介紹
“在企業中使用的任何技術的第一條規則是，應用於高效運營的自動化將放大效率。第二個是自動化應用於低效率的操作會放大低效率。” - 比爾蓋茲 。
工作流是結構化的活動，主要涉及人與人或人與機器的互動，所有這些活動都旨在在不影響安全性、可靠性和一致性的情況下實現盈利運營。工作流技術開始從純粹的 IT 領域實踐轉移到 ISA-95 定義的製造運營管理 (MOM) 領域。
本文通過提供 MOM 中工作流技術的示例，探討了與將工作流技術引入 MOM 相關的全球化組織的挑戰。這是使用全球視角完成的，並專注於連續過程工業。
融合業務和運營戰略的需要正在將 MOM 從主要的資料收集和轉換功能轉變為知識導向型經濟中的價值推動者。這種轉變中一個非常明顯的步驟是儀表板，它在貿易媒體和 MOM 系統供應商中得到了很好的宣傳。除了儀表板，公司已經開始意識到在 MOM 域中構建和重用業務流程的重要性，通常與企業級業務流程以及製造系統和程式整合。當這一步發生時，商業智慧的定義可能會擴充套件到包括製造業務流程。
雖然技術進步提高了資產和裝置的可靠性，但它們未能提高“人員可靠性”的預期，而“人員可靠性”是事故和生產損失的主要原因。再加上迫使連續加工行業追求精益製造戰略的利潤壓力，老齡化的勞動力和流動的就業市場正在挑戰業務連續性。領先的流程工業公司正在研究 MOM 中的業務流程和工作流自動化。
Web 服務和麵向服務的架構 (SOA) 等技術使不同的系統能夠進行通訊和協作；然而，決定這種整合是否成功的是系統的所有者和使用者。將知識構建到可重用的商業智慧單元的過程需要細緻的工作、終端使用者的認可和高層管理人員的支援。企業和製造場所的成熟度可能是成功的工作流專案所必需的變更管理數量的重要因素。
在全球製造公司的工作流程專案中，一個經常被忽視的因素是全球化。公認的全球化對企業的壓力是利潤率下降、貿易機會、製造業的地域流動以及進入更大市場的機會。鮮為人知的是，全球化如何為跨文化和跨國家的知識和最佳實踐開闢了道路。
靈活的業務流程基於久經考驗的知識，整合了業務和運營目標，可以提高製造運營的安全性、一致性、可靠性和盈利能力。工作流專案的初始目標通常包括啟動、過渡管理和關閉過程。
儘管本文側重於連續過程工業，但這些概念也適用於其他過程工業，如化工、發電和鋼鐵製造。
共同努力的挑戰
市場和行業動態
全球化帶來了更廣闊的市場、更分散的供應鏈和更廣泛的產品範圍。快速變化的消費者偏好促使公司應對更短的產品週期、定價壓力和質量要求，同時努力避免其產品的商品化。整個供應鏈上的公司都在尋找更高的利潤和更獨特的產品。這些壓力已經從消費品市場向上轉移到供應鏈上。
材料供應商，即流程工業。加工工業仍在接受 2008 年的原油衝擊和隨之而來的油價波動。與油價波動相關的問題因需求和產品價格下降而變得更加複雜，兩者均受當前經濟放緩的推動。許多製造商通過將自己重新定位為經銷商並在低於其額定容量的情況下運營來做出回應。為了在市場經濟和產能有限經濟之間快速切換，公司正在從按庫存生產 (MTS) 轉向按訂單生產 (MTO) 生產策略。
亞當·斯密的“絕對優勢”理論和大衛·李嘉圖的“比較優勢”理論都主張利用勞動力的區域優勢來實現競爭優勢。這些理論也適用於當今的全球製造業經濟。他們明確指出，全球化是關於獲取資源，而不是自己擁有資源，並將生產超越區域界限，將生產推向條件最有利的地方。
然而，跨國公司的盈利運營取決於許多其他因素，包括健康、安全和環境 (HSE) 標準、現行保護主義和定價政策以及消費者行為和國內市場規模。敏捷性和跟上市場動態步伐的能力正迅速成為一項硬性要求。不太靈活的公司面臨著更大、更嚴峻的生存挑戰。
區域動態
美國、日本和歐洲的成熟經濟體正在通過更新舊工廠資產和提供整個供應鏈的實時可見性來整合其產能，以提高效率。勞動力老齡化導致已開發國家的知識和專業知識枯竭，迫使他們考慮通過更復雜的自動化來增強精益製造戰略。
金磚國家（巴西、俄羅斯、印度和中國）經濟體正在成為全球經濟的強國，並正在建設新的生產設施，包括煉油和鋼鐵製造。在加工工業中，中東地區的產能繼續大幅增長，現在隨著供應鏈向下進入化工領域。
由於最近的工業化和缺乏管理世界級設施的本土專業知識，發展中國家不準備利用其高科技、更新的基礎設施。因此，他們繼續依賴成熟的經濟體進行技術轉讓和專業知識。這種依賴性將發展中國家的許多工廠限制在為其過去的基礎設施精心打造的本地實踐，而不是世界一流的最佳實踐。由於人口增加和國內產能不斷增長，精益製造正規化不是發展中國家的優先事項。這些技能和知識的差異阻礙了許多旨在協調全球公司的業務流程的舉措，該公司專注於獲得規模經濟。
這些動態正在擴大對知識獲取的需求，隨之而來的是在全球企業的工廠之間進行知識分配的需求。
技術動態
技術的巨大進步使製造商能夠在幾十年內從電氣時代過渡到現場匯流排和無線技術時代。數字技術的進步為生產設施的實時集中和遠端控制提供了動力。資料的缺乏正在讓位於資料氾濫的新問題。資料探勘和倉儲使數 TB 級別的資料能夠提煉為有用的資訊。
儀表板的出現，以提供各個級別的資訊和決策支援的可見性。企業資源規劃產品沒有跟上步伐，因此需要 MOM 系統來促進以業務為中心的運營。即使在先進技術採用緩慢的歷史和對久經考驗的實踐的持續關注的情況下，過程工業似乎正在做出重大努力，將 IT 的進步帶入製造領域。
組織動態與內部公司因素
企業內不同群體之間的協作也是維持盈利運營的基本要求。由於管理優先順序、工作範圍、資訊需求和資訊系統的差異，團隊很少能夠有效協作。儘管這些資訊系統是其功能目標的核心，但它們在工廠級別是不同的。
以數字方式整合這些資料島嶼既不簡單也不充分。還需要整合人們及其思維方式和行動。例如，作為其職能職責的一部分，維護組經常根據自己的優先順序安排關鍵裝置的維護，直到最後一刻才意識到或僅部分了解生產計劃。另一方面，由於銷售或其他要求，會在短時間內更改生產計劃，從而影響維護組對裝置的訪問。這種脫節顯著擴大了計劃與實際執行之間的差距，為業務敏捷性帶來了另一個障礙。
除了全球化和精益製造等外部觸發因素外，還有一些內部企業因素對協調跨企業工廠的工作實踐的結果產生混合影響。
根據研究，以下列出了重要影響（從企業角度）和可能起到威懾作用的人為因素：
- 人力資源靈活性：業務擴張、收縮、合併和收購往往伴隨著人員在設施之間的轉移。這對系統和本地工作程式的轉移提出了知識管理挑戰。
- 缺乏一致和共同目標：如前所述，儘管進行了整合和變革管理，但由於工作優先順序和活動的差異，大多數工廠仍然面臨不同職能人員和系統之間的脫節。例如，維護使用計算機化維護管理系統 (CMMS) 和企業資產管理系統 (EAMS)，而操作使用工單系統、許可證管理系統和輪班筆記本。每個組的系統提供不同的資料檢視，有時每個組維護自己的相同資料版本。這些系統通常仍然是資料孤島。
- 專業化：一些關鍵工作，如鍋爐啟動和壓縮機停機，需要專業技能和專業知識。工廠必須經常圍繞專家的可用性安排此類活動，但代價是缺失了操作靈活性。
- 集中生產計劃和排程：經濟決策，例如原材料採購或定價決策，通常是在遠離工廠車間的業務辦公室做出的，並且沒有意識到日常運營問題。這些遠端辦公室採取的行動可能會擾亂計劃的運營活動，從而引發工廠內部的協調問題。由於缺少上下文，儀表板提供的決策支援可能不足以防止此類問題的發生。
- 更加關注端到端的可追溯性：遵守嚴格的質量和 HSE 實踐要求在從原材料接收到產品運輸的整個供應鏈中實現端到端的可追溯性。在公司內部供應鏈中擁有不同的系統和人群，他們之間需要資料同步。
- 標準操作程式 (SOPs) 的可訪問性：SOPs 的維護通常更多是為了流程一致性，而不是提供指導。在不太成熟的操作環境中，它們可能不是最新的或在需要時供操作員使用，從而降低操作員的可靠性並增加 HSE 風險。
人的問題
人們對收集、數字化、標準化和分發知識的舉措的總體結果有顯著影響。變更管理對於成功地將工作流自動化引入勞動力至關重要，尤其是在不習慣於業務流程方面思考的製造環境中。
阻力的暗流可能由以下因素（除其他外）引起：
- 知識就是力量：知識或專業知識的共享被形象化為個人權力或身份的稀釋，從而鼓勵專家囤積知識而未能分享最佳實踐。
- 方便的實踐而不是最佳實踐：隨著時間的推移開發次優但方便的實踐可能會導致工作流自動化專案必須克服的慣性。
- 未記錄的程式：人們採用非正式的工作程式，而沒有留下足夠的痕跡或記錄他們的預設資訊和最佳實踐。
- 不安全：儀表板可以被視為管理間諜。以向高層管理人員提供運營可見性為藉口，放大人員的低效率。這種觀點會讓人產生不安全感或持續受到管理層的監視，因此員工會抵制提高透明度的努力。
- Not-Invented-Here (NIH) 綜合症：當引入其他工廠的成功最佳實踐時，可能會抵制變革，通常說“它在這裡行不通，因為……”
- 責備與從錯誤中吸取教訓：一些簡單的任務由於自滿或健忘而未能充分執行。操作員可能會發現很難記住不經常執行的程式，例如啟動和關閉。系統可以跟蹤這些錯誤並將它們報告給管理層進行分析，但這被認為是一種責備行為者的努力，而不是一種從錯誤中吸取教訓的方法。
克服挑戰
上面討論的挑戰是公司面臨來自市場、全球化、技術和組織內部壓力的結果。儘管如此，一旦認識到，挑戰是可以管理和克服的。
克服這些挑戰的一種方法是採用 MOM 系統。MOM 系統採用這一趨勢的一個驅動因素是成熟。由於缺乏製造整合，許多製造公司的企業資源規劃 (ERP) 系統並未提供最初預期的全部收益。
捕獲、提煉和重用企業的知識來協調價值鏈中的行動將為企業帶來更大的好處。這種知識共享方法的基本要求稱為 4C，是業務流程和工作流自動化的關鍵。
- 協調（分享計劃）
- 溝通（共享資訊）
- 協作（共享資訊和任務）
- 合作（共享任務、資訊和目標）
業務流程和自動化工作流程是成為敏捷企業的願望與實時重用積累的知識的能力之間的紐帶。要進入下一步，公司必須能夠將知識作為標準化、一致和可配置的運營智慧單元進行分發。這對於從過去以流程為中心的運營轉變為未來以業務為中心的運營至關重要。
“重要的不是你知道什麼，而是你如何使用你所知道的。”
工作流自動化可以幫助運營人員充分利用他們的知識。
MOM系統角色的變化
儀表板現在可以報告生產目標和工廠安全績效，例如致命事故、未遂事故以及自上次事件以來無事件執行的天數。今天的技術允許儀表板近乎實時地將這些資料呈現給不同的受眾。
然而，儀表板實施在確定“單一版本的真相”方面面臨挑戰。在 MOM 和業務級別協調資料之前，近乎實時地報告結果和狀態時，確定“單一版本的真相”可能很困難。儀表板實施面臨的這些挑戰的示例包括：
- 多個資料檢視：當可以從兩個或多個系統中獲得效能指標時，在同一時間點具有不同的時間延遲或指標的不同視角時，就會發生這種情況。例如，當從維護系統獲取時，維護積壓可能與來自運營相關係統的資料不匹配，因為每個系統使用不同的業務規則，並且在同一業務流程中反映不同的點。運維人員可能每個人都覺得他們的資料是正確的，從每個人的角度來看都是正確的，但儀表盤設計必須選擇“單一版本的真相”或為整個業務流程提供上下文，以使兩者（或所有）數字可以理解。
- 實時資料可能會稍後調整：實時計算的讀數和關鍵績效指標（KPI）容易出錯，通常稍後會手動進行核對和調整。例如，一家石化工廠的儀表板實時報告 A 級線性低密度聚乙烯 (LLDPE) 的生產情況——基於其熔體流動指數 (MFI) 為8-3.1。根據實時 MFI 計算，一旦“等級變化”過渡完成，就會報告 A 級的數量。此事件實時更新庫存等。但是，經過質量控制檢查後，MEI 被確定為超出指定範圍，由此產生的材料將重新歸類為 B 級。在這種情況下，必須在整個工廠的業務和運營系統中協調重新歸類的級別。儀表板面臨的挑戰是如何為從 A 級到 B 級的這一等級重新分類提供上下文。此挑戰的解決方案包括將報告延遲到生產完成或為包括生產、QC 和庫存調整在內的整個業務流程提供儀表板洞察力。
- 源資料的變化：儀表盤依賴於大量的資料測量，通常來自各種系統。一個常見的問題是，一個系統中的低階工程或面向生產的更改可能會更改儀表板中的資料，從而提供不準確的資料或丟失的資料饋送。
在第 3 層（有時在第 2 層）中實施工作流自動化可為儀表板提供更可靠和一致的資訊，從而提高其價值。工作流自動化還可以通過將知識正規化和儲存為可重複的最佳實踐，在知識因老齡化或移動勞動力而丟失之前提高運營績效。
超越儀表板
業務系統傳統上專注於盈利性運營和靈活滿足市場需求的能力，將遵守 HSE 要求委託給控制系統。同樣，控制系統更側重於保護工人的生命和安全以及環境合規性，而不是業務的盈利能力和敏捷性。
在當前的商業世界中，業務和運營之間的功能鴻溝正日益縮小，因為它們的目標變得更加交織在一起。
能源成本的上升以及原料可用性、質量和價格的可變性使得不斷改進生產過程變得勢在必行。這些壓力也促使企業將流程資料聚合轉化為更高解析度的生產和業務資料，從而為業務驅動增加控制維度。MOM 在事件驅動的實時工作流程中不斷變化角色，因為它作為業務和運營功能無縫整合的推動者承擔著更大的重要性。
ISA-95 第2、3、4層的功能必須經過協調才能提供完整的價值。應該使用工作流自動化系統來協調各種系統及其使用者之間的資訊流。
由自動化工作流程提供支援的協調可以包括通過提示和完全自動化的工作流程對各種工廠功能及其參與者進行橫向和縱向整合。
業務流程及其自動化工作流程可用於更好地整合生產流程和企業業務流程。
製造業工作流
工作流是業務流程的幾種實現之一。它們是結構化的活動，主要指導人與人或人與機器的互動，這些互動通常跨越企業的各種功能。在不同系統和不同人員角色之間協調活動的能力是在 MOM 中使用工作流系統的好處之一。
隨著工作流自動化在 MOM 領域的使用不斷增長，專為製造而設計的工作流相關工具的可用性也在增加。新一代面向製造的工作流自動化產品借鑑了廣泛採用的 IT 標準，例如 Web 服務、面向服務的架構和業務流程建模符號 (BPMN)。這些 IT 標準的使用對於使跨 ISA-95 層級的業務流程能夠在每個域中使用適當的工具非常重要。
製造工作流程自動化系統需要以下功能：
- 捕捉實時資訊
- 提供上下文相關的指導和基於角色的檢視
- 使角色中的所有使用者能夠獨立於他們的個人技能水平，始終如一地執行高技能任務
- 將計劃分解為時間表並將計劃轉化為工作指導
- 定期安排工作流程或在不頻繁或例外的情況下使用它們
- 通過明確的說明促進安全可靠的操作
- 持續跟蹤計劃的績效
- 為生產和使用者互動提供端到端的可追溯性
- 執行 KPI 計算並生成報告以促進工作流程改進
- 在儀表板上顯示帶有上下文資訊的結果
- 靈活且可實時重新配置
- 遵循行業標準，使用市場上現成的或商業化的技術
- 使用常見的工業協議和方法（例如 OPC 和基於事件的觸發器）與現有的自動化和資訊系統對接
- 與控制系統操作站整合
- 跨各種資訊系統同步活動和資訊，以確保資訊的完整性
- 提供垂直整合，直到工作指令和跟蹤級別
- 通過協調流程和工作流提供跨職能的橫向整合
工作流自動化系統本身並不執行整個業務流程。相反，他們的角色是協調和指導由各個系統提供的服務。有時，現有系統無法幫助操作員執行特定任務或程式。因此，工作流系統還包括工作指令元件或系統。
工作指令元件或系統通常：
- 將高階目標分解為特定於職能的任務，並提供執行這些任務的詳細指導
- 反映多年來獲得的數字化運營情報和知識，其中包括對事件的預期響應，例如原油波動
- 除了最佳實踐和標準操作程式 (SOP) 相關資訊外，還向人員實時提供上下文和特定於角色的資訊
- 從人工工作流和相關工作流互動的角度來看，是否基於工程化的業務流程
- 提供垂直整合，協調整個生產車間的活動，並根據需要在第2層內進行水平整合
設計知識庫
自動化工作流的建立和維護類似於設計知識庫（也稱為運營智慧）。設計知識庫的過程需要自上而下和自下而上的活動。自上而下的活動定義了業務流程，包括製造領域和實施相關業務流程活動所需的較低階別的製造工作流程的定義。自下而上的活動確定現有的自動化和資訊系統，這些系統提供實施工作流所需的服務，然後用新的自動化和/或工作指令作為工作流系統的一部分來填補空白。自上而下和自下而上的活動在製造工作流程中重疊，通常需要多次迭代或協商才能協調一致。
僅僅反映當前的流程和工作流並不總是業務流程實現的預期結果。這樣做可能會導致進一步制度化非最佳或不受歡迎的流程或工作流程。建議採用一種分析過程，包括研究和挖掘現有系統、標準操作程式、工單、許可證、輪班報告和生產報告，以確定工廠的最佳實踐，並根據行業最佳實踐確定改進它們的機會。
解決問題的協作計劃、執行、檢查、行動 (PDCA) 方法對於迭代改進工作流程實施和合並關鍵使用者反饋非常有用。與工廠人員一起花費時間和精力來獲取他們當前和所需工作流程的預設資訊和推理通常是值得的。
在第3層中工程化業務流程的自頂向下方法可以使用第2層的服務幷包括第3層中的任務。這些業務流程可能跨越多個類別的操作，例如生產、維護、庫存和質量，或者完全在一個單一類別中。
在第3層和第4層中，使用基於 SOA 的 Web 服務可以在業務流程引擎、工作指令系統和其他 MOM 系統之間提供一種易於接受的整合工具。但是，第2層和第3層中有許多遺留系統並不支援 Web 服務，因此需要使用 OPC 等通用工業協議將許多系統整合到工作流中。
PDCA迴圈從下向上工作，應該對每個第2層的任務單獨和獨立地執行，以便在每個第2層的組織中實現行動和資訊的整合。這種方法可以擴充套件到多個第2層的組織和系統，以建立共同的目標，並將單個任務或工作流連線到更高階別的任務中。更高階別的任務可以作為第2層可以執行的服務呈現給第3層的活動。通過從第2層開始工作，可以更容易地將HSE考慮因素、遺留系統的實際情況和約束因素納入工作流任務和活動中。
計劃
第一步是決定將哪些業務流程實施為自動化製造工作流程，並確定支援它們的第 3層的操作。目標、實現目標所遵循的方法以及每個第3層的操作所需的結果被分類為任務或工作單元。
任務或工作單元被組織為模板。每個模板都包含實現目標所需的資訊，包括說明、對 SOP 的引用、報告格式以及角色和裝置資訊。模板是工作流的主定義。執行工作流模板時，它被視為工作流的唯一例項，具有與之關聯的唯一執行資料。
一旦定義了工作流的第 3 層部分，它所需的第 2 層服務就會被識別並連結到工作流。這樣做可能需要進行另一次工程迭代，以確保提供正確的第2層服務。
在其他情況下，工作流可能會擴充套件到第 2、3、4層。例如，將計劃、後勤、QA、運營和維護整合到一個工作流中可能需要在相同或不同運營中的第 2、3、4層中採取行動。
當工作流模板完成、測試併發布到操作時，計劃就完成了。
執行
執行業務流程時，工作流模板會轉換為例項並執行或執行。工作流的每次執行都會建立執行活動和任務並收集獨特的資料，同時還構建審計跟蹤。除了直接完成第2層和第3層中的業務流程活動所需的資料之外，還可以收集相關資料，例如警報、事件、使用者備註和螢幕截圖，以幫助在以後提供操作的上下文。
檢查
作為流程改進計劃的一部分，工廠管理人員、工程師或顧問應定期挖掘和稽核業務流程和工作流程效能資料的記錄。目標是改進最佳實踐或採用新的最佳實踐。可以對工作流系統進行程式設計以提供使用統計資料，例如在前一時期新增、使用或修改的模板或知識的數量。其他有用的統計資料可能是完成這些任務中的每一個所需的平均、最佳和最差週期時間，以及諸如遵守時間表、計劃和流程以及特定任務的執行頻率等指標。
行動
檢查過程的結果可以確定最佳績效者和一致的工作實踐。此資料可用於更新模板以提高整體效能，並可與其他工廠共享。結果還可以確定新的工作流模板、任務或工作，說明將在哪些方面改進操作。
根據對檢查過程結果的分析，可以決定定期任務的安排。
在所有 PDCA 迴圈中，重要的是要記住，保留集體知識、迭代行業和公司範圍的最佳實踐以及在站點之間重用商業智慧是關鍵目標。做這些事情有助於公司各個部門的安全、一致、可靠和有利可圖的運營。
工作流程設計中自動化水平的選擇
隨著工業採用精益製造技術並努力實現更一致和更安全的操作，自動化在連續過程中的作用變得越來越重要。
雖然技術已被用於提高資產和裝置的可靠性，但它並未廣泛用於提高人員可靠性，而人員可靠性是事故和生產損失的主要原因。
自動化程式和工作流程是應用技術來提高加工廠安全性的一種方法。
選擇合適的自動化水平取決於許多因素。對時間要求嚴格或危險的過程，例如核聚變反應，通常在高度可靠的控制系統中通過高度程式自動化進行控制。這種自動化水平可以提供安全、可重複和高效的操作，但並不總是對所有流程經濟可行，並且它不像其他選項那樣容易支援持續改進。
另一種時手動程式。使用手動程式需要額外的操作人員，使合規更加困難，並且經常導致不確定的操作。這些問題多年來在著名的災難中都得到了體現。
全自動和手動程式的替代方法是使用自動化引導操作員完成從任務角度設計的複雜程式。此類程式通過上下文指導提示操作員，並需要在關鍵點進行人工判斷。使用提示程式允許自動合規檢查和更一致的程式執行。提示程式可以將自動程式和手動程式的優點結合起來。
通過正確組合手動、提示和全自動程式和流程，可以實現最佳自動化水平。工作流應設計為與所有層級的自動化整合，將每個層級視為可用服務。使用工廠中現有的自動化水平啟動工作流實施有助於變更管理。它也可以是一種用來建立關於進一步自動化的共識的有用方法，特別是在第2層內，這將是有利。
業務流程的使用可以擴大。一個業務流程可能與許多其他業務流程進行通訊，從而產生一組企業級或供應鏈級業務流程，以滿足當今不斷髮展的企業的需求。
在業務流程中加入製造運營和第2層的控制功能，可以幫助企業實現全公司範圍內的優化，不受地點和人員的影響。這些知識驅動的系統降低了在資源可用但人才稀缺的地區建立新生產設施的障礙。
工作流解決方案的優勢
- 安全可靠的操作：該解決方案利用技術為使用者提供上下文知識和基於程式的指導。這提高了人員的可靠性和操作的一致性。它整合了人機互動和系統互動，從而平衡了全手動和全自動操作的優勢。
- 同步的業務和運營目標：它減少了跨職能的協調問題，將各個職能目標與安全和盈利運營的核心目標相結合。運算元字化產生操作日誌和審計跟蹤，從而提高階到端的可追溯性。從本質上講，同步目標建立了共同的目標並改善了溝通與協作。
- 運營智慧和業務連續性：工作流解決方案通過審計日誌條目或評論的方式，從專家使用者那裡獲取隱性資訊。可以挖掘這些資訊來獲取運營情報，以共享最佳實踐，並使企業免受業務連續性問題、人員流失、退休等問題的影響。
- 可擴充套件和可重複的運營：從工作流解決方案中獲得的運營智慧和洞察可以擴充套件或分發到企業內的跨國地點或工廠。這有助於提高操作的一致性和可重複性，而不受人員技能水平或位置的影響。這種運營情報有助於在獨立於使用者和國家背景的不同地點生產具有相同質量和相同安全水平的產品，而不受使用者和國家背景的影響。
- 改進的響應和敏捷性：將重要事件近乎實時地傳達給各種功能，包括計劃和排程、運營和維護，可提高響應的質量和時間。這樣的改進使業務更加敏捷。
上述每個好處的關鍵促成因素是工作流能夠使用一組通用的圖形使用者介面 (GUI) 無縫整合不同製造角色的活動和任務。
結論
工作流是主要涉及人與人或人與機器互動的結構化活動。當旨在實現加工廠的盈利運營時，它們可以提高可靠性、一致性和安全性。
然而，人和機器的無陣列合導致互動可能並不總是最佳的。雖然面向服務的體系結構和 Web 服務可以讓不同的系統協同通訊和協作，但要讓此類系統的所有者也進行協作需要付出巨大的努力。獲取知識、提煉知識並將其數字化為可重複使用的商業智慧單元的過程不會在一夜之間發生。組織的文化和社會結構必須支援協作，價值體系必須吸收同化最佳實踐。
推出工作流驅動的流程的最佳方法是對其進行微調，讓使用者體驗好處並在一段時間內將它們吸收同化。當變化與之前發生的完全不同，或者必須在短時間內發生時，受影響的人需要儘早參與並接受教育。先驅者有望獲得所有權併成為工作流驅動流程的倡導者和使徒，從而創造一個敏捷的工作環境。
本文的目的不是斷言工作流系統可以解決工廠車間的所有協調問題，但重點是設計良好的工作流系統肯定會使協調更容易。如果系統是從基於真實工廠車間經驗和知識的常規工作流程的角度設計的，而不僅僅是基於技術，那麼隨著時間的推移，採用的阻力可能會降低。由於不同人員的功能目標都可以作為工作流相互關聯，以支援更大的盈利性和連續性業務目標，因此以工作流為中心的 MOM 系統方法有助於將儀表板上的目標與整個組織的實際績效同步。
除了實現這種整合之外，精心設計的業務流程還可以提高工廠運營的各個階段（例如啟動、過渡管理和關閉）的安全性和可靠性。因此，基於 SOA 構建的工作流驅動的 MOM 系統通過將業務和 IT 基礎設施擴充套件到傳統企業邊界之外的雲，不斷增加業務價值並將公司轉變為安全且有利可圖的數字企業，從而賦予敏捷性。