避坑指南之財務共享中心的服務管理

許多財務共享中心在建設初期都會有相似的委屈和抱怨，自從財務共享中心成立後，本地業務和業財紛紛對共享團隊或管理層表達出不滿和意見，而作為財務共享中心也滿是委屈，抱怨的重點圍繞著不同視角的以下方面：

本地業財： 新流程中增加了共享稽核，單據大量駁回，工作效率沒有提高，也不清楚彼此怎麼分工、界定稽核界限；

本地業務： 以前有報銷事項可以找本地財務當面稽核，有問題及時就能解決，不會出現反覆打回，而現在政策制度變化需要諮詢共享，效率又低，也感受不到共享的及時便利的服務；

財務共享： 共享中心員工每天處理大量的單據，稽核作業中發現不符合標準要求的單據不得不駁回，業務提單人員不學習手冊，讓共享作業人員反覆做解釋和指導，工作量劇增，電話、郵件、微信等各個渠道的諮詢根本停不下來，最終還要被投訴，感覺身心疲憊；

以上的場景也只是共享中心上線後矛盾的冰山一角，您是否也有同感？在財務共享中心管理過程中，投訴不斷、得不到認同、價值沒被看見、內耗嚴重、效率低下等問題，這些矛頭都指向同一個方向——財務共享服務管理，那麼我們來說一說財務共享服務管理到底是做什麼。

財務共享服務管理定義及目標

財務共享服務管理是指透過制定和實施一系列標準、流程和制度，對財務共享服務中心的各項工作進行全面、系統、科學的管理和控制，以確保服務的質量和效率。財務共享服務中心的質量管理是確保服務質量和效率的關鍵因素之一，它涵蓋了多個方面，包括服務質量標準、流程規範化、質量監控、績效評估、培訓和發展以及內部稽核和外部審計等。透過這些措施的實施，可以有效地提高財務共享中心的服務質量和效率，推動企業的持續發展。

基於財務共享服務管理的定義及目標，我們能清楚瞭解財務共享做好服務管理是可以有效解決矛盾困局，也是重要的破局法寶之一。作者基於多年財務共享建設及運營經驗以及用友大量的使用者領先實踐總結，就財務共享中心服務管理應該如何開展展開說明。

避坑一：如何建立好一個良性迴圈的財務共享中心服務管理機制

服務管理機制要從做好事前事中事後的全過程管理入手，但大多數財務共享中心往往都將關注重點落在了事中的服務，忽略了事前的服務管理約定與制定方面，而事前的服務約定，是在“服務”理解上管理好“內部客戶”期待值的重要手段。財務共享中心作為財務管理變革的重要一步，一方面在三財職責中承擔交易處理的“服務”角色，更重要的一方面是要堅定執行戰略財務在合規管控層面的要求，同時要保障財務資訊的質量，所以要在合理的時效性及準確性的約定之上完成“服務”任務。這不是單方面業務單位對共享中心的約定，也包含共享中心對業務單位的要求，如果雙方對此沒有達成認知層面的一致就會導致事中的效率和質量都無法得到滿意的結果。

 STEP 1

框定範圍，理清界限

首要重點是需提前約定好共享服務範圍、服務標準，服務範圍要儘量清晰，服務標準要充分考慮業務的實際特殊場景。

明確服務雙方職責介面與權責關係：具體來說，需要明確共享中心在服務過程中所需承擔的職責和義務，以及“內部客戶”在接受服務過程中所需承擔的責任和義務。透過明確雙方的職責介面和權責關係，可以避免服務過程中的混淆和誤解，確保服務的順暢進行。

邊界清晰： 具體來說，要明確共享中心與“內部客戶”之間的職責邊界，清晰定義決策者和執行者，避免出現職責重疊或遺漏的情況，必要情況下可以設計緊急情況的事件升級通道。同時，還需要確保共享中心內部各崗位之間的職責邊界清晰，以確保服務的高效運轉。

明確共享服務的工作範圍及服務內容：需要明確共享中心所提供的各項服務內容及其相應的操作規範、稽核標準等。同時，還需要根據業務需求和市場變化及時調整和擴充服務範圍及內容，以確保服務的針對性和有效性。

服務標準： 共享中心需要制定明確的服務質量標準。這些標準應涵蓋服務響應速度、核算準確性、問題解決能力、服務人員的專業水平等方面，以確保共享中心所提供的服務能夠滿足客戶需求。同時，還需要根據服務質量標準建立相應的監督和評估機制，對服務質量進行全面、系統的監控和評估。

 STEP 2

過程監控 服務保障

財務共享中心應建立清晰的服務流程，包括服務提供、服務監控、服務改進等環節。在服務提供過程中，要明確各崗位的職責和許可權，確保服務流程的順暢進行。同時，應建立服務流程的監控機制，及時發現和解決服務流程中存在的問題。

服務通道保障：

有些共享中心在服務通道設計上比較單一或沒有統一管理，例如只採用電話諮詢，或是線上工具對話溝通等，單一通道可能會到導致通道堵塞、響應不及時，而沒有統一管理則資訊分散會導致響應不及時，這都會影響到滿意度和工作效率。

為了提升便利性滿足不同的客戶場景訴求，共享中心的服務通道可以不限於電話、郵件、線上客服、工單等多樣形式，但為了提升響應效率需要在應用統一平臺進行服務管理，並探索智慧客服的工具支援。

案例分享： 以某大型財務共享中心為例，由於全業務共享，涉及地產、物業、酒店、餐飲、新能源等多種業態，業態廣、公司多，共享服務客戶應答物件為10W+以上的員工、面臨客服應答繁雜且服務量巨大的問題，便採用了單入口多通道服務視窗方式來解決其共享客服所面臨的難題。

透過服務通道快捷連結嵌入分佈在各個流程環節，使用者透過在不同場景下的操作或時點的服務訴求，實現精確鎖定客戶的問題範圍，結合AI智慧完成高效服務。

• 第一層： 由系統場景和流程節點判定疑問點，提供AI智慧的答疑和指引指導。透過大量的問題沉澱與分析，往往操作型問題較為突出，頻次高數量大，經過第一層的智慧工具輔助，可以有效地將問題引流分解並快速做到了指導和響應，也避免標準問題的人工耗費。第一層核心解決問題範圍是系統操作指引、報銷標準指引、常見問題解答。
• 第二層： 第一層無法解答的問題通常會與業務和管理密切相關，場景比較複雜或需要綜合判斷才能滿足客戶的訴求。此時使用者可透過AI完成業務型別、問題描述、緊急程度等關鍵欄位進行問題分流判定，推送工單至相關客服小組的派工吃，客服平臺跟蹤進行問題解答進度。

• 第三層： 對於特殊非標業務，第三層即為專項問題解決小組，涉及到非標業務、風險業務等問題，往往需要的不僅是財務專家還需要法務、稅務等業務專家合力進行處理。
  現場客服、電話客服、線上客服、郵件客服等多溝通服務渠道，旨在為客戶提供多樣且便利的問題溝通平臺。 聯合多層的問題分解機制，保障服務質量效率的同時，又能大大降低共享客服的服務壓力。

服務過程可控：

在服務過程中會存在人員能力差異、業務掌握程度不同，在服務過程中及時性和質量都會存在差異，同時影響財務共享服務的整體滿意度。那如何確保服務過程的質量呢？從領先實踐總結為以下三點：

• 服務流程保障： 從制度和系統雙管齊下，以客服工單為服務載體，透過客服工單形式進行問題受理、問題解答、問題反饋、後續問題分析。系統根據分類自動派單，並且記錄後提供後續工單處理時效和質量的考核，從服務流程上有效做到了控時效、控質量的服務流程保障。

同時由於客服工單可以以統一的格式記錄並跟蹤客戶問題和需求，確保每個問題都能得到妥善處理。這種記錄方式方便客服代表或其他團隊成員檢視和了解問題的背景及狀態。工單記錄了問題的詳細描述和解決方案，使得客服代表可以更快速地定位和解決問題，減少溝通成本和時間浪費。

• 強化人員培訓： 客服在財務共享組織中往往存在壓力大、職業發展受限等問題，所以在財務共享服務保障方面也備受挑戰。想要強化財務共享客服專業度，需要從培養共享客服能力方面著手，加強激勵機制和擴寬職業發展通道。

首先，應建立培訓專家資源庫，包括內部專家和外部專業人士。內部專家可以是財務部門的員工或具有豐富客戶服務經驗的人員，外部專業人士可以是行業專家或培訓機構的專業講師。按照培訓計劃和師資庫，實施客服人員的培訓。在培訓過程中，要注重實踐和互動，定期對客服人員的培訓效果進行評估和反饋，瞭解他們在工作中遇到的問題和不足之處，以便及時調整和改進培訓計劃和內容；提升客服人員的專業知識與業務知識。

其次，共享客服可建立橫向縱向的內外職業發展渠道通道，內部從一般業務客服到專家客服的專業線發展；外部從共享客服擇優向各業務條線專家及管理崗輸送。透過不斷的積累經驗與問題識別、溝通處理，能全方面鍛鍊客服專業和服務能力，提升財務共享服務滿意度

• 服務結果評價：

① 服務滿意度評價

服務滿意度的評價應該貫穿在事中和事後，事中滿意度評價基於客服工單，在每個工單服務完畢時進行滿意度評價，同時細分得分原因分類，便於後續進行分析、跟蹤和考核。事後可以定期和不定期進行滿意度回訪，向業務單位領導、業務人員、業財關鍵使用者收集問卷反饋，持續改進服務質量和滿意度。

② 建立獎懲機制

在財務共享客服服務管理中，建立獎懲機制可以有效地激勵員工提高服務質量和工作效率，同時也可以對不規範的行為進行約束。

首先，建立考核機制是獎懲機制的核心。需要制定科學的考核指標和評價標準，對客服人員的工作質量、工作效率、客戶滿意度等方面進行全面、客觀、公正的評估。

其次，需建立獎勵落實的方式；例如物質獎勵（如加薪、獎金、福利等）可按照個人服務滿意度階梯進行獎勵等級制定；非物質獎勵（如晉升機會、培訓機會、表彰和榮譽等）；

最後，需建立滿意度低下及投訴的懲罰措施；例如口頭警告（對於輕微違規行為，可以進行口頭警告）；罰款（對於嚴重違規行為，可以採取罰款等經濟懲罰）；辭職或辭退（對於造成較大損失或多次違規的行為，可以採取降職或辭退等嚴厲的懲罰措施）；建立獎懲機制後，需要嚴格落實，確保制度的公平性和嚴肅性。同時，應該定期對客服人員進行考核和評估，根據獎懲制度進行獎勵或懲罰。

③ 沉澱服務知識庫

共享中心服務管理崗定期將日常諮詢過程中的問題進行記錄、梳理、分類，並總結高頻及常見問題，形成服務知識庫。服務知識庫透過梳理問題關鍵欄位及標準問答知識檔案沉澱，藉助智慧客服平臺完成財務共享智慧客服答疑的高效服務；有效地提高財務共享服務的效率和質量，提升客戶滿意度。

④ 定期最佳化制度

透過日常客服答疑，分類沉澱相關細則不清、落地不明的問題，定期將問題進行專項研討，在現有制度進行梳理和迭代更新，以適應業務需求和法規變化（例如會計核算標準、審批流程、報銷流程等）。鼓勵員工提出改進意見和建議，以不斷完善制度和最佳化服務。

避坑二：SLA要與共享當下成熟階段密切配合，切勿超前

前面我們提到財務共享要做好質量管理，那麼這裡就要提到SLA（服務水平協議），它是用來規範雙方商務關係、權力和義務的協議。那麼財務共享的SLA應該約定什麼內容、什麼範圍、什麼標準、什麼定價、什麼獎懲等問題。許多財務共享中心盲目的對標先進的SLA的內容，反而適得其反，SLA一定要契合財務共享中心自身的定位、能力、目標來制定匹配。核心應關注以下幾方面：

• 服務範圍

SLA中最核心的一項即是明確財務共享中心的服務範圍，例如會計稽核、會計制證、資金收支、納稅申報、報表輸出等，但財務共享可承接的服務遠不止這些，那麼哪些是財務共享可以納入的服務範圍呢？

標準成熟的業務：財務共享處理中質量、時效範圍可控，業務較為標準不會存在較大的處理標準變化；因為業務要有可量化的標準才能有明確的服務標準保障；同時評價最好能有客觀的量度評價，例如時效、資料結果等，SLA的指標評價標準需雙方無爭議。

• 服務標準

財務類指標：財務類指標納入服務標準時，例如掃描崗、支付崗、賬套結賬、客服服務、系統運維。成本可按照人員崗位成本不同，打包進行分攤。

時效類指標：服務內容可以按照單處理時效量度時，例如費用單、應付單、結賬、單筆支付、問題答疑等處理時效。成本可按照時效階梯進行從成本計量。

質量類指標：質量類指標一般需要進行雙方商榷，一般用於單據差錯率、支付差錯率、報表差錯率等維度計量。

• 結算與定價

根據財務共享的組織架構及定位，一般分為兩類結算方式，同樣兩者間的服務定價也有所不同。

內部結算： 一般未獨立成為法人運營的財務共享服務中心往往都採用此類結算方式，以支定收模式，即為一個內部成本中心將自身的營運成本按照某種分攤標準，將所有實際發生成本根據提供服務多少直接分攤至被服務主體。

獨立運營： 隨著財務共享服務中心進入成熟期，希望為未來市場化經營奠定基礎，就會先獨立成為獨立法人，即是一個利潤中心。根據共享目標利潤，按照成本加利潤進行服務定價，但利潤率的高低取決於財務共享服務中心的運營水平。

結語

在財務共享中心發展的路上，服務管理是共享發展的重要基礎之一。首先，透過共享中心的服務管理，可以提高服務質量和客戶滿意度。其次，服務管理有助於最佳化服務流程、提高服務效率、降低服務成本。此外，財務共享中心的服務管理還有助於企業實現資源共享、提高資源利用效率。總之，財務共享中心的服務管理對於企業的財務管理和整體發展具有重要意義。