思科CEO預言:改變未來5年商業模式大趨勢

思科CEO預言:改變未來5年商業模式大趨勢[@more@]思科總裁錢伯斯提前佈局，搶攻下一波網路成長大潮，他自信的說：
Web 2.0
是他
10
年只看到一次的大改變！


文/林宏達

我們的成功，就是因為我們能看見市場的重大轉變！」四月六日，思科（Cisco）耗費巨資，選在美國拉斯韋加斯著名的威尼斯人酒店召開年度大會，總裁錢伯斯（John Chambers）點著競爭對手名單，驕傲的說。臺下，來自全球上百家媒體與法人、三千名經銷商，擠滿足以停下一架空中巴士A300型客機的會場。

o份名單，包括阿爾卡特（Alcatel）、朗訊（Lucent）、3Com。十年前，思科的營收只有前十二大對手總合的七分之一；現在，思科全球前十五大對手的營收相加，不到思科的一半。錢伯斯走向臺下，眼睛盯著觀眾，不客氣的說：「這些人（指競爭對手），就是因為忽略改變才消失，如果不現在改變，你只有等麻煩臨頭，被迫改變。」

錢伯斯並非一直意氣風發。兩年前，思科美國矽谷總部，一場錢伯斯面對媒體和分析師的場合裡，所有人都對思科投資光纖市場虧損的事窮追猛打。當時思科的股價低迷不振，錢伯斯的嘴角也往下垂，演講結束，連自己的識別證都忘了帶走。

如今，錢伯斯像換了個人。同樣面對媒體和分析師，這一次，他不但主動拿自己開玩笑，還不時提醒在場的所有分析師：「歡迎隨時挑戰我的看法！」他的嘴角高高揚起，整場記者會，他大笑聲不絕於耳。

這也不是思科第一次鹹魚翻生。二○○○年五月，在網路股泡沫化的前一刻，思科股價曾高達七十九美元，但隨著網路產業崩盤，思科股價一路下滑，○二年十月，甚至一度跌到只剩九美元。


領先趨勢、及時改變　押寶網路影音產品，營收連四年成長


錢伯斯沒有因為挫折而放棄，他從二○○○年開始佈局網路視訊服務，苦等六年，原本沒人看好的技術，去年卻因為YouTube大紅，對手易利信（Ericsson）開始急起直追購併相關公司，思科卻早已建好專利競爭門坎，推出超高畫質的網路視訊產品「網真」（TelePresence），搶佔這塊新興大餅。

二○○五年十一月，思科看好當時仍屬冷門的網路影音產品，舉債購併有線電視機上盒大廠科學亞特蘭大（Scientific Atlanta），二○○六年六月底進一步投資網路電視公司Akimbo，卻換來華爾街的不信任票，思科股價一個月內跌掉一成。

五個月後，市場再度證明錢伯斯看法正確。在YouTube帶動網路影音應用的影響下，思科營收不但超過華爾街預期，股價也從去年十七．二美元低點，飆升到今年初二十八．九美元。 擅長領先趨勢，擁抱改變，正是思科維持高毛利和營收成長的關鍵。

思科是全球營業額最大的網路裝置公司，二○○○年之前，曾創下連續十一年每年成長五○％以上的紀錄；二○○三年起，它走出網路泡沫陰影，連續四年營業額成長，去年營業額達二百八十四億美元（約合新臺幣九千四百億元），毛利率更高達六五％。

站在講臺上，錢伯斯用一貫自信的手勢，指出網路產業的下一個機會點：「Web 2.0將徹底改變我們未來五年的商業模式！」他強調：「這是我十年只看到一次的大改變。」


Web 2.0
帶來新動能　跨足消費性產品，力拚蘋果、微軟


Web 2.0概念的核心，是指一個不再由中心控制所有溝通和協調的新合作模式，在這個概念裡，集合個人貢獻，就能產生比傳統由上而下的組織更大的力量。例如YouTube集合全世界短片，打敗美國三大電視網，成為全球最大影片平臺，便是例項之一。

錢伯斯進一步解釋，Web 1.0時代，企業從核心控制整個組織，每個人都得等待下一步指令才能行動；但在Web 2.0時代，每個人能透過網路直接和其它同事合作。因此，人和人的合作網，將會改寫工作方式，甚至公司內部組織。

「消費者不會再關心，他用的是什麼技術上網，他們關心的是，有什麼新的服務模式，讓他們能跟別人合作，提高效率。」現在，美國已有三成的工作人口屬於網路世代，使用Web 2.0的模式合作，就像呼吸空氣一樣自然。

對思科而言，Web 2.0代表網路產業新動能、新商機，「思科現在要從網路裝置公司，變成以消費者、以服務為中心的公司。」錢伯斯在這次大會中，首次揭露其新戰略。

錢伯斯說，未來思科不再只做網路裝置，還將跨足消費性電子產品。他的簡報裡，蘋果計算機（Apple）的後面，加上思科，意即未來思科將像蘋果計算機一樣，推出掛有思科品牌的消費性電子產品，和蘋果一拚。此外，微軟（Microsoft）和Google可以做的服務，例如網路搜尋平臺，未來思科也將跨足。

這意味，思科不再將產品主力鎖定金字塔頂層的大型企業，它將走下金字塔，擁抱中小企業與一般消費者，並將產品由硬體跨足至軟體。它把戰場擴大，試圖在其中找到差異化獲利模式。

錢伯斯不只是說說而已，去年十一月，思科花一億二千萬美元（約合新臺幣四十億元），買下奧克蘭運動家隊新主場的命名權，並將把球場變成思科差異化獲利模式的展示場。

他拿出一臺超級行動計算機（UMPC），描繪這樣的願景：未來觀眾可以透過手上的小型計算機，變換不同的看球角度，甚至倒回去看剛剛錯過的片段。棒球轉播方式也能發展新商業模式，他展示一套由三臺六十吋高解析度電視組成的網真系統，過去這種技術被用來做視訊會議，未來則可做為極逼真的球賽轉播，等於把球賽的觀眾席用網路搬到全世界的餐廳裡。這些服務，都能創造新的獲利。

錢伯斯認為，網路的下一步趨勢，是要把固定網路、電話、無線網路、視訊融合在一起，思科把這個概念稱為「Quad Play」（整合電話、網路、影像和行動通訊）。

他攤開網路發展歷史分析，網路的應用普及，網路技術已經走到整合的階段，在消費者生活中，網路已經變成聽音樂、買股票、甚至選紅酒都會用到的工具，「誰還會管現在是用有線網路還是無線網路上網？」現在，思科的網路裝置也早已走出個人計算機（PC）的範圍，背後連線的，可能是電話、手機甚至電視。

他強調，過去是PC作業系統的時代，現在是以網路做為作業平臺的時代，思科要把PC之外的各種溝通方式，通通吸進來，更貼近一般大眾！

為了這個目標，香港思科總經理冼超舜分析，思科兩年前開始準備，從產品、品牌、通路三方面同時做了大幅改變。品牌方面，去年十月，思科連自己的商標都改了，把圖案中舊金山金門大橋的圖象，改成幾根簡單的線條，軟化原本太過科技感的品牌形象，同時把公司名字從Cisco System，改成Cisco，表明思科不再只是網路裝置製造商的決心。

產品方面，過去十年，思科每年幾乎都會推出幾種有潛力的網路技術，從網路電話到網路安全裝置都有。過去的目標是，每種新技術都要發展成年營業額十億美元的大生意，如今思科卻不再用新技術當做成長靈藥，破例大談技術融合與新商業模式。去年十二月，思科更在印度成立服務中心，跨出軟體服務第一步。

「我們要從賣Box（指網路裝置），變成賣Solution（解決方案）。」臺灣思科總經理吳傳輝分析。


轉攻家庭與中小企業　以整合與服務取代技術掛帥


過去，思科的產品從五萬元起跳，銷售清單裡甚至有一臺要價新臺幣三千二百萬元的巨型路由器（Router）；現在，你可以用幾百元買到思科的無線網路基地臺。以前，它的產品深藏在大企業機房裡；現在，它開始進攻小公司，踏進消費者的書桌、客廳。思科亞太區總裁陳仕煒舉例，未來臺灣零售業可透過網路整合，把庫存管理、刷卡、電話甚至員工簽到，全部整合在一臺機器內。醫院網路電話，也可變身成為管理帳務系統和服務流程的工具。

思科原本在路由器、切換器（Switch）等二十個領域，已經是全球市佔率的龍頭，轉向擁抱中小企業和個人，挑戰在哪裡？

通路，是最大的難題。因為中小企業數量龐大、資源有限，通常沒有專職負責維護網路的技術人員，專攻中小企業的服務代理商規模也通常不大，加上思科過去給人昂貴、高檔的印象，如何布建深入中小企業的通路，確保服務水平，是一大難題。

因此，吸引合作伙伴（經銷商）支援，是錢伯斯現在最重視的問題，他不斷跟在場經銷商握手、寒暄、爭取他們支援。過去一年，思科發出十億美元，給全球二千五百個合作伙伴做獎勵金，思科計劃今年中小企業的經銷商數目，要再增加兩倍。這是因為，要服務小客戶必須要有大量人力和對不同產業的背景知識，跟經銷商合作，才能扭轉思科產品高價的不利限制。

這個策略的成效已經初步浮現。去年思科才能在分析師不看好的情況下，維持一五％的營收成長，毛利率也達六成五；其中，新興市場營收成長四○％，網路影音等重點應用也成長近三成。今年，錢伯斯喊出營收再成長一八％的新目標。

思科轉向中小型企業，將與深耕中小企業網路裝置的友訊起直接衝突，友訊總經理廖志誠表示，思科單價高，未必能打得過友訊。雖然看起來不在乎，友訊卻很巧合的改變了過去二十年的發展策略，去年底，友訊董事長高次軒宣佈，未來友訊要發展D-Link 2.0，建立用Web 2.0概念發展的新服務，等於打破過去二十年堅守制造和技術的傳統路線，進入與思科直接衝突的備戰階段。

錢伯斯這場演講，左攻蘋果，右打微軟、Google，連國內廠商友訊也被捲入這場新的競爭賽局。「網路通訊走向整合時代已經到了！」錢伯斯說。這家技術掛帥的網路公司，都已經發現技術不再是搖錢樹，整合與服務才是，那麼，網路通訊產業從技術競爭走向通路與營銷肉搏戰，已指日可待。