網際網路商業模式的關鍵：打造核心產品與生態圈平臺

彼得·德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，不是產品之爭，而是商業模式之爭。”這句話在移動互聯時代再次變得炙手可熱，產品、商業模式和運營成為網際網路企業鬥爭的利器。特別是當企業發展到一定規模，需要實現商業變現時，商業模式成為了促進企業快速發展的加速器。

傳統商業模式基於商業模式畫布，即商業模式九宮格，包括客戶細分、價值定位、使用者獲取渠道、客戶關係、收益流、核心資源、催生價值的核心活動、重要合作伙伴以及成本架構九個要素。

然而，在三重體驗商業模式中，“商業模式畫布”的客戶、渠道、客戶關係、核心資源和成本架構等發生了重大變化。這種商業模式中的四個要素是內部資源能力、外部合作生態、價值創造和收益獲取。

要講述自己的商業模式，我們需要清楚地講述兩個故事：第一，如何透過內部資源能力吸引外部合作生態，為使用者創造價值；第二，如何透過內部資源能力吸引外部合作生態，為自己獲取收益。

然而，無論如何運作傳統商業模式，都需要大量的投入和緩慢的運作，效果並不理想。因此，我們說傳統商業模式正在失效，而這種失效的根本原因是工具、要素和資源配置方式以及路徑的變化。

營銷也是如此。我們都知道傳統營銷採用的是4P框架，雖然我們不能說傳統營銷一無是處，但它確實正逐步失去效果。過去，透過廣告、渠道、明星代言和終端營銷可以取得成功，但現在這種大規模傳播和人海戰.術已經失效。

那麼，網際網路商業模式到底是什麼呢？

網際網路商業模式是網際網路時代產品快速裂變的利器。關鍵在於打造核心產品，透過引流形成資料，並透過核心產品延展其他產品和業務，進而打造起生態和平臺。這是網際網路企業的商業模式，也是實現網際網路生態圈和平臺的不二法則。

網際網路時代的營銷有兩種實現方式：一種是從C端入手，這種方式比較傳統，但需要教育市場，啟動較慢，前期需要投入較大。另一種是從B端入手，利用網際網路商業模式和分享模式，市場啟動快，前期投入較小，可以迅速引爆市場，形成現金流，但對技術、運營和團隊要求較高。

對企業來說，這其實是一種戰略選擇。選擇什麼取決於實際情況，不能隨意要求做任何事情，也不能什麼都想要。

網際網路商業模式主要解決渠道推動力的問題，社群需要亞文化的推動。一旦有了這個底層動力，市場和渠道才能真正啟動起來。採用投資和分享模式可以讓更多人快速加入，併產生銷售。

我們所說的網際網路商業模式是整體包裝專案並設計盈利模式，將其賦能於B端。其目的是使企業具備生態化的盈利能力和融資能力，最終提升企業的市場價值並與資本對接，實現轉化。

在整體策劃和包裝專案和產品時，需要深入洞察需求和痛點，提煉賣點和價值點，使其在外觀上更加吸引人。價格並不一定要高價效比，但最好做到閉著眼睛都可以購買的程度，就像西貝的菜品，道道都好吃。為產品進行背書和解決方案，從單純的價格認知上升到價值認知和體驗。

好的商業模式是基於場景化產品加上網際網路商業模式。不要總認為產品好就什麼問題都沒了，這樣的想法是自欺欺人的。

比如，魅族的產品好不好，但為什麼賣不過小米？江小白的產品多數人認為不好，但為什麼賣得還這麼好？這是因為江小白本來就面向不喝白酒的人群，它賣的是場景和場景下的心情。

深刻洞察消費者心理是非常重要的，不一定永遠只賣產品，而是要銷售一種體驗和狀態。

好的商業模式會自動自發地充滿推動力，吸引投資者和消費者的參與，讓他們獲得盈利。比如現在的網際網路企業基於供應鏈和核心優勢的S2B2C模式。

為了解決落地、轉化和裂變的問題，需要匹配資源和社群營銷運營。任何沒有運營效果的策劃都是耍流氓的，專案最重要的是能夠匯入資源，形成正常的運轉和自我造血能力。資源並非一開始就擁有，而是需要在過程中整合。專案和產品需要具備足夠的吸引力，才能自然而然地整合資源。