再投11億元支援阿里影業，阿里巴巴在下一盤什麼棋？

有錢才有江湖，沒錢只剩漿糊。娛樂圈的生意就是這樣。

12月10日阿里巴巴集團官宣：將增持阿里影業股權，由目前的49%提升至約50.92%。根據協議，阿里影業將以每股1.25港元向阿里巴巴集團發行10億股新股，通過這次股票發行籌集總額達12.5億港元（約11億元人民幣）。

交易完成後，阿里巴巴集團將對阿里影業實現實質控制，並在阿里影業董事會擁有大多數席位。

用阿里巴巴集團CEO張勇的話說：“此次增持更是集團為阿里影業投下的信心一票，我們將繼續通過資源投入及生態優勢，支援阿里影業把握電影業蓬勃發展所帶來的機遇。”

在小郝子看來，其中“信心”，一則來自於巨集觀層面：今年前11月全國電影票房559億元，已經超過去年，全年增長10%已不成問題，電影市場已從2016年的低谷復甦。

二則阿里集團層面，其螞蟻金服（佈局金融科技）、阿里雲（佈局雲端計算、人工智慧）、菜鳥網路（佈局物流）已經日漸成熟。此時，按阿里的“履帶戰略”，要向下一級未來“熱點”佈局。

畢竟，多年前，馬雲就定下“Health（健康）& Happiness（快樂）”的“雙H”戰略。如今，阿里影業在電影內容製作、渠道發行方面已有所建樹，正可以成為集團實現Happiness的戰略擔當。

而於阿里影業，也是好機會，結合外部環境的變化和產業週期的更替，尋求集團的支援，藉此優化內部組織、業務結構，放大自己的優勢，後發先至。一杯敬時勢，一杯敬未來。甚至官宣第二天中午，“阿里巴巴增持阿里影業”仍佔據了新浪熱搜榜，作為財經新聞這個表現實屬罕見。

無疑，此次增持絕不是某些“腹黑”的磚家、分析溼說的“應對貓眼上市”，加註“貓（眼）淘（票票）大戰”。

絕對控股的意義，是集團為阿里影業輸出資源、資金，使其在電影行業再造一個平臺，是更大的格局。專注於線上售票的貓眼真不是對手。

更重要的是，從此，阿里影業繼往開來，更有能力投入好內容，做電影圈的爆款收割機，優化行業價值鏈，再造出一個影視網際網路新門派。

貓淘大戰？不！是降維打擊

據媒體報導，12月6日貓眼在香港上市聆訊，預計最快明年1月份上市。令人驚歎的是，計劃集資僅4億美元左右，較早前傳聞的10億美元大降60%。

沒錯，市場不好是一個方面，另一方面，打鐵自身不夠硬，格局太小，模式太老，也是沒辦法。

一位業內小哥哥告訴小郝子，本質上，貓眼和阿里影業根本不在同一量級，之前，貓眼渴望“貓淘大戰”，總拿線上售票業務和影業旗下的淘票票比售票佔比——小兒科的玩法。

嗯，還是熟悉的配方，還是熟悉的味道。就像京東貼緊對標阿里，結果僅是天貓甩它一臉“呵呵噠”。

要知道，開創貓眼的美團，佔股才剛過8%，而當年巨資入股的騰訊，如今也只佔股11%，貓眼最大股東是佔股47%的光線集團，它才是真“主人”。

這種情況下，騰訊、美團最多算財務投資者，貓眼不斷向外界宣告有微信倒流、美團引流，實在有點“自作多情”。

何況，馬化騰早闡述過“投資後，薄薄一層賦能，並不切入業務”，現在騰訊主營業務遭遇難題，已是自顧不暇；而美團上市後也只顧自己，集中精力做外賣、酒店，優化現金流。所謂“盟軍”真給不上力，貓眼終究還是得靠自己。

所以，貓眼合併娛票兒，暫時成為線上售票的第一又如何？最初它佔比超70%，不一樣還是被拉下王座，最後不得不“報團取暖”，吞併微票、娛票兒才換來碎碎唸的一點票務優勢。

其實就像淘票票總裁所說：淨現金流和使用者規模才是關鍵。因為前者意味著運營質量，後者代表平臺質量，如果這兩個指標夠好，平臺就極具競爭力。

的確，阿里集團不光是給11億元現金，還有背後整個集團系統的力量，那是N億使用者規模的力量。

就比如燃爆國慶檔的黑馬《無雙》，排片率26%、票房近7億元，它由阿里影業投資出品，聯合發行。

為了這部大片，影業聯動支付寶、花唄、優酷、口碑、UC等阿里生態資源，共同運作。通過資料分析，估計使用者偏好，例如，向優酷看過《無雙》預告片和熱衷港片的使用者推薦等……以此做精準化人群運作，力保影片上座率穩居國慶檔第一。

與之類似，由流量運營轉為大資料運營，《紅海行動》、《我不是藥神》、《西虹市首富》等票房大戶都是這樣脫穎而出。

此外，依靠集團賦能，阿里影業旗下阿里魚做衍生品授權，拿下精靈寶可夢等版權，讓LAMY 5000套皮卡丘限定版禮盒“雙11”開售即秒空，帶動該板塊業務由虧損1434萬元變為盈利3269萬元。

是的，阿里影業與阿里集團納了“投名狀”，那是它與集團小夥伴“一起衝”的節奏。而貓眼“組合”光線、美團、騰訊，是機械的、物理的，缺乏融合的共建、共營、共生，只能孤獨地喊“上”。

這讓人想起當年的格瓦拉，即便再努力，可惜卻不得不服從業界更大的格局和戰略，眼見著對手像《三體》那樣升維佈局，自己被降維打擊，最終只能感慨：“都是時勢使然啊。”

好內容，引爆點，導火索

毋庸置疑，身在內容產業，一切場景皆為內容，一切內容都是生意，特別是現在，整個泛娛樂的核心思路都是“前端流量+後端平臺”，內容是聯動激發整個產業鏈的引爆點、導火索。

因此，阿里影業董事長兼CEO樊路遠才說：在夯實淘票票、阿里魚等基礎設施後，要重視優質內容製作，從創新宣發方式到豐富內容商業，為電影市場帶來增量、活力。

這就像《戰略的本質》所描述的：時移勢易，領導者必須有更好的“頂層設計”，用“戰略調色盤”勾勒出新的畫面。

如今，票務上線率已超90%，拉動消費者從線下到線上的任務，基本完成。任何公司單純依靠票務補貼帶動“前端流量”，成本高、效果差，持久的價格戰，也未必能“拖垮”對手。

此時，更需要回歸內容本質，穩定輸出有分量的內容，尋求對應票房的增長，反過來刺激票務、宣發、衍生品售賣的發展，然後，它們相輔相成，彼此成就，打造出“馬太效應”的好者更好。

為此，阿里影業推出了“錦橙合制計劃”，計劃未來5年投入20部電影，主投、主控或者主宣發，進而支撐淘票票、阿里魚等板塊未來的高速增長。

比如，已經拍攝完成的《小豬佩奇過大年》，它由阿里影業投資，定檔春節上映，寓意“豬年看佩奇”，那些生活裡的喪，都可以被歡樂治癒。類似這種老少咸宜的“好故事、大情懷、正能量”，正是優質內容的方向。

的確，這種好內容，也許本身並不完美、浮華，但關鍵是：它能喚起你內心深處的七情六慾和浮於表面的五感六覺。

由此，上游內容的源頭活水，足以向下遊延伸，從佔據使用者時間、佔領使用者心智，到把握渠道、掌握行業價值鏈，一切都順理成章。一句話：內容有爆點，執行能爆發。

更重要的是，當更多爆款出現，核心的內容、海量的使用者、大資料技術三者更多“碰撞”，內外重構、激盪活力，提升使用者體驗、影片宣發、製片成功率，就變得越來越容易。

這樣一來，阿里影業更容易能沉澱出一套可持續、可複製的運營體系，對整條產業鏈的運作便駕輕就熟。

當然，這套網際網路玩法，光線等傳統玩家肯定學不會，畢竟它們資料不夠、技術落後、更缺乏直接使用者，投內容靠經驗、賭感覺，註定間歇性躊躇滿志，持續性不知所倚。

而按照上面的路數，阿里影業在阿里集團的支援下，再造一個影視網際網路的新門派，只是時間問題，畢竟，前人站住，後人站高。

沒錯，不按套路出牌，自己帶節奏打拼，阿里影業要發揮阿里巴巴生態的力量，迴歸內容初心。顯然，這不是做一門生意，而是要開闢出一個長期的新局面。如此，才能真的“天變不足畏、對手不足法，流言不足恤”，不是麼？