摘要：資訊科技的應用專案（尤其是大型專案），對風險的充分是專案成功的關鍵之一，而戰略風險則又是其中的核心內容。

資訊科技應用專案的戰略風險分析

陳小新

越來越多的組織正在透過應用資訊科技（IT）來提高組織的工作績效，但在資訊科技應用的實施過程中許多組織卻遇到了巨大的困難。實際上，資訊科技的應用專案（尤其是大型專案），對風險的充分是專案成功的關鍵之一，而戰略風險則又是其中的核心內容。概括起來看，資訊科技應用專案的戰略風險又可分為：IT戰略與組織戰略的不協調、資訊科技應用對組織結構帶來的挑戰、開發策略的選擇以及對資訊科技應用成果的評價等方面。

首先，IT戰略與組織總體戰略的不協調導致IT戰略無法為提高組織核心競爭力作出貢獻，甚至會起到相反的作用。組織的總體戰略始終是IT應用的最根本的推動力，而實施IT應用的組織經常犯的錯誤是：

1．“因為這項技術比較先進，所以我要採用”。這裡的“先進”其實經常是“時髦”的代名詞，即使某項技術確實在實質上先進，先進的技術與適用的技術並不總是一致的，對所謂的“時髦”技術則更是如此。例如，某個企業存在的問題可能是採購管理不善引起諸如產品時而積壓、時而脫銷，而且由於供應商管理的不善引起產品的質量不穩定，從而影響客戶對產品的滿意度導致銷量下降。此時IT應用應當採用的MRP系列產品，而如果對於企業存在的問題未經認真分析，盲目認為客戶滿意度的下降是由於客戶關係不良導致，從而投入大批資金建立CRM系統，這將導致雙重的風險。一方面，良好的客戶管理系統的運作強烈依賴於組織文化、相應的組織架構、組織內部人員對客戶導向的認同感及相關的業務規範的形成和穩定，脫離了文化、業務和組織架構基礎的“呼叫中心”和“客戶檔案資料庫”、“客戶喜好分析系統”等是毫無意義的；另一方面，CRM系統的建立需要相應的投入（包括資金、技術和人力資源），該系統的即使能夠良好運作，由於其解決的問題並非企業目前銷量下降的真正原因，從而導致無法產生所期望的效益，這不僅由於盲目投資消耗了企業的財力和人力，降低企業的競爭能力，而且還會在業務和管理人員中間產生對IT應用的不信任感，從而影響對企業真正急需的IT技術的投資和應用。

2．“因為對手採用，所以我要採用”。這方面的例子舉不勝舉，但這種態度同樣會帶來巨大風險。一是你的對手所遇到的問題是否也是你遇到的問題，例如對於商業銀行來說，A銀行應用網上轉帳系統是因為它的客戶群主要為中等收入的年輕人，快速且（對年輕人來說）便利的網上轉帳系統不僅能為A銀行降低網點設定成本，而且有利於提高客戶滿意度。而B銀行的客戶主要是高收入的富人，則B銀行所需的並非是以降低成本為主要目標的網上轉帳系統，而是開發適應高收入客戶需求的金融工具和個人化的理財系統。二是如果你的對手和你遇到的問題相同，採用這項技術是否對症下藥，如果不是，則不採用該技術反而可以透過減少成本（包括人力、物力和財力成本）而取得競爭上的優勢。三是你的對手應用該項技術的目標如何，如果你的對手只是將這項技術的應用作為一種博弈手段，則應當明白，作為博弈手段應用IT作為技術儲備和應用IT作為立即投入執行的系統其所投入的資金和需要採取的配套的業務和管理措施是完全不同的。

其次，從IT應用發起者的願望出發，必然希望IT應用能為組織帶來績效和效率上的提高，但實際上，資訊科技的應用可能帶來良好的結果，也可能成效不大，從而導致所帶來的績效或效率上的提高無法彌補所投入的資金和其它人力、物力；另一方面，資訊科技的應用可能極大地改變組織原有的工作流程和組織結構，甚至導致組織內權力的再分配。

1．一種可能是資訊系統促使組織扁平化，從而為減少不必要的管理人員（尤其是中層管理人員）創造了技術條件，因此造成中層管理人員對資訊科技應用的不滿，而恰恰是中層管理人員在資訊科技應用成功與否之中扮演了關鍵角色。資訊科技的應用也會導致某些部門的權力上升，而某些部門的權力下降，從而改變組織內的權力結構。誠然，在一般情況下引起組織變革的主要原因並不是資訊科技的應用，但資訊科技卻往往確實扮演了“助推器”的作用，結果是利益受到損害的員工會自然地將不滿發洩到他們看得見的原因——“計算機系統代替人工”之上。 [@more@]

資訊科技應用專案的戰略風險分析(1)（轉）

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