“我們的許多努力方向，正是團隊失敗的真相”---Harvey Bins。

　　團隊也是隨時間推移而不斷髮展變化的。如今，傳統的職能團隊仍然存在，但它不再一枝獨放，林林總總的各型別團隊應運而生。在工作團隊中，每個成員有相似的技能，但被委以不同的任務；在專案團隊中，每一成員各有所長，分管同一專案的不同部分；另外還有職能團隊和跨職能團隊。

　　古往今來唯一沒能改變的是，某些不詳的迷霧始終籠罩在許多組織的周圍。這種工作環境將對團隊交流、質量控制和生產效率都產生不利影響。

　　上一輩的人還不知道什麼是團隊，但這並不意味著團隊不存在。事實上正好相反，只不過那時的團隊是傳統的、職能約束型的。會計團隊、財務團隊、生產團隊和廣告團隊等，都是由平行職能的專家組成，團隊中每一個人所做的工作也是大同小異的。

　　職能團隊的成員大部分時間在一起工作，做同樣的事情，說同樣的話。他們沒有對付"異端邪說"的煩惱，始終保持一團和氣，但這在某種程度上培養了不少濫竽充數的"南郭先生"。

　　古往今來唯一沒能改變的是，某些不詳的迷霧始終籠罩在許多組織的周圍。以下是一些導致大多數團隊失敗的常見誤區。

誤區一：歷險遊戲成就團隊
　　
在這項團體活動中，一個團隊將完成一系列挑戰生理和心理的艱鉅任務。這種學習通常安排在漂亮的風景區、山區度假地、牧場或是公園，由專業教練指導，以成員的心理訓練為基礎。團隊成員從此所學的內容包括：克服恐懼、消除懷疑和集體對個人的作用。經歷過這種訓練的人無不對此推崇備至，他們認為訓練使其突破自我，完成了以前不敢想像的事情。他們覺得這改變了自己的生活態度。活動後許多人歡呼雀躍，甚至感慨"為什麼不早幾年接受這種訓練呢？"

　　每個人都欣喜若狂地承認，結束團隊課程之後重回辦公室之時，一些積極的東西將自然而然地轉移到工作中。但是，當團隊成員捲起行囊回到都市，團隊面貌就會立即煥然一新嗎？十有八九不可能。在工作場所之外，人們可能會表現得更友善、更樂於助人。登山和攀網訓練並非真正的團隊活動，它能開拓個人發展潛力，挑戰自身極限，成員為戰勝恐懼而感到興奮。這些活動能提高個人對團隊的態度，同時增加對他人的信任度。

　　但是問題的核心是，團隊失敗的原因並非因為害怕、恐懼和不信任他人，而是因為成員對自己在其中所擔任的角色感到十分的迷茫：他們的具體任務是什麼？是否有權處理認為需要做的事情？他們的信任問題隨角色和工作流程而變化。

誤區二：運動團隊有利工作
　　
熱衷專業運動的人在建設團隊方面有一個明顯不足：他們希望工作能像鍾愛的運動隊一樣。這種期望獲得成功的機會微乎其微，特別是團隊中那些不喜愛專業運動的成員對此強烈不滿。張貼籃球巨星邁克爾·喬丹的海報，希望能激發成員展開公平的競爭和爭創一流的成績，實際上並非對每個人都有作用。

　　運動團隊是某一領域精選出的專才小組，成員的共同目標就是贏得勝利。但他們卻代表傳統的模式，由一個在組織層級中凌駕於成員之上的主管或教練統帥。試想一個"自主管理"的運動團隊，每個成員都做自認為正確而且也適合他人的事情。這樣的自主管理運動團隊通常意味著有必要僱傭一位高素質的教練。

　　從專業的角度看，運動團隊中的"團隊"與商業團隊的"團隊"有很大區別。事實上，運動團隊是娛樂團隊，在巨大的壓力下進行比賽，但公司的團隊卻沒有這樣的壓力。

以下的幾個問答頗具代表性：
運動團隊授權每個成員進行自主決策嗎？不。（"我認為我應該打右邊鋒，而不是比賽要求的左邊鋒，我敢肯定我的選擇沒錯。"）
運動團隊是否創造一種氛圍，允許甚至鼓勵隊員犯錯誤嗎？不。（"你侵犯了對方隊員，被罰了一個20碼的任意球，導致我隊被對手破門。你這傢伙的學習曲線也太長了點吧。"）
運動團隊能夠創造忠誠和給成員以必須成功的信心嗎？不。（"對不起，你的腳踝受傷了，利奧，我們已將你轉到其他隊去了。"）
運動團隊應該算是多功能團隊。一個有50名隊員的團隊將擁有很多專家。不同職能的隊員卻很少想到一塊。進攻隊員與防守隊員關係友好，但他們不會共同工作。

誤區三：優秀領導確保成功
　　
領導力是許多糟糕團隊的溫床，這種說法合情合理。作為團隊願景的執行人，領導者總成為人們茶前飯後的談資。以下是一些關於團隊領導層的錯誤認識。

　　團隊只需要一種領導模式---但是事實並非如此，團隊領導的模式有很多，從傳統的鐵腕統治到各種民主自由型領導。領導方式隨時間和任務的不同而有所不同。

　　強有力的領導定能確保成功---非也！如果團隊人員能力欠佳或對團隊任務毫無興趣，那麼再強有力的領導也無濟於事。

　　如何選舉領導並不重要---錯！選擇領導的方式必須與團隊任務以及團隊的型別保持一致。例如，一個新的領導可能難以適應一個經驗豐富的團隊。

　　優秀的領導和優秀的團隊能夠無往而不勝---太絕對了！並非所有的工作都適合以團隊的方式來完成。如果一項工作根本不適合團隊來做，那麼誰來領導、水平如何都無關緊要。如果被團隊勝利衝昏頭腦，那麼任何工作都想以團隊方式來完成。古曰："手中只有鐵錘，問題都像釘子"，此言得矣！

　　高層管理團隊內部配合默契---你太幼稚了！高層管理團隊中的每一個人都很清楚，團隊中真誠的同志關係是多麼缺乏。高層團隊十分類似於文藝復興時期的場景：公爵、伯爵和大臣之間為了利益而相互排擠。在管理的頂層，政治至高無上，"團隊成員"更多的是在追逐選舉議程而不是共同行動。

誤區四：團隊必然勝過個人
　
不要急於撤掉圍牆，把所有人扔到一起拼湊一個"團隊"。靜下心來，你會發現單打獨鬥有時可能比團隊效果更好。大多數人需要有自己的空間才能保持平靜和感到安全。花一整天時間與團隊成員在圍欄中工作，不像在規劃一場表演，更像在排練一出無聊的鬧劇。
　
　　成功團隊的工作環境給人的第一印象並不那麼"團隊"。在一家很成功的以團隊為導向的工程公司中，團隊成員的辦公空間很小，沒有熱火朝天的爭辯，顯得死氣沉沉。屋內的工程師密切合作，分享資訊，但他們並不面對面交流，他們之間彼此隔離但卻高效，給人留下深刻的印象。

　　在設計團隊環境的時候，你必須尊重他們的信條：團隊合作誠可貴，個人奮鬥價更高。這點像是走鋼絲，保持平衡最重要。人們必須能夠方便地找到他人，在任何地方都不應有溝通盲點，但他們同樣需要私人空間。團隊時代鑄就的最大錯誤是人們對團隊期望過高，認為一項工作由團隊來完成要比個人要好得多，因為團隊具有協同優勢，掌握共享的資訊。

　　而事實卻是，從效率上看，團隊天然地不及個體。如果一個人擁有完成一項任務的足夠資訊，那麼他的效率將是承擔同樣任務的團隊的數倍。因為個人工作沒有工作交接，沒有彼此誤解和文化衝突，沒有不同個性的牴觸。

　　值得注意的是，建立團隊有可能不是件好事。有時候，經理們偏愛團隊是因為它能分擔責任，使責任難以追究。但是同時團隊意味著差旅和娛樂預算的增加，而且精選團隊成員需要消耗企業大量的成本。強制性地建立團隊是誤用了團隊的熱情，這是團隊專制，難免遭人反感。

誤區五：團隊人數越多越好
　　
目前的一種趨勢是，許多經理將他們的整個組織看作一個團隊。這種說法聽來很有趣卻毫無益處。團隊的本質註定它們不會很大。當一個團隊的人數超過某一個限度，它就不再是團隊，而變成了烏合之眾。

　　有時，由於一些附屬人員和外圍支援隊伍的加入，團隊規模可能會更大，這些包括：
核心成員：現行的團隊，每個人都100%地投入到團隊的任務之中。
顧問隊伍：如同敏捷的海鷗，幹完活後即刻離開。
支援人員：他們幫助核心團隊成員完成任務。
團隊資助者：在團隊需要保護和指導的時候及時出現的經理。
團隊首領：即團隊的建立者。
外圍人員：幫助團隊正常執行的外部員工。

　　團隊的規模至關重要，規模較小的團隊比較有優勢。一個團隊可以進行自主領導或由專人帶領，形式可以正式或非正式，但卻不宜過於龐大。揭開了團隊的迷霧之後，重要的步驟是切實應用團隊的概念幫助你解決組織中存在的問題，包括缺乏效率、生產力低、流程不清、成本高昂、人浮於事、士氣低落、投資回報低等。團隊能夠神奇地超越傳統的等級體系，使每個人融洽相處。但不能忘記的是，如同許多組織變革一樣，建設團隊並非一帆風順。事實上，如果你能真誠待人、信守承諾和關心同事，這些也許正是你走上正軌的良好訊號。[@more@]

團隊為什麼會失敗（轉）

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