另一種核心競爭力：把握顧客需求（轉）

C．K．普拉哈拉德和G．哈默在1990年出版的《哈佛商業評論》上發表的“公司的核心能力”一文中指出，把企業界關注的焦點從研究競爭策略轉向了增強核心能力是企業戰略理論的一個里程碑。近幾年，增強核心能力的觀點也開始在國內企業界流行，尤其是許多快速增長的大企業，不再熱衷於制訂進入世界500強的規劃，而是轉而思考如何深化自己的核心能力。這是件好事，說明我們的企業家正在走向成熟。
　　但對於什麼是企業的核心能力，怎麼深化企業的核心能力等問題，學術界和企業界往往不是理解得比較寬泛就是比較狹窄，大多未能抓住要領。
　　其實，按照普拉哈拉德和哈默的定義，企業的核心能力有三個基本特徵：1．核心能力提供了進入多樣化市場的潛能；2．核心能力應當對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻；3．核心能力應當是競爭對手難以模仿的能力。
　　顯然，必須從顧客需求的角度定義企業的核心能力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關鍵貢獻的能力不是核心能力。核心能力是最難模仿的，誰都能掌握的不是核心能力。
　　有人認為關鍵技術能力是最難的，因而是最核心的能力。的確，這方面中國企業與世界級領先企業存在著巨大差距。我們的許多產品，如PC和家用電器，其中的核心技術、核心器件都是外購的，缺少核心技術使我們許多大企業的市場地位很不穩固。也有人認為，核心能力不僅僅是技術能力，只要它能創造出持久的競爭優勢，像分銷能力、資本運作能力、製造能力等都可能成為企業的核心能力。這些觀點都有道理。但當我們從企業的整體角度來考察核心能力時，我們就會發現技術能力、產品化能力、分銷能力、製造能力……這些能力固然很重要，但企業還需要一種能力將這些功能能力組織在一起，沿著一個明確的方向運動。這種能力是其他諸種關鍵能力的核心，是它們的靈魂。那麼，這種能力是什麼呢？我認為，是深入理解和準確把握顧客需求的能力。
　　難道不是嗎？我們看到，動輒幾十億元開發的新型轎車，促銷活動鋪天蓋地，但消費者就是不買賬。是因為產品設計的CAD軟體不先進？還是焊接線上的機器人太少？都不是。原因很簡單，是因為它不符合中國消費者的需要。這樣的尷尬案例在我們的身邊發生的實在太多了。商品房都是鋼筋水泥造的，但有的樓盤買主連夜排隊，有的卻門可羅雀，無人問津。同樣，手機都是一樣的通話功能，怎麼有的低於成本價都賣不出去，有的鑲上鑽石、標上天價，還是賣得斷了貨……就連央視春節晚會的相聲和小品也是如此：大牌編導、大牌明星，絞盡腦汁，使出渾身解數，結果是有的爆棚，有的讓人大失所望。
那麼，怎麼提高企業準確把握顧客需求的能力呢？
　　首先，要貼近顧客，深入實際。這件事在企業內要制度化，要建立起內部有序流動的人力資源管理制度。任何一個部門，如果業務不能直接接觸顧客，就要創造讓他們接觸顧客的機會和方式。
　　其次，要建立顧客導向的組織，打通從顧客到顧客的端到端的流程。近年來，國外企業中流行的整合產品開發IPD管理、產品經理制、客戶經理制和專職的市場營銷職能，都值得我們借鑑。
　　再有，就是要堅持實事求是的思想作風。辦企業、想問題，一定不要脫離我們的國情。什麼是我們的基本國情？就是我國有13億人口，人均GDP剛剛接近1000美元。
　　最後，訪問顧客，巡視市場，始終應排在企業家日程的最重要位置。深入理解顧客需求，隨時把握市場變化，是企業家最重要的責任。企業家之所以成為企業家，首先在於他對市場有著最敏銳的感覺。當這種感覺開始遲鈍的時候，企業離死就不遠了。
　　我國加入WTO後，中國企業比外國公司佔有明顯優勢的地方，就是我們更瞭解中國的消費者。但我們是不是真正認識到了這一點，真正採取了有效措施，不斷強化這種最難模仿的核心能力了呢？[@more@]