來源：西門吹雪
程式設計師和專案經理是兩種完全不同的崗位，工作方式也大不一樣。以前是一個人單幹，現在是團隊一起幹，以前是自己親自幹，現在是指揮別人幹，這是一種巨大的變化。要適應這種變化，首先必須要轉換思維模式。思想決定行為，思維模式就好比在陌生城市找路用的地圖，拿著過時的地圖，自然無法到達想去的目標。思維不換走老路，思維一換天地寬。
1.從單幹到群幹
從程式設計師到專案經理，不只是職位的變化，其工作性質也發生了根本性改變，簡單的說，是一個從單幹到群乾的過程。
嚴格來說，程式設計師並不是單幹，他們也是在團隊中，需要具有團隊合作的精神，但其實程式設計師的工作具很強的單幹的特徵。在專案中，程式設計師的基本工作，也就是完成專案經理分配的開發任務，而這些開發任務，是專案經理或團隊進行工作分解後的小的工作包，是一個確定的功能點，一個人足可以勝任，因此程式設計師只需要自己構思、自己編碼就可以了，並不需要很多人一起來合作完成。
專案經理不一樣，他面臨的不是某個確定的功能點，而是整個專案，無法一個人完成，必須要整個專案組齊心合力一起來做，這就是群幹，也就是團隊作戰。專案經理不只是自己需要團隊精神，更要能夠激發其他人的團隊精神。
我們看一看程式設計師和專案經理兩種角色的比較：
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角色 |
主要特徵 | 目標 | 主要工作 | 合作 | 技能要求 |
| 程式設計師 | 單幹 | 完成專案經理安排的開發任務 | 編碼 | 要求具有團隊精神，能與其他人合作完成任務 | 開發能力 |
| 專案經理 | 團隊作戰 | “快好省”實現專案驗收，並使各方滿意 | 制定計劃、指導和安排工作、專案監控、團隊建設等 | 使團隊更具有合作精神，建設凝膠型團隊 | 領導力（管人）
執行力（理事） |
正如黃健翔的名言說的一樣：“你不是一個人在戰鬥！”專案經理要時刻記住這一點，不要只顧自己悶頭編碼。只有學會發揮團隊的力量，才能管好專案，成為一名真正合格的專案經理。
2.為什麼軟體企業人難管
從單幹到團隊做戰，專案經理最大的變化就是以前只需要管自己一個人，現在你要管一個團隊，以前獨善其身就可以了，現在要兼濟他人了。可以說，專案經理最重要的一項工作就是管人。
但是軟體企業的人是出名的難管。軟體公司的經理管人有兩難，一是留人難，人才流失成了很多公司的心病；二是用人難，要把程式設計師用好，把大家的潛力發揮出來，決非易事。
（1）留人難
每年春節過後大約三月份，是很多軟體公司的人力資源部經理最“興奮”的時候，一方面他們要大量招人，另一方面，大量程式設計師辭職流失，讓他們叫苦不迭。
程式設計師的離職率高，一直是行業的普遍存在的問題。據前程無憂網站2012提供給《中國經濟週刊》的資訊表明，IT行業人才流失率高居所有行業的首位。另外據CSDN的一份調查顯示，43.6%的開發者在5年內換了3份以上的工作，這麼高的跳槽頻率真是讓人瞠目結舌。我們不禁要問，為什麼程式設計師這麼“喜歡”跳槽呢？
我曾經接觸過數以百計的人員離職，根據對他們的分析，我將程式設計師離職的主要原因分為三種：
表 程式設計師離職原因分析
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類別 |
原因 |
分析 |
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行業原因 |
程式設計師就業情況比較好 |
既然選擇多，也就沒有必要擔心離職問題了。 |
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行業不成熟 |
很多軟體企業生存艱難，大部分軟體企業給員工提供的薪資福利有限。 |
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行業內“貧富差距”大 |
少數優秀的公司如阿里巴巴的高薪，導致程式設計師這山望著那山高，影響了員工作穩定性。 |
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公司原因 |
人際關係緊張 |
人人都向往愉快、和諧的工作環境。 |
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對公司前景沒有信心 |
如果說公司是大海中的一條船，沒有人願意待在一條沒有方向，船身也破破爛爛、搖搖晃晃的小船上，不如趁早離開，找一條更大更堅固的船。 |
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晉升機會少，個人能力得不到發揮。 |
良禽擇木而棲，既然英雄無用武之地，那也沒有必要在一棵書上吊死。 |
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工作壓力太大，或長期出差 |
要錢也要命啊。為了工作可以忍一時之苦，但長期搏命，那就要考慮值不值得了。很少有公司真的把員工當作家庭成員，那只是說說而已，同樣也不要指望員工真的把公司當成自己的家，把公司的事當成自己的事 |
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個人原因 |
期望獲得更高的薪酬 |
跳槽是公認的漲薪最快的方式。 |
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想換多換幾個公司，多學一點東西，開闊視野 |
自己有一身武功，到哪裡都會吃虧。在一個小環境中待久了，不瞭解外面的世界，能學到的東西也有限。 |
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有些人抱著“此處不留爺，自有留爺處”的想法，不認真對待工作 |
既然這樣，公司也不會認真對待他們，更加不會委以重任，最後他們也就邊緣化為可有可無的人物了，跳槽也就成了唯一的出路。 |
以上列舉顯然不能窮盡所有的問題，但能抓住主要原因就可以了。
這麼多問題中，最重要的還是薪資問題。據《北京青年報》的調查顯示，“職業收入高低”是促使人們跳槽和選擇新職業的首要原因。然而在這一問題上，公司其實也有其苦衷。
很多人從學校畢業，對開發基本上一無所知，經過在公司一年多的培訓學習，取得了巨大進步，個人能力提升很快，此時必然對薪資要求也比較高，這是可以理解的。然而，站在公司的角度，這一年你基本上還談不上什麼貢獻，公司卻付出了較大的成本，大幅加薪一時難以接受，難道我把你招進來就是為了培訓然後再漲工資幹活嗎？你也許會認為公司非常短視，這樣的公司不待也罷，殊不知，軟體行業看似光鮮，其實大量的企業掙扎在生死線的邊緣。據工信部統計，2011年上半年我國軟體行業利潤僅佔軟體業務收入的1.28%，這麼低的利潤率，能活下來就是成功，對公司提出過高的要求也是不現實的。
在這一場博弈中，沒有誰對誰錯，但公司肯定是受傷的一方。真正將員工利益與公司利益統一起來的鳳毛麟角，大部分公司裡，公司和員工就像一對冤家，雖然互相需要，卻又矛盾重重。
當然，其實公司也應該轉變思路，不要總抱著我培養了你、你應該感謝我的心態，在程式設計師進步巨大的情況下，還是要給員工相應的薪酬，真正留住人才，畢竟軟體專案禁不起人員劇烈變動的折騰，從長遠來看，公司還是划算的。
（2）用人難
留人難，用人更難，要把程式設計師用好，則是難上加難。員工用得好，每個人都奮勇當先，以一當十。用得不好，員工死氣沉沉，沒有朝氣和幹勁。在我所見過的軟體專案中，雖然有不少程式設計師工作主動積極、富有效率，但更多的是缺乏激情、消極怠工、甚至不服從專案經理工作安排情況。
為什麼軟體開發人才就這麼難用呢？這是由多方面的因素所決定的：
軟體產品有一個非常顯著的特徵，就是它是一種無形的東西，在生產過程中看不見也摸不著，完成以後可以看到執行效果，但你還是無法知道它是不是一個“豆腐渣工程”。它裡面暗藏的問題也許若干年後才能看到，也就是說它的質量評價非常困難。這與傳統的製造行業有著非常大的差別，比如你是造一棟房子，生產過程中我們就能看到它的結構設計是怎樣的，它的地基是不是夠牢固，它有沒有用“牙籤鋼筋”等等。
第二個重要特點是對人的依賴性非常大。同樣的一個功能點，由不同的程式設計師來做，所花的時間可能會相差很遠，比如有經驗的人來做可能只要1天，沒經驗的人來做，可能1周甚至1個月都完成不了，做出來的質量也可能有天壤之別。即使是同一個人，由於其工作狀態的差別，也會產生巨大的差異，如果主動積極做，可能只要1天，消極怠工的做，就無法預期了。這樣的情況，在傳統行業是無法想象的，只要按規定的程式和規範來做，即使換一撥工人，也可以在同樣的時間建造出來，建出來的房子的質量也不會相差太遠。要知道，再爛的挖土機也能挖出一個大坑。
總之，軟體開發存在非常多的不確定性，非常依賴於每一個開發人員。雖然管理專家們發明了很多方法企圖來減少這種不確定性，減少對人的依賴，讓軟體開發像傳統行業一樣變得可控，但迄今為止，仍然沒有一個通用的行之有效的方法，專家們也不得不無奈的發出“沒有銀彈”的感慨。
不得不承認，與其它行業人員相比，程式設計師顯得更加內向、不合群，有些人自視甚高，看不起別人。他們做事衝動、不服管，也就不足為奇了。
程式設計師都很聰明，對自己的期望值也很高，不會滿足於現狀。有想法本來是好事，但人人都很有想法時，經理就沒那麼好當了，沒有高超的領導技能是難以應付的。
綜上所述，軟體企業對人的依賴性非常強，卻又面臨著留人難和用人難這樣兩難的困境。要解決這些問題，一方面要求軟體企業真正要做到以人為本，另一方面也對管理者提出更高的要求。
3.轉換思維提升領導力
留人難、用人難，難道我們真的就無能為力了嗎？這兩難困境中，有行業原因、有公司原因，對於這些，作為專案經理也許力不從心；但也有程式設計師的原因和專案經理自身的原因，對於這一類問題，專案經理並非無能為力。即使在同一個公司，不同專案組中的人員流失情況、團隊士氣也會有很大的差別，這說明專案經理完全是可以有所作為的。對於有強大領導力的專案經理而言，人員的流失率會更小，工作效率會更高。要提升領導力，首要的是轉換思維。
在前面博文中曾介紹了管理的五大思維：以目標為中心的思維、整體思維、平衡思維、以人為中心的思維、團隊思維。其中前面三項與理事有關，而後面兩項與管人有關。下面我們對這兩種思維進行詳細的解析：
表 管人的兩大思維
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思維 |
主要觀點 |
分析 |
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以人為中心的思維 |
軟體產品主要取決於人 |
雖然流程、規範也很重要，但軟體產品的質量，專案的進度、成本等因素，更多取決於每個人的技能與投入程度。 |
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人的潛力是巨大的 |
一個人的能力就像海上的冰山，專案經理無所作為，你得到就只是露出水面的那5%。一個優秀的專案經理可以通過其領導力，將員工的潛力挖掘出來。 |
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人是有感情的 |
員工絕不是木頭，可以隨便搬來搬去，搬到哪裡都是一塊木頭。首先專案經理不可以做傷害下屬感情或面子的事情，進一步可以利用這一點，適當使用感情牌，提高團隊的凝聚力。 |
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人是有動機的 |
員工可以努力工作，但這有動機的，要學會分析、利用員工的動機，並採用合適的激勵手段。 |
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人與人之間是有差異的 |
每個人在能力方面和思維方面均存在差異。這一方面要求專案經理不能吹毛求疵，要容忍員工的不足，另一方面，專案經理不能一味以己之心，度人之腹，要尊重人的個性思維。 |
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團隊思維 |
團隊的力量可以是1+1>2，也可以是1+1<2 |
“三個和尚沒水吃”，這是典型的1+1<2，其根本原因是他們之間沒有建立坦誠相待、團結合作的關係。一個專案團隊也是如此，不要以為人多就力量大，那還要看專案經理會不會領導團隊，會不會用人。 |
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團隊成員之間相互影響 |
近朱者赤，近墨者黑。正面的情緒也會給別人施加正面的影響，不好的因素同樣會擴散，而且會更快、影響更大。因此，專案經理必須要帶動正能量，並注意將那些負面的東西扼殺在萌芽狀態。 |
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團隊之間的協用程度是團隊戰鬥力的關鍵 |
團結就是力量。一個木桶能裝多少水，不僅取決於每塊木板的長度，還取決於木板之間結合是否緊密。專案經理的領導力，就是木板之間縫隙的粘合劑。 |
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專案經理在團隊中起著至關重要的作用 |
一頭獅子領著一群羊，要勝過一隻羊帶著一群獅子。專案經理是團隊的核心，他在團隊中起著協調作用、激勵作用、榜樣作用，可以說他直接決定了團隊的戰鬥力。 |
可以看出，這種以人為中心的思維和團隊思維，真正體現了以人為本的思想。它們與程式設計師的機器思維、單幹思維大相徑庭。許多專案中的問題，就是由於專案經理的思維還停留在程式設計師階段造成的。
管理學之父彼德.德魯克說：“管理是一門反映人的內心，與人性息息相關的科學。”專案經理只有跳出程式設計師思維的侷限，實現思維的轉換，尊重人性、遵循人的社會法則，才能真正把人留住、用好，專案團隊才能具有更強的戰鬥力。
4.專案經理也是人事經理
在管人的方面，除了要建立上面兩大思維之外，還要提高一項認識，那就是專案經理其實也是整個團隊的人事經理。
很多專案經理對下屬關注的重點往往是他有哪些具體技能，比如他有幾年工作經驗，他會用JQuery嗎，熟悉NHibernate嗎等等，而對於專案組成員培訓、薪資、離職這些事情，則認為統統是部門經理或人力資源經理的事情。如果將問題交給人力資源部，需要跨部門協調，比較麻煩，因此乾脆直接全部推給部門經理。
我擔任部門經理的時候，曾無數次遇到這樣的情況：
專案經理找到我說：“經理，某某要辭職了，幫我安排一個人。”
“你跟他談過沒有？”我問道。
“還沒有。”
“他為什麼辭職？”
“還不清楚，可能是工資問題吧。”
我找員工溝通過之後，原因自然是五花八門，有要求加薪的，有抱怨環境的，還有跟專案經理合不來的，不一而足。經過多輪溝通，該開導的開導，有合理要求的盡力幫助爭取，還有一部分可以承諾延遲滿足，或者用前景來“誘惑”等等，採取這些方法之後，還是有不少人願意留下來繼續做的。其實，大部分辭職的人並不是喜歡換工作，而是有一個心結，需要上司來幫他開啟。
其實我做的這些工作，專案經理一樣可以做。專案經理與員工朝夕相處，要時刻關注員工的動態，發現異常情況，及早介入溝通，也就不需要其上司費盡心力了，而且員工可能根本不會走到辭職這一步，溝通效果會更好。
專案經理還有一個普遍存在的誤區，就是在評價下屬時，習慣於說某某不聽話、不好管。殊不知，一個員工好不好管，其實也取決於專案經理本人的態度和做法。一個看似不好管的員工，經過引導，同樣可以成為專案的骨幹，這樣的例子屢見不鮮。
所以專案經理在碰到管人的難題時，不要再總是想“這個我管不了”、“那個我沒辦法”，而應該抱著“我也是人事經理”這樣的心態，主動溝通、想辦法。如果經過分析或者努力後，確實需要上司出馬的，才去請上司來幫忙解決。直接把問題丟出去，當然是最簡單，但這樣做一方面你在團隊中的威望會受到影響，專案的凝聚力下降，另一方面你的個人價值也大打折扣。
5.打造“凝膠型”團隊
著名職業經理人唐駿說，管理的任務就是“造一條船，然後讓船划起來”。對專案經理而言，我們已經有了一條船——就是專案團隊，現在的任務要把它划起來。
軟體質量之父沃茲.漢弗萊曾經提出，一支高效的團隊應該是一種“凝膠型”的團隊。在這樣的團隊中，大家有著清晰的共同目標，彼此合拍，每個人都全身心投入，團隊顯示出超常的戰鬥力。
我曾有經過一次專案災難拯救的經歷，這一段時間我真正體會到了凝膠型團隊的力量。專案上線後發現軟體執行效率極低，故障不斷，人人疲於奔命，客戶發出最後通牒，三天之內搞不定就下線。在這種情況下我臨危受命，臨時接管專案。接手後我主要做了以下幾項工作：
1.找出當前影響最大的幾個問題，採用頭腦風暴法一起找出解決方案，在短時間內讓客戶體驗有較大改善，讓客戶重拾信心，然後不失時機安撫客戶情緒；
2.每天客戶下班後開會，與專案組成員一起進一步研究專案存在的問題，按輕重緩急做成任務列表，制定階段目標，並檢查上一階段完成情況，更新任務列表；
3.向公司申請了充足的經費，保障後勤，改善工作環境和吃、住條件，解除後顧之憂；
4.與團隊一起加班加點，一起分析問題，並親自完成一些力所能及的功能修改。
有隨後一段時間裡，專案團隊的狀態讓人難以置信。專案組雖然夜以繼日的工作，卻沒有一個人說出一句怨言。其中一位同事才剛當上爸爸一個星期，就駐現場無法回家；還有兩位同事的女朋友半夜打電話過來，他們只能躲在一邊苦苦安慰；還有一位同事，由於個人原因早先已經申請了離職，仍然與我們一起奮戰到最後一刻……經過一個多月辛苦修改完善，專案總算徹底擺脫了危機，專案組高高興興打道回府。
在這一次經歷中，雖然大家都很辛苦，但每個人都過得很充實。大家同心合力，每個人都貢獻了自己全部的智慧和力量，也都做到了以前難以想象的事情。
我為什麼舉這個一個非正常專案（陷入災難）的例子呢？這是因為要建設一個真正的凝膠型團隊非常不易，不只是依賴於專案經理和每一位成員，還與公司的制度、氛圍、專案的任務特點等多方面的因素密切相關。在這個例子中，專案災難顯然也是激發大家戰鬥力的一個重要因素。不過，即使是不能完全做到，但通過專案經理努力，還是可以近似實現的。
根據專案經理團隊中充當的角色和發揮作用的不同，凝膠型團隊可以分為兩種，即星型和網路型，如下圖所示：
圖 兩種“凝膠型”的團隊
專案經理處於中心位置，好比一顆紅太陽，把大家吸引在自己的周圍，整個專案組依靠專案經理領導力團結在一起。這要求專案經理個人能力極強，富有魅力，具有絕對的權威。星型團隊的決策方式常常是這樣的：專案經理收集意見，專案經理決策，再反饋給大家，或者由專案經理單獨決策，再分發給大家。
網路型的團隊中，專案經理看似在其中不佔主導地位，專案經理的權威被弱化，實則專案經理的對團隊的控制已經內化到每個人的潛意識之中，達到了一種近似於“無為而治”的境界，因此對專案經理的要求更高。
這種團隊的決策方式一般採用民主制或民主集中制。把大家聯結在一起的不只是專案經理領導力，更是富有挑戰性、具有吸引力的目標，以及共同的認識和價值觀。專案經理往往是外柔內剛，能夠不動聲色，於無形中實現對專案掌控。
能夠建成星型團隊的專案經理已經寥寥，能做到網路型更是可遇不可求。不管有多難，目標不能丟。我們就好比是一群已經出發的登山者，來到了山腳下，怎麼能夠因為看到山太高太難爬就放棄攀登呢？