這些職場潛規則幫你做高效技術人

　　作者是一個從一線技術人摸爬滾打一步步成長起來的技術管理者，也算是慢慢積累了一些做事和管理的經驗心得，三年的管理者快照能側面佐證作者透過學習和實踐從管理小白到逐漸摸到了一些管理門道的自我修煉之路是怎麼走過來的。

　　在高度市場化的現代企業制度下，應該沒人相信企業和員工是單純的剝削者和被剝削者的對立關係了。共贏關係更符合雙方利益。

　　技術人一旦進入公司，他的身份就變成了職業技術人，職業人需要對組織的成功負責。作為組織網路內的一個細胞，必須高效的朝著正確的方向做功，才能和組織共贏。

　　我在面對一個個技術新人的時候，有種強烈的感受，技術人的瓶頸往往不在技術能力上，而是在於是否清楚如何做正確的事上。

　　很多技術人都不太懂得如何高效的成長和做事。這會讓他們在付出了長期的無效功之後，陷入成長焦慮和挫敗感的雙重摺磨中。

　　作為一個從一線技術人摸爬滾打一步步成長起來的技術管理者，也算是慢慢積累了一些做事和管理的經驗心得，三年的管理者快照能側面佐證我透過學習和實踐從管理小白到逐漸摸到了一些管理門道的自我修煉之路是怎麼走過來的。

　　這也證明瞭無論基礎多差，只要有成長型思維的信念，很多技能都能後天習得。

　　基於以上原因，我用自己的一些親歷的經驗，結合曾經研讀過的管理學的經典知識，整理了這篇know how類文章，希望給一線技術人和初級技術管理者一些幫助和參考，在成長道路上少走一些彎路。

　　（PS：本文大部分內容對其他型別的知識工作者同樣適用，並沒有侷限於技術工作者）

　　概念共識

　　高效不是指動作快，而是get the right things done（讓正確的事發生）的藝術

　　知識工作者的工作必須高效才有價值

　　技術人本質上是知識工作者

　　高效是可以學會的，不存在天賦決定論

　　技術人不一定管理別人，但一定需要管理好自己

　　為何要成為高效的技術人

　　用腦思考是技術人的職責和本分，用體力勞動者的計件計時衡量法來評估技術人的產出一定是不合理的

　　技術人不應該被監督或推著走，必須足夠自驅，才能積極的產出。（PS：如果你發現老闆經常來推你做事情，就要警惕了）

　　技術人必須不斷的做正確的事、正確的做事，提升組織內的影響、積累信任分（PS：偶爾做錯一件事可能需要做對十件事來挽回，非常不划算；這也是技術人主要的壓力來源）

　　技術組織的成功來自於所有技術人高效運作的總和

　　如何成為高效的技術人

　　掌控自己的時間

　　for 一線技術人

　　找出根本不必做的事情，下決心放棄（PS：比如無效社交、超長的通勤時間等對你個人成長沒有幫助的事情）

　　避免浪費別人的時間（PS：比如多次打擾別人、給上司彙報羅裡吧嗦、組織的會議非常低效）

　　dont repeat youself，同一個危機重複出現，浪費很多時間做沒有增量的重複。背後必定有一些機制沒有建立起來或者失效了。（PS：比如類似原因的故障重複出現，要麼是覆盤後action落實不到位，要麼是安全生產機制沒有建立起來）

　　控制會議頻率。（只有在不得不開會的情況下，才開會。一個人人都隨時需要開會的組織，必是一個誰都沒法做事的組織）

　　儘量集中一塊時間幹真正重要的事情，碎片時間沒法乾重要的事情。（PS：利用好碎片時間是偽命題，消滅碎片時間才是真命題）

　　做主動的時間管理、控制時間流逝的節奏：定期分析過去的時間使用情況，給重要的事情定deadline。

　　不要老想著取巧抄近路。善弈者通盤無妙手，腳踏實地，一步一個腳印，短期看貌似慢，長期看實則快。

　　for 技術管理者

　　對技術管理者而言，團隊不宜過大（人員過多，業務空間有限，難免相互侵犯。時間沒有花在工作上，而是用來協調人際關係）

　　人有高估自己重要程度的傾向，認為許多事非躬親不可。把可由別人完成的事情授權出去（PS：我自己剛開始做管理的時候，也犯過類似錯誤，結果自己累死，下面的人沒得到成長）

　　經常自問能貢獻什麼價值（關注目標和結果）

　　for 一線技術人

　　我做的事情的直接成果是什麼，是否兼具技術價值和業務價值？和大團隊的目標是否一致？是否值得投入資源去做？價效比如何？

　　定義一個好目標（目標是對貢獻的承諾，目標驅動一定沒錯）

　　努力發現機會（經常自問：我能做哪些別人沒有做過的事，如果做得好，是否能使組織變得更好一點點呢？）

　　跨團隊協作的溝通不站在個人的立場，而應該站在對整個組織的貢獻角度（強調貢獻有助於橫向的溝通，能夠促進團隊合作，避免立場之爭、屁股決定腦袋等內耗。）

　　個人成長和發展，也離不開是否重視貢獻的思考。（自問：我需要怎樣的自我發展，我應該學習什麼知識和技能，才能有助於我對組織作出貢獻。我應該將我的哪些優點用在我的工作上，我應該給自己設定怎樣的標準。）

　　基於貢獻價值的理念梳理事情的輕重緩急。

　　for 技術管理者

　　作為技術管理者，給下屬做出貢獻提供空間（經常和下屬溝通：你覺得做什麼才能使你的知識和能力得到最大的發揮？你覺得對組織應該有什麼樣的貢獻呢？）

　　作為技術管理者，應經常啟發下屬尋求成長和發展。

　　作為技術管理者，要重視價值觀和文化。組織要有自己的想法和主張，否則容易人心渙散。

　　作為技術管理者，面向明天培養和開發人才，做好人才梯隊建設，配合人力資源更新和提升人才水準，讓組織持續健康存在。

　　用人所長

　　for 一線技術人

　　運用上司的長處。要使上司能發揮其所長，不能靠唯命是從，應該從正確的事情著手，並以上司能夠接受的方式向其提出建議。（發郵件或者當面彙報，不同主管風格不同，表明你需要上司做什麼，怎麼幫你，為什麼需要他幫你；不同的意見可以用合適的方式表達）

　　成功靠的是挖掘機會，而非解決問題。要創造出色的成果，資源應該分配給機會，而不是被分配給問題。

　　每一次變化背後都蘊含著機會，要把變化和挑戰轉化為機會。

　　for 技術管理者

　　作為技術管理者，應基於人的長處，擇人任事和升遷，同時容人所短。

　　專才好過通才，所謂的通才實際上在組織裡可能一無是處。

　　組織設計和團隊機制 要 設定的 有利於 充分發揮員工 的長處。

　　職位應該由任務而定，不應該因人設崗。因人設崗的結果，只會是為了安插一個人，一大群人受到連累。

　　組織內不能出現恩怨派系。人事決策要公平公正，否則就會要麼趕走好人，或破壞好人的積極性。

　　定義崗位的要求要嚴格，下限可高可低，但上限一定要足夠高，讓安排到崗位的人感受到足夠的發揮空間，有助於激發人的鬥志和潛力拿到超出期望的貢獻。

　　作為技術管理者，考評前的思考

　　哪方面的工作他確實做得很好？

　　因此，哪方面的工作他可能會做得更好？

　　為了充分發揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識？

　　如果我有個兒子或女兒，我願意讓我的子女在他的指導下工作嗎？如果願意，理由是什麼？如果不願意，理由是什麼？

　　沒有正直的品格，沒有資格做管理者，否則是對組織的破壞

　　只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人。對一個沒有突出表現的人，尤其是一個沒有突出表現的主管，應該無情地調職，這是管理者的責任。任他留下來，必將影響全體人員，而且對於整個組織也是不公平的

　　管理者的任務不是去改變人，短期內改變一個人往往很難。管理者的任務就是要讓各人的才智、激情以及靈感得到充分發揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。

　　要事優先

　　專注未來（專注的第一項原則是要擺脫已經不再有價值的過去，把今天的資源投入到創造未來中去）

　　對成功進行反思（從失敗中改正很容易。但昨天的成功，可能會留下無盡的影響，甚至成為創造未來的阻礙；很少人會對成功進行反思。偉大的企業會在成功時反思，畢竟階段性的成功不代表長期成功。）

　　勇於放棄（任何計劃如果無法證明其真的有必要，便該立即放棄。）

　　控制膨脹（有效的技術人打算做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務。這對控制組織的“膨脹”是非常必要的。“膨脹”如不加以控制，組織就會變得渙散、難以管理。社會組織恰如生物有機體，必須保持小而精的狀態）

　　警惕用壓力來對重要的事情排序（如果按壓力來決定優先，結果一定是犧牲許多真正重要的事情。所謂壓力，總是偏愛機構內部的事務，偏愛已經發生的事情而忽視未來，總是喜歡危機而忽視機遇，總是傾向於急功近利而對真正的現實世界視而不見，總是看重緊急事務而對關係重大的事務反應木然。比如：這是總裁需求，請優先排期；快到績效季了，趕緊把OKR裡的事情收個尾）

　　一次做好做精一件事。（集中精力，把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。集中個人所有的才能於一件要務上，平淡的事情做出不一樣的成果，比別人多思考一些。併發同時做很多事情，很有可能最後每件事情都沒法做到極致。）

　　做有效的決策

　　for 一線技術人

　　決策是在若干方案中做出的選擇。

　　問題是特例還是共性。理論上針對特例不需要決策，幹就完了，對共性問題需要有個決策態度。

　　一項決策不是從蒐集事實開始，而是先有自己的見解。大膽假設，小心求證。

　　有時候是不是真的需要一個新決策？不做任何決策也是一種決策。

　　什麼時候需要決策？如果繼續保守成規情況就會惡化，那就必須做出新的決策。遇到新的機會來臨，而且這個新的機會至關重要、稍縱即逝的時候，也必須立刻做出新的決策。

　　做決策遵循兩個原則：1、如果預期利益遠大於成本及風險，就該行動。（例：蔡崇信放棄百萬高薪入職阿里領500月薪）2、行動或不行動，切忌只做一半或折中。（例：既要服務好商家，又要服務好消費者，兩邊都做一半）

　　for 技術管理者

　　對技術管理者而言，應減少做決策的頻率，管理者只做關鍵事項的重大決策。否則就是組織陣型和梯隊建設有問題。

　　警惕共識偏差。越是高階的管理者，如果決策過程中所有人的見解都一致，要小心這種情況下做出的決策。有條件的話，指定某人站在不同立場提出不同的見解，然後再來做決策。

　　偏聽則暗，兼聽則明。為何反面意見非常重要。

　　唯有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。在一個組織中，所有人都必有求於決策者，每個人都各有所求，都希望主管的決策能對自己有利。

　　反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。決策時只有一種方案，別無其他選擇，那與賭博何異？只有一種方案，失敗的機率一定很高。

　　反面意見激發想象力，挖掘未被充分發掘的隱秘角落。

　　有效的管理者不預設立場，不固執己見。會第一時間找出為何各人有不同的意見。