致同：同理心能為企業帶來什麼？

疫情讓我們身處同一場風暴，但企業及其領導者應對的方式卻截然不同。2021年，同理心成為企業領導者的關鍵特質之一，提供了一條可以更加成效地創新業務的途徑。文化差異的存在，導致同理心領導力的實踐方法各不相同，但任何企業都可以採取這種實用的措施，在其團隊中培養同理心，並從中受益。

在疫情爆發之後的近兩年裡，無論是面對家庭成員，還是同事和團隊，我們都比以往更有理由保持同理心，企業領導者亦是如此。線下實體合作已經開始被線上虛擬互動所取代，企業員工置身於前所未有的壓力之下，這就需要更靈活的領導技能組合。

新冠肺炎疫情爆發後，全球各企業已經認識到在職場中保有同理心的重要性。2021致同國際商業報告（IBR）顯示，同理心已經作為一種有價值的領導特質出現，22%的受訪全球中端市場領導者將其列為2021年及以後最重要的領導特質之一。

“專業性不強的高階員工可能就此選擇提前退休或跳槽，這為企業初級員工的發展騰出道路。”致同菲律賓稅務服務線負責人Lea Roque認為，“被推到臺前的員工需要擔負起更大的企業責任。在不能經常面對面的前提下，其需要及時與同事、客戶交流溝通，保證各類資訊的及時、準確且完整的傳遞。”

儘管個人關係中的同理心往往是出於本能，但其在商業環境中的表現卻並不明顯。 作為情商的延伸，同理心領導力是指真誠地關注員工的情緒或情感，表達同理心並建立深入聯絡的能力。一個人可以透過在場、傾聽和花時間瞭解另一個人的感受和想法，來表現自己的同理心。

重要的是，同理心並不意味著需要遷就認同他人的觀點。 同理心領導力的關鍵，是願意瞭解另一個人可能經歷的事件或情況，而不做任何判斷或假設，讓他們感到安全和被理解。

致同西班牙審計合夥人Isabel Perea表示，“要做到真正的同理心，除了能夠正確感知理解他人之外，還需對他人的感受做出適當的共情性回應。能夠做到這兩點的人，即展現出對高需求技能，如領導力、團隊合作能力、談判技巧和良好的客戶服務能力等的天生稟賦。”

致同奈及利亞執行長Ngozi Ogwo認為，鼓勵領導者具備同理心的同時，企業文化也需要進行明顯的轉變。 企業的關注點不能僅是關鍵績效指標和可交付成果，還需要包括增進員工福祉的關係建設。“同理心領導力要求領導者跳出自己的情緒，從他人的角度來看待問題。正如心理學大師Alfred Adler所言，‘用別人的眼睛看，用別人的耳朵聽，用別人的心去感受’。”

同理心領導力也意味著領導者能夠表達對他人的背景、經歷和感受的理解與尊重。致同美國運營和組織轉型全國負責人Joy Taylor解釋說，“領導力中的同理心，即理解他人認知的技能或能力，絕對是區分優秀領導者和偉大領導者的要素之一。”

推己及人，同理心商業效益凸顯

同理心作為心理學概念本身很難量化，但同理心領導力的商業效益卻是切實可見的。 在2020年員工數量至少增長5%的中端市場企業領導者中，同理心的重要性始終高於全球平均水平。25%的受訪企業認為這是一項尤為關鍵的領導技能。在疫情爆發期出口量和收入均有所增長的企業中，同理心的得分也較高。

Perea強調，“同理心在工作中總是能產生效益。如果公司裡的每個人都遵守共存法則，生產力就會提高。每位員工會兼顧自己和他人的利益，進而企業的利益也會得到保障。因此，未來就不必把時間和精力浪費在調解方面。”

在企業文化中將員工視為最重要資產的企業，可能會擁有更具同理心的領導者。Crowder補充道，“這種理念會直接體現在他們的企業價值觀和經營方式上，而在這一點上失敗的企業，或將會面臨員工參與度、積極性和績效的下降，最終表現為利潤的下降。”

創造性領導力中心報告《職場同理心：有效領導力的工具》指出，同理心與管理者的工作表現直接相關。根據這份報告，當一位領導者具備同理心時，其下屬對其進行的評價，總是能預測該領導者的上級對其工作表現的積極評價。相反，高階管理層若缺乏同理心，會導致負面的經營結果。新加坡管理大學研究發現，當高階管理人員未能表現出同理心時，中層和低層管理人員對公司的忠誠度較低，工作投入也相對減少。

推動創新是同理心環境下的結果之一。當領導者允許員工無所畏懼地嘗試和學習，並給予一定支援時，員工會大膽去“試錯”。

致同英國執行長Dave Dunckley認為：“以身作則，而不總是站在最前面指揮，可以讓團隊成員更有動力去暢所欲言，並意識到他們的付出被聆聽、看到和讚賞。”

同理心還能激發共同的目標感，讓員工投入更多精力去達成企業目標。Ogwo補充道，“富有同理心的領導願意更多地傾聽他們的團隊，認同員工的需求和付出，這樣會激勵員工有更佳的工作表現，並培育共同的願景。”

不僅如此，同理心領導力是吸引、培養和留住人才的關鍵。Taylor指出，“如果領導者想吸引和留住最優秀的人才，就必須倡導同理心。別忘了，如果沒有人願意跟隨你，你就無法成為一個領導者。”

商業文化迥異，對待同理心不盡相同

受疫情和當下廣泛社會轉變的影響，習慣被稱為“軟性管理”的技能開始嶄露頭角。Taylor表示，“鑑於我們的文化正發生社會性轉變，社會問題在全球範圍內愈加突顯，富有同理心已然成為一種領導力要求。這對於留住人才，應對每天不斷變化的不確定性，以及關心我們的利益相關者、團隊夥伴和同事的各種需求而言，都是至關重要的。”

儘管存在如此多的益處，但企業當地的商業文化還是會對同理心領導力造成很大影響。致同國際區域研究顯示，在非洲，有10%的受訪者將同理心作為最重要的領導特質之一；在亞太和北美地區，這一比例上升到21%；在歐盟，約有26%的受訪高階管理人員將同理心評為最重要的領導特質；而拉丁美洲的積極回應率最高，為32%。

圍繞“職場同理心”，致同對38個國家的企業領導者調查後發現， 在傳統文化中存在等級觀念的區域，領導是否具備同理心和領導績效之間的關係更為明顯。在這些文化中，等級制度曾是社會秩序的基礎。中國、埃及、波蘭和紐西蘭都遵循這種模式。在這些國家，同理心能夠彌合僵化的等級制度，創造保護和支援的氛圍，從而帶來更好的工作表現。

除此之外， 同理心在領導結構比較扁平的文化中也同樣發揮強大作用。“最近一些引人注目的例子表明，那些被認為缺乏同理心和不合群的領導者容易陷入困境，”Dunckley說，“企業領導者要公開承擔責任，所以他們在談論涉及員工相關的重要問題時必須真誠，這一點很重要。”

即使在那些不太重視“軟性管理”技能的地區，同理心也被認為是克服疫情帶來挑戰的“良方”。“富有同理心的領導力是當前的必需特質，”Ogwo說，“在非洲，我看到同理心領導力日益顯現，以求革新領導方式，鼓勵團隊精神和社會聯絡。”

大型企業領導者更需要同理心

企業的規模也會影響其對同理心領導力的看法。IBR研究表明，大型企業更強調同理心的必要性，這或許是因為隨著團隊和業務部門規模的擴大，以及與下屬的互動變得疏遠或不規律，企業維持運轉的難度也在加大。

“大型企業更需要鼓勵團隊精神，而不是僅僅關注產出。”Ogwo認為，“領導者必須認識到，團隊的表現很大程度上取決於其成員的態度。同理心有助於管理層將其原有關注點轉變為鼓勵合作、提高士氣、生產力和留任率。”她表示，在動態變化的企業中，一個較高的同理心指數將是強有力的KPI。

“在一個大型組織中，試圖培養一致的員工體驗更為複雜。隨著企業規模的擴大，領導團隊的規模自然會增長，”Dunkley補充道，“培訓和支援人力資源經理成為有同理心的領導者是關鍵，因為他們對員工的日常體驗影響最大。”

在業務增長的同時，領導者與員工之間保持聯絡的必要性也在增加。Perea總結道，“企業的勞動力價值在於企業團隊、企業員工，以及在公司價值觀引導下培養的可靠關係”

那麼，同理心在實踐中到底意味著什麼？Dunckley解釋道，“對我而言，一位有同理心的領導者，就是要花時間去傾聽，回想所聽到的內容，根據反饋採取行動、提供支援，並在整個組織內進行傳達，以明確定義你的價值觀和期望。”

關於致同未來領導力研究

作為全球領先的中端市場商業調查，致同國際商業報告（IBR）自2019年起擴充未來領導力相關的調查內容，以研究能夠助力企業健康成長和可持續發展的重要驅動力量，不斷探尋面向未來的領導者特質的全新內涵。