豐田經驗：誰做就誰改、誰改就誰制定標準！

在企業的實際運作中，我們都會陷入誤區：標準的制定與操作需要分離，導致標準與現實不一致，導致執行不力甚至難以執行，進而形成惡性迴圈。我們應該如何設定標準？如何持續改進？讓我們看看豐田是如何做到的：

一、誰做，就誰改

豐田認為誰做就誰改，比如車間誰在操作那就由誰來做改善。這個觀點一反我們的常態，我們通常情況是辦公室人員或者管理人員在去做改善，而車間的操作者只管執行我們改正後的新標準就行，這是絕大多數企業的現實做法。

這樣的做法會存在一些問題。比如說做改善的人，不管是管理者還是工程技術人員他們對於實際的操作像裝置工裝模具和引數的瞭解都沒有那麼的熟悉，甚至有些人對現場的操作還比較陌生；讓他們去做改善就會存在紙上談兵只是動動嘴的情況沒有真正地深入進去。這樣不但做不了真正的改善甚至會給現場人員的執行帶來新的問題。

而豐田的做法是讓現場操作人員自我改進，找出仍然存在的問題，然後找到改進的方法。在這個過程中，員工會投入大量的思考，嘗試實踐並不斷優化結果。

這將帶來幾點好處：

讓員工真正思考和實踐，思考當前製造條件和結果之間的因果邏輯關係及其操作原理，同時，他可以從這個思考過程中發現當前因果鏈中可能存在的缺點和不足，然後嘗試自己的想法；最後，經過多次嘗試和修改，達到了預期的效果。思考和實踐對於員工的成長非常重要。他們不僅可以加深他們的理解，還可以讓他們知道這是什麼以及為什麼。

它可以真正激發員工的內部動機，員工可以真正參與到工作改進中來。它不僅能充分發揮他的優勢，還能激發他不斷發現、分析和改進問題的意願。這來自於每個人都渴望得到尊重和認可，並實現自己的價值。因此，尊重人性的豐田在這方面也有一個很好的體現，那就是它把尊重人性放在非常具體的環節，而不是像我們說的那樣僅僅停留在文字上

二、誰改，誰制定標準

很多時候我們的作業標準都是由工程人員或者現場的管理人員制定的。同樣這樣的做法就沒有很好地尊重員工沒有充分發揮員工的積極性而造成員工智慧的浪費。所以豐田強調作業標準一定是由操作員參與由改善者去制定這樣的標準才具有說服力也才具有可執行性。

同時，在制定操作標準的過程中，操作人員和改進人員可以反思自己的標準是否還存在缺陷和不足，這將是被迫的。標準一經制定，就被用來指導員工的操作，從而進一步激勵員工對整個標準進行驗證和完善，這也是對員工的極大激勵。我們常說，制定標準的人都是很有權勢的人，所以當員工制定標準時，他們的情緒和心態都不同，他們的熱情和榮譽感都得到了充分的激發。