各位CFO朋友：

你們好！

2011年，面對即將到來的“十二五”規劃，企業處處強調價值創造和戰略調整，在這個過程中，財務人員如何圍繞企業戰略轉型開展財務工作呢？這是財務高管需要重點關注的問題。

從驗資報告，到營業執照，再到稅務登記證，對於一個企業的創辦來說，財務工作貫穿始終。在民營企業，其他業務人員流動很快，唯有財務人員會跟著老闆一起創業，跟著企業一起成長。那麼，在社會、經濟轉型的時期，企業如何結合其發展戰略，透過財務管理實現突破和增長？應該重點關注那些方面？

第一，組織變革。隨著企業的轉型，單一業務運作轉向多業務運作，單一的資訊轉向交叉的資訊，單一管理轉向集團公司管理等多種管理方式並存。財務人員要重新構建目標、預算、計劃體系，完善資金管理、資產管理，實現財務和業務的一體化。

首先要解決如何統一會計科目、科目程式碼、核算制度等問題。將區域、法人、各個事業部，還有入戶之間進行整合，將集團公司、子公司、單個公司，還有跨國家、跨地域的公司的多種業務交叉，而不是簡單的合併財務報表。實現物料、科目、成本之間交叉互通的共享，實現子公司、事業部、總部之間的資訊共享。

其次要構建一個集團化的財務系統。我們以一個案例來說明。設計集團財務時總部必須掌控制度建設、合併報表、預算管理、財務人員委派、資產管理、集中融資、資金集中使用、稅務籌劃、資訊化建設等；作為業務單位的事業部要完成帳目處理、預算管理、資金管理等；下屬的業務單元要實現資產的管理、稅務的納稅管理等等，同時在業務上充分授權到事業部，基層單位和企業的核心資產結合得最緊密。這是我們為一家集團化企業構建的基本理念，是一個典型的集團化的強管控型的財務管理模式。

第二，業務轉型。業務層面要解決每個部門，每塊業務的情況。未來的集團涉足的業務會越來越多，會出現製造集團、房地產集團、酒店管理集團，同時出現的時候財務怎麼辦？未來企業的利潤會越來越複雜，我們如何關注它？我們一直強調財務集中管理，未來在業務層面的管理，要採取不同的方法，將企業的財務組織、核算組織體系重新進行界定和調整，從內容到核算物件，到結構要素的定義，到科目的控制，一層一層要重新規劃，這是適應集團化企業多業務運作、跨地域運作的主要方法。

第三，資產管理。誰最關注資產？是債權人、投資者和經營者。債權人關注資產的安全、保值以及流動性；出資人關心資產安全，資產價值怎樣去衡量，是否增值、保值，每塊資產是否可以有效帶來收益；經營者關心資產的安全、價格和效率。要觀察資產的可控性，資產價格的評價體系是怎樣的，也就是說，未來我們對資產的關注會從資產的資本屬性、法律屬性、戰略屬性、業務屬性、技術屬性、會計屬性、公益屬性來看。

第四，資金管理。企業的資金管理和資產管理有相似之處，但又有各自的特點。其實資產管理是沿著籌資管理和資金使用兩條主線，以資金的安全性、效率性、效益性為目標來最佳化業務結構，最佳化業務流程。資金管理是以業務計劃和資金計劃為核心，最佳化之後再編制業務計劃和資金計劃，同時指導這些計劃從安全和效益上進行籌資管理和融資管理。在這種邏輯下，可能涉及到融資方式和融資渠道，在不同的融資方式下會利用什麼樣的融資渠道？我們要建立起這種邏輯關係，然後在日常過程中選擇自己需要的。資金管理要做的另外一件事情是，以戰略為導向進行業務選擇，結合業務品種、評級評定來確定資金配置方案，對不同的業務採取不同的資金供給策略。

正略鈞策管理諮詢 合夥人 趙家俊