財務共享中心的人員如何進行“選、育、用、留”？

近幾年受財政部、國資委等各種政策的引導，加上大資料、智慧化、移動互聯、雲端計算、物聯網等新一代資訊科技的發展，構建財務共享中心已經成為越來越多大型企業集團管理革新的選擇。但財務共享中心的建設並非只是上線一套系統，更涉及到觀念、組織、人員、流程等內容的再造。其中，很多企業尤其是國企相關負責人紛紛表示，關於“人的問題”往往是其所面臨的最難的問題：

• 共享人員如何定編和上收？
• 國企人員編制問題怎麼解決？
• 大量人員集中到財務共享中心如何管理？
• 財務共享中心的人員職業發展如何設計？
• 財務共享中心的人員是否會被機器人取代？
• 共享人員離職率較高如何應對？
• ……

由於財務共享中心的人員管理本身也屬於人力資源管理範疇，因此遵循人力資源管理的經典模型“選、育、用、留”，即如何選拔員工、如何幫員工成長為具有競爭力的人才、如何把合適人放到合適崗位、用什麼樣的方式或機制留住人才。

本文基於作者多年共享建設及運營經驗以及用友大量領先實踐，就財務共享中心的人員如何進行“選、育、用、留”展開分析。

01

如何選拔適合的人員？

• 關於人員數量

首先，基於業務量預測及效率提升規劃，企業應測算出不同階段財務共享中心各部門的人數要求，根據推廣進度和業務量變化動態調整人員規劃、階段性進行擴充，而並非一開始就把所有人員集中到財務共享中心。但在試點及上線初期階段，要考慮共享作業人員對業務熟悉程度和系統上線的不穩定，一般需要增加5%~10%較為寬鬆的配置人員數量，並在後期推廣階段隨著流程效率提升逐漸進行調整。

• 關於人崗匹配

根據財務共享中心的組織結構及崗位職能設計，工作崗位通常有三類：流程作業類、運營管理類和行政管理類。不同型別的崗位的任職要求及經驗技能不同，人員選拔要按照能力素質模型對不同崗位的要求進行匹配，將合適的人放到合適的崗位，做到人崗匹配。有些企業財務共享中心人員主要來自其各分子公司財務部門，初期不一定完全匹配崗位的經驗需求，需要設定培訓提升計劃，避免因人員技能問題影響到崗位職能正常發揮。

• 關於選拔來源

人員選拔來源一般透過內部選拔和外部招聘兩類途徑，其中以內部選拔為主，外部招聘為輔。企業需要從共享發展的角度搭配不同年齡層、經驗、專業的人員，特別是複合型人才和創新型人才，以支援不同時期的財務共享中心工作。

試點期： 為快速搭建財務共享中心團隊，企業主要從總部或者其他分子公司的財務部門借調合適的人員加入財務共享中心，內部人員對於業務比較熟悉可以幫助共享建設試點順利過渡，避免規劃階段未考慮的細節風險，並負責將稽核規則和業務特徵等知識點入庫進行知識管理，工作一段時間後可以雙向選擇是否正式進入財務共享中心工作。

推廣期： 為滿足擴充的人員數量和素質要求，企業可以提前在組織內部公開報名、綜合選聘，選拔合適的員工分批進入財務共享中心，同時要完善培訓體系和質檢體系，避免新人的交替導致作業質量的下降或客戶滿意度下降。

穩定期： 除了正常內部選聘外，財務共享中心可根據需要逐步增加外部招聘的名額，每年可以從應屆畢業生中選擇有潛力的人員，進行業財方向或共享方向的專項培養。業務操作崗重點面向高校進行招聘，運營管理崗可考慮外部招聘共享運營經驗豐富人士。

• 關於人員編制

另外，很多國企單位，隨著共享業務及人員上收的過程，會面臨的一個難題是：如果財務共享中心是設定在集團財務部下面的二級部門，其編制問題如何解決？有的單位可重新申請擴充編制，滿足財務共享中心人員的要求；或者成立單獨的財務子公司，將財務人員全部納入，子公司擁有所有財務人員的勞動關係權和定崗定薪權；如果上述方法均不可行，只能透過暫時借調。但為了保證工作質量，借調人員的考核要統一歸財務共享中心進行管理。也有采用統一共享平臺虛擬組織形式來進行共享運營的情況，但通常是在以費用共享為主且規模相對較小的財務共享中心執行會更好一些。

02

如何培養優秀的人員？

• 關於專案團隊

通常由數智化系統廠商承擔著財務共享中心建設期的主要職責，但共享作為財務管理轉型中涉及組織、流程、系統等多方面變革的專案，獲得成功的財務共享中心一定是甲乙雙方團隊共創出來的，一般我都會建議企業也要有一個專職專案團隊配合數智化系統廠商一起完成專案的全過程。從全面調研、方案規劃以及系統需求確認到專案培訓等等，除了專案組成員，還需要在不同的階段邀請業務骨幹、業務財務及集團財務全面參與進來，而不是前期都交給數智化系統廠商和IT部門、財務僅僅在上線階段才參與進來。在這個過程中會給企業培養一批懂IT、會專案管理的財務人員，未來這批人員將會成為財務共享中心的骨幹員工。

• 關於培訓體系

面對各種政策的變化以及資訊科技的快速發展，財務共享中心要建立內部培訓體系，共享運營期持續開展線上、線下，以及內外部相關培訓，設定對應的培訓管理團隊和豐富的培訓課程，營造積極良好的學習氛圍。透過各種培訓，一方面可以提高員工技能水平滿足工作要求，另一方面也能拓寬知識面，讓員工時刻了解最新的政策以及新興的技術手段，保持變革動力，培養複合型人才，成為共享價值賦能的專家。

03

如何保障人員的發展？

• 關於輪崗機制

很多員工認為在財務共享中心重複簡單的作業非常枯燥，且從客戶滿意度的角度還要求良好的服務態度，這跟傳統的財務人員的自我定位是不相符的。財務共享中心進入穩定期後都會面臨：如何提升員工積極性、如何保留優秀人才的問題。為了提高員工的工作情緒，拓寬員工的職業寬度，建議在財務共享中心進入運營穩定期後開始建立輪崗機制，包含內部輪崗和外部輪崗兩種方式：

內部輪崗： 財務共享中心的員工根據自己的意願和崗位的要求，可以申請內部輪崗，一般要求前一個崗位任職超過半年，且考核為優的情況下。可以根據員工畫像和專業發展方向的意願，安排管理崗或專題專案的工作。

外部輪崗： 財務共享中心績效優異且專業能力強的員工可以有機會去選擇向戰略財務、業務財務進行輪崗。透過外部輪崗擴寬財務共享中心員工的視野及職業發展機會，吸引更多員工願意來財務共享中心工作，財務共享中心可成為整個公司的人才資源池，為公司培養更有潛力的優秀員工。

• 關於人員發展

很多員工擔心在財務共享中心沒有職業上升空間，因此一定要為員工設計職業發展通道，保障員工個人發展與共享戰略目標契合，吸引更多人員加入財務共享中心。設計具有財務共享中心特色的員工職業發展通道，推薦從橫、縱兩個維度進行設計：

橫向發展： 結合輪崗制度，員工可以從簡單的費用稽核崗、到難度較高的應收應付核算崗、到總賬崗、再到運營管理崗，同時也可以繼續向業財崗位或者戰略財務崗位發展，成為綜合性人才。

縱向發展： 結合公司的職級晉升路徑，可以進行專業條線的晉級發展，保證財務共享中心人員的專業性。或者在管理職級提升方向，從普通員工到小組長、到部門負責人直至財務共享中心負責人。

04

如何保持人員的穩定性？

• 關於人員激勵

對於財務共享中心而言，因其薪酬並不具有較強競爭力，或職業發展空間小等原因，人員離職率較高也是管理層較為頭疼的問題。因此，要制定合理且有激勵導向的員工考核機制，而並不是“大鍋飯”模式。

將財務共享中心的組織目標透過指標體系層層細化落實到具體員工的日常工作行為中，透過對行為結果進行考核以及對考核結果指定相應的激勵措施來實現組織目標（關於如何績效考核詳見往期文章《 財務共享中心的績效管理應如何開展？》），並透過各種激勵措施去激發員工潛能，調動員工的積極性，留住優秀人才。

• 關於團隊氛圍

財務共享中心的人員激勵除了薪酬獎金、職級晉升等物質激勵外，應該同樣重視工作氛圍和精神激勵。

透過月度優秀員工、年度優秀人物等榮譽激勵激發員工的進取心；透過集體生日、團建等情感激勵使員工獲得關懷，在心理上形成認同感和歸屬感；透過金點子、創意大賽等目標激勵激發員工的積極性、主動性和創造性……透過這些管理手段建立財務共享中心良好的文化氛圍，提高團隊凝聚力，增強員工對組織的認同感，進而保障財務共享中心的穩定、高效運營。

 結  語

所謂有人的地方就有江湖，對於一個快速集中了至少幾十號人員的新建組織而言，財務共享中心人員管理的重要性是不容小覷的，甚至會影響到財務共享中心的上線效率和效果。透過對人員的選拔、培育、使用、激勵等管理措施，選拔到合適的員工，激發員工潛能，營造良好的工作氛圍，保障員工職業發展的最最佳化，最終也保障組織目標的實現。