣”之上。


只可惜“革命”沒能延續。2011 年，任天堂的新主機 Wii U 發售。Wii U 曾獲得《時代》雜誌的推崇，被評為當年的十大科技產品之一，還被《福布斯》評選為“最佳電視遊戲機”。但對大多數玩家來講，這些光環都和“有趣”相距甚遠。很多玩家認為 Wii U 不過是  Wii 的高清版本，最終這臺主機的全球銷量只有 1356 萬臺，甚至比當年 NGC 的成績還要慘淡。

先於 Wii U 釋出的 3DS 表現還算不錯，但也沒能挽回 Wii U 的落後局面，任天堂連續第三年陷入虧損。


20 年曆史回顧的末尾，就是 Switch。這臺任天堂的第八代主機，我們最為熟悉，故不在過多描述。簡單來講，Switch 讓任天堂再次上演逆轉，它於 2017 年發售，目前全球銷量已超過 5200 萬臺——這是一場非常漂亮的翻身仗。漂亮的原因姑且不提，但縱觀 20 年來的任天堂，無論成功或失敗，總處於一種令人擔憂的“週期性衰敗”中——成績時好時壞，波動得相對厲害，就像坐雲霄飛車。

這不僅僅是普通人的感受，市場的反應也是一樣的，過去 20 年來，任天堂股價的曲線就是最好的說明。當然，股價波動受到諸多要素影響，絕不是單純內因使然，但類像天堂這樣的波動，多少還是能反映出一些問題。正如《任天堂為何走不出估值陷阱？》一文所指出的那樣：鑑於歷史，股東依舊很難相信其業務連貫性，這就導致任天堂股價連年震盪，很難走出當下的估值陷阱。

這個道理其實不難理解：一個真正厲害的拳手，絕不會以出拳次數作為勝利的前提，畢竟出拳次數越多的同時，破綻也會越多。

任天堂自身對此應該也有所顧忌，這樣的顧忌，也多少改變了任天堂對競爭的態度，它變得比以往更加低調謹慎，更加偏愛劍走偏鋒。所以問題究竟出在那裡？

不和諧的底色

《任天堂快樂方程式》一書，是日本著名記者井上理的作品。井上理曾擔任《日經電腦》編輯部記者，2004 年任職於日本最大商業雜誌《日經BUSINSESS》編輯部。有這樣的背景，井上理的作品自然具備不容小覷的影響力，《任天堂快樂方程式》因此多次再版，該書一度被視為以第三者視角研究任天堂的權威資料。

但我覺得這本書倒更像是一本任天堂出的宣傳材料，內容雖然乾貨很多，但主旨無外乎為任天堂的成績感嘆，為任天堂的創舉擊掌。在細緻到具體人物之時，“創造”、“天才”、“主義”等等感性詞語溢於言表；當描述歷史之時，“霸主”、“泰然”、“奪權”等等大詞也是充斥期間。通篇讀完，彷彿任天堂的成功早已是上天註定，雖然險象環生，但總是最終勝出；彷彿任天堂憑著超人的直覺，總會有神來之筆的創意不斷湧出，總能繞開失敗的暗礁，直至讓所有不得不的感嘆：真是天下第一啊！

很明顯，這樣的內容多少有失偏頗，畢竟太正確的描述，才方顯可疑，太大的詞彙，更顯空洞。這當然可以理解，畢竟身為日本人的井上理，對任天堂自然會多一份敬意，這也和任天堂的經營風格和發展歷史有關：它雖然成功，但欠缺開放性，或者說更為固執；它雖然靈活，但有時會固步自封，更願意陶醉在自己的世界裡，甚至有些自私。


比如，曾讓第三方深惡痛絕的“權利金”制度，已經在一定程度上成為代表任天堂“獨裁思維”的黑點之一。又比如任天堂曾毫無顧忌的打擊世嘉，用廣告傳播“世嘉給你帶來癌症”的惡劣訊息；還有大家耳熟能詳的“磁碟機風波”，儘管屬於見怪不怪的商業手段，但利用索尼的技術背景打壓其他對手，甚至不惜最後毀約，多少顯得有失風度。

我覺得這些泥沙俱下的往事，更能反映出任天堂“快樂哲學”背後，曾經陰沉、孤高，甚至是有些獨裁的底色，也正是這些不和諧的底色，在很大程度上造成了任天堂“週期性衰敗”。

底色的影響

這種不和諧的底色，致使任天堂曾經與第三方廠商的關係很差，差到任天堂只能依仗自己，直至無所依靠。

NGC 就是最鮮明的例子。當 NGC 的遊戲陣容勉強達到 50 款的時候，無論索尼的 PS2 還是微軟的 Xbox，都已經擁有超過 200 款的作品。NGC 的效能變得毫無用武之地，空有強勁的招牌，卻一直無人問津。

其實早在 N64 時代，整個業界的第三方廠商數量，已經比以往的世代有了數量級般的增長，可任天堂卻始終沒有對這一變化做出反應，致使第三方視 N64 為開發噩夢。N64 發售一年之後的 1997 年，該平臺的遊戲總數只有不到 60 款，而對手 PS 主機此時可選擇的遊戲已經超過了 1000 款。


這種底色也導致任天堂固步自封，無法準確把握時代脈搏，誤判玩家體驗，這一點從 Wii U 的失敗中就不難看出。就像眾多玩家所感覺的那樣，Wii U只是 Wii  的高清版本，技術上沒有太多、太顯著的提高。即使有人感嘆，Wii U是臺不錯的主機，只是生不逢時，但背後的深層次的原因 ，其實是任天堂錯誤估計了”智慧裝置時代“的威力。

一語道破其中道理的還是宮本茂，他曾無不惋惜的說：“我覺得在 WiiU 上，我們最大的挑戰是人們都無法理解系統，通常來說一臺主機系統需要一些時間來啟動。我們之前認為通過與本體連線的平板式手柄，能夠迅速啟動系統進行遊戲。不幸的是，市場上的平板裝置進化速度非常快，而我們的主機開發卻需要很長時間，等平板手柄推出時，效能已經不像其企劃初期那樣強大了。”

其實早在 Wii 全線飄紅的時代，就曾出現過擔憂的聲音，這些聲音認為 Wii 雖然開拓了“藍海市場”，而且效果極其顯著，但如果沒有紮實的、領先的、持續的技術投入，Wii的“藍海”早晚會被智慧手機蠶食乾淨。可惜這樣的聲音當時太過微弱，無法引起任天堂的重視。結果正如當時擔憂的那樣，曾經心儀 Wii 的那些輕度玩家，大多跑到了智慧手機遊戲陣營，Wii 的藍海無法在 Wii U 上泛起波瀾，最終只能走向沉寂。


而正是這些底色的不斷塗抹，在一定程度上制約了任天堂的發展，也讓外界對任天堂總有一種“感覺不太保險”的微妙態度。最終，這些底色的效應，致使“週期性衰敗”的病灶緊跟任天堂。於是任天堂必須不斷的出拳，不斷推陳出新，彷彿需要不斷的通過試錯，才能反敗為勝、扭虧為盈；所以週期性波動也就見怪不怪， 不參與正面競爭也就自然而然。

Switch 會不會依然是這種心態下的產物？或者在後 Switch 時代，任天堂會不會繼續重蹈“週期性失敗”的覆轍？

強力的第三方

有關 Switch 現階段的成功，很多人認為是這臺主機高明的設計使然：掌機形態和主機形態隨時切換，同時贏得核心玩家與輕度玩家的青睞。但當初 Wii U 的設計目標也是如此，成績卻與 Switch 相距十萬八千里，更何況 Switch 面對"智慧裝置入侵“的局面要比當初 WiiU 更加嚴峻，所以設計層面的原因，不足以支撐 Switch 一路攻城拔寨取得成功。

個人認為，真正的動能來自第三方：是第三方廠商的強力支援，使得 Switch 有了強勢的後勁。

鮮明的對比仍來自 Wii U 時代的尷尬，比如動視就曾經威脅任天堂，如果不推出“傳統手柄”，《使命召喚》將不會登陸 WiiU。很明顯，動視是出於跨平臺移植節省費用考慮，強迫任天堂推出類似 Xbox360 手柄的操作方式，而任天堂為了讓這款遊戲能登陸 Wii U，最終只好讓步，推出了備受爭議的 Pro Controller，放棄了平板手柄的賣點。僅從兩者這次博弈的過程，就能一窺 WiiU 時代的任天堂與第三方的關係糟糕到了何種程度。


進入 Switch 時代後，任天堂明顯更認真地吸取了以往的教訓，為第三方廠商提供更優質的開發環境、更公平的收入分配條款、主動為第三方提供更便宜、數量更多的開發機。而在態度上，任天堂也一改之前世代的“盛氣凌人”，給予第三方更多的創作自由，還能主動聽取後者的諸多的意見。於是，來自第三方廠商的大作，無論《巫師3》《德軍總部》，還是《上古卷軸5》《我的世界》，都能迅速在 Switch 平臺出現，Switch 的表現自然就比以往更為強大。

獨立天地

由於 Switch 的設計理念與 PS4、Xbox One 有所不同，就第三方的開發工作來說也有著一定的差別。這就導致僅靠第三方廠商，不足以支撐 Switch 的發展，但與此同時，獨立遊戲在 Switch 的異軍突起，也在為 Switch 源源不斷的提供動力。

早在 Switch 上市之初，我們就能在 eShop 當中看到《剪剪世界》《Tumbleseed》等等優秀的獨立遊戲；在 Switch 不到一歲的時候，《煮糊了》《星露穀物語》《戰鬥廚師》也紛紛登入。如今，市面上大部分經典的獨立遊戲，無論《以撒的結合》《終界將至》，還是《洞窟物語》等等，幾乎都能在 Switch 上玩到。這種獨立遊戲欣欣向榮的局面，正如很多獨立遊戲製作人給任天堂起的新外號——Nindies（Nintendo+indie）。


值得一提的是，獨立遊戲在 Switch 大放異彩的重要原因，恰恰也是由移動遊戲盈利環境艱難所促成。2016 年第二季度的調查顯示，1000 位分佈於全球 155 個國家的移動遊戲開發者，他們的平均年收入不到 6000 美元，55% 的開發者年收入不足 1000 美元。“人滿為患、難以出頭，收入較低”的狀況，在那一年爆發了出來，而任天堂將此視為難得的出手機會。

從這一點來考量，任天堂明顯比之前的世代具備了更加敏感的時代嗅覺，以及更加果斷的決策能力。

網際網路營銷

無論時代嗅覺，還是決策能力，個人認為都只是結果而不是原因。真正的原因，或者說任天堂明顯的提高項，是在 Switch 時代能夠創造性的運用網際網路，而不是象先前那樣，將網際網路視為附加項，這鮮明的反應在新主機的營銷過程之中。

Switch 尚未發售時，任天堂就與亞馬遜簽署了平臺銷售協議，這與任天堂之前“重零售，輕線上”的措施截然不同；在早期的營銷手段上，任天堂為 Switch 選擇的方向是“神祕”，在 Switch 的平面、動態廣告裡，都沒有出現 Switch 主機的身影，僅是突出“Switch”的鮮明標題，以及“咔嗒”的聲音。這種做法一方面激發了廣泛的網際網路眼球效應，另一方面傳遞給廣大玩家“你懂我，我懂你，無需多說，一切盡在不言中”的情感烘托效應，既突出了 Switch 在操作層面的特立獨行，又在不知不覺之中，植入了“任天堂與你心有靈犀”的品牌價值。這樣“去廣告化”的廣告策略，顯著反映著任天堂對於網際網路思維的高維度理解力。

最後，在 Switch 主機開始上市銷售之時，任天堂並未無休止的刻意安利 Switch 特殊的操作方法，而是間接從遊戲卡帶層面另闢蹊徑：特意給卡帶增添了無毒的苦味劑。這一特點原本是為了防止幼兒誤吞卡帶，但卻致使“舔舔卡帶”在更多玩家中風行，一時成為有關 Switch 的行為藝術，更是 Switch 主機絕無僅有、競爭對手無法複製的亮點。自然而然的，Switch 也間接成為攜帶”破圈“能力的公共話題之一。這樣的做法，堪稱網際網路營銷思維的新式典範，更是任天堂精確的研究、揣測、利用網際網路使用者心理的手段使然。

無論是改善第三方關係，還是強化獨立遊戲地位，以及創造性的運用網際網路，都是任天堂長足進步的顯著體現，這三個方面的提高，彌補了任天堂先前的短板，最終使得 Switch 主機在不到一年時間裡銷售了 1400 萬臺，超過 WiiU 五年銷量的總和。而三個方面的合力，使任天堂具備了跳出“週期性失敗”的能力——雖然肯定還會遇到各種阻力，但不容易出現以往那樣的斷崖式失敗。

更為重要的一點，是任天堂一直具備其他競爭對手，在很長的時間內都很難比擬的優勢：

第一，以馬里奧為代表的第一方 IP，它們的適應、變化能力超強，幾乎可以毫無阻力地運用在各個型別的遊戲以及不同的場合中，這也是任天堂特別注重保護第一方 IP，防止任何濫用風險的重要原因（最強法務部在此）。

第二，由於產業鏈的佈局特點，決定了任天堂長期持有鉅額的現金流，這被很多人認為是“保守主義“的體現，但必須承認，任天堂抵禦經濟風險的能力更強，尤其是在如今經濟形式不明朗的時代裡。

這兩點的合力，加上 Switch 時代的良性改變，使得任天堂能夠一直實踐與競爭對手不一樣的經營策略：如果說索尼、微軟是通過技術和服務，自上而下塑造遊戲產業，那麼任天堂就是通過擴充與開發，自下而上的改造遊戲產業。任天堂也許能夠更為集中，也更為精準的出拳，一改之前稍顯盲目，有些急於求成的競爭心態。


回到有關 Switch 的討論。Switch 還遠未達到自己的頂峰。根據最新的訊息，任天堂正在研究 4K，以進一步擴充 Switch 的可能性，這個訊息讓任天堂的股票創造了歷史新高，投資人對於現在的任天堂顯得充滿信心。

所以，在對待“次世代主機競爭”的問題上，任天堂貌似有些迴避，實則恰恰相反，任天堂也在暗中較勁，絲毫沒有鬆懈。任天堂的鋒芒並沒有因為 Switch 的暫時成功而變得暗淡，正如君島達已曾經在採訪中表達的那樣——我們的目標，是讓每戶人家都能有多臺 Switch，每個人都能感受到任天堂的樂趣。


來源：遊戲時光
原文：https://www.vgtime.com/topic/1101752.jhtml