閱讀契機-《關鍵對話：如何高效能溝通》

記憶中，本書也是同《OKR工作法》一樣幹活滿滿呢～哈哈哈哈哈 學到就是賺到吧～噗！

筆記開始

• 溝通三問：

• 要為自己達成的目的是什麼？
• 要為對方實現的目的是什麼？
• 要為我們的關係實現的目的是什麼？

• 陳述事實，說出感受，提出具體要求，塑造共同目的。
• 成功即最大的失敗——如果人生挑戰得到了和它同等程度的對待，你就能取得成功，但是，當人生挑戰達到一個新的高度時，原先可以取得成功的努力就無法繼續發揮作用了，所以你會以失敗告終。
• 關鍵對話(兩人或多人之間的一種討論)

• 高風險
• 不同觀點
• 激烈情緒

• 沉默是把殺人刀！ 沉默是失敗之母！
• “當我們面對重要問題保持沉默時，我們的生活便開始上演悲劇了。–馬丁·路德·金”
• “對話指兩人或多人之間觀點的自由交流”
• 共享觀點庫是實現協同效應的前提。
• “怒不可遏時的話語是最令人後悔的表達。–安布羅斯·比爾斯”
• 關鍵對話，首先，關注自己的真實目的

• 我希望為自己實現什麼目標？
• 我希望為對方實現什麼目標？
• 我希望為我們之間的關係實現什麼目標？
• 要想實現這些目標，我該怎麼做？

--------這是一條分割線--------

• “雙路處理”能力（即同時關注對話內容和對話氛圍兩方面）

人們不會因為你表達的內容感到氣憤，他們表現出來牴觸情緒是因為對話中失去安全感。
*關注你的真實目的

• 希望為自己實現什麼目標？
• 希望為對方實現什麼目標？
• 希望我們之間的關係實現什麼目標？
• 想要實現這些目標我該怎麼做？
• 尋找意義。控制好自己的身體。

• 學會對白說明 拒絕做出“傻瓜式選擇”

• 首先，應當闡明自己的真正目的。
• 其次，說明你不想實現的目標。
• 最後，給自己提出一個更復雜的問題。
  從我做起。記住，唯一能直接控制的人只有你自己。

• 注意觀察

  • 觀察對話內容和對話氣氛。
  • 觀察對話在哪些情況下會變得難以處理。
  • 觀察安全問題。
  • 觀察對方是否進入沉默或暴力應對的狀態。
  • 觀察你的錯誤應對方式會在什麼情況下出現。

第三章

• 從我做起

記住，你唯一能直接控制的人只有你自己。

• 關注你的真正目的

• 發現自己即將陷入沉默或暴力狀態時，停止對話，冷靜思考你的動機。
• 問自己這樣一個問題：“我現在的行為顯示出我的動機是什麼？”
• 明確你的真正目的，問自己：“我想為自己，他人和人際關係做些什麼？”
• 最後，問自己：“如果這是我的真正目的，我該怎麼做？”

• 拒絕“傻瓜式選擇”

• 在分析行為目的是，留意在哪些情況下你會說服自己做出“傻瓜式選擇”。
• 留意你是否總是告訴自己必須在說實話和顧面子，成與敗之間做出兩極化選擇。
• 利用對比說明的方式消除“傻瓜式選擇”的影響
• 說出你希望的目的之後，明確你不希望實現的目的，然後開動腦筋尋找可以實現對話的健康方式。

第五章 保證安全

安全感的第一個條件是共同目的。

• 努力關注共同目的出現危機的訊號?

• 對方是否覺得我在對話中關注其目的？
• 對方是否信任我的對話動機？

• 強調“共同”性

• 我希望為自己實現什麼目標？
• 我希望為對方實現什麼目標？
• 我希望為我們之間的關係實現什麼目標？

• 尋找共同性

相互尊重可以說是對話的持續因素

• 對方覺得我是否尊重他們？
• 你能尊重不願尊重的人嗎？

• 努力理解對方，學會站在對方的角度看問題。
• 發現和他人之間的相似點有利於我們建立尊重感，最終幫助我們和任何人維持有效的對話。

暫停對話後怎麼做（道歉，對比說明，建立共同目的）

• 首先必須營造安全感，然後才能返回對話。（營造安全氛圍永遠是第一位的）
• 對比法（先消除對方認為你不尊重他們或抱有不軌企圖的誤解。再確定你對他們的尊重，明確你的真實目的）。PS:對比說明並非道歉。
• 創造共同目的，四步法：

• 積極尋找共同目的
• 識別策略背後的目的
• 開發共同目的
• 和對方共同構思新策略

小結

• 暫停對話
• 判斷哪種安全因素出現危機

• 共同目的–對方是否覺得你在對話過程中關注他們的目的？是否認同你的對話動機？
• 相互尊重–在對話過程中，對方是否感動你尊重他們？

• 在必要時向對方道歉
• 利用對比法消除對方的誤解
• 提出共同目的

第六章 控制想法

“是她惹你不高興，還是你和自己過不去？！”
其他人是無法讓你陷入某種情緒的

感受是由你的想法創造的
世事本無好壞，皆因思想使然。–威廉·莎士比亞
控制想法的技巧

• 行為方式回顧

• 【行為】關注你的行為表現，詢問：我是否表現出沉默或暴力應對的方式？
• 【感受】確定行為背後的感受，詢問：是什麼情緒導致我做出這種行為？
• 【想法】分析感受背後的想法，詢問：產生這種情緒的想法是什麼？
• 【見聞】尋找想法背後的事實，詢問：這種想法的形成有何依據？

• 留意三種常見的“小聰明”

1）受害者想法–“這可不是我的錯！”
2）大反派想法–“這都是你造成的！”

• 事實上每個人都是具有複雜心理情感的正常人
• 注意雙重標準

3）無助者想法–“這事我也沒辦法！”
以上這些錯誤?的想法的產生通常源自我們言行不一的舉止。

• 彌補錯誤想法中遺留的細節，最好的方式：

1）把受害者變成參與者

反思 自己是否故意忽略自己在這個問題中的責任

2）把大反派變成正常人

詢問 一個理智而正常的人為什麼這樣做？（?：這個真的要多多思考?呀～）

3）把無助者變成行動者

反思 我的真實目的是什麼？我希望為自己、他人、我們的關係實現什麼目的？想要實現這些目的，現在我該怎麼做？（?：反覆看到這句話，不由讓我想到《高效能人士的七個習慣》裡的 積極主動（主動思考問題），以終為始（從目的出發），要是第一，共贏思維，知彼解己，統合綜效這前六個習慣）

小結
同以上筆記?，行為方式回顧 補充：

• 如果發現自己正在遠離對話，問問自己在做什麼？
• 學會準確識別行為背後的情緒
• 學會質疑你的結論，尋找感受背後其他的可能解釋。
• 回到事實本身，放棄絕對錶達，區別客觀事實和主觀想象。

第七章 陳述觀點

回顧：首先認真審視自我，密切關注關鍵對話（特別是當對方感動失去安全感時），在必要的時候恢復安全氣憤，還有就是千萬不要為自己的情緒尋找錯誤的藉口。

分享爭議性觀點

恐懼感會輕易摧毀健康的人際關係。

維持安全感

• 自信
• 謙遜

• 意識到自己並不是真理的擁有者，無須時刻證明自己的正確。
• 觀點只是展開對話的一個起點，而不是無法更改的判決。

• 技巧

綜合陳述法

真正的目的是什麼以及如何通過對話實現這些目的。

• “內容”方面技巧：

1）分享事實經過

事實是最不會引起爭議的內容 事實是最具說服力的內容 事實是最不會令人反感的內容 學會從事實出發

2）說出你的想法

應當表現的自信 不要堆積問題 注意⚠️安全問題 使用對比法

3）徵詢對方觀點

陳述事實和表達個人觀點時應當表現出足夠的自信 鼓勵對方說出內心真實想法時應當表現出足夠的謙遜

• “方式”方面技巧：

4）做出試探表述

• 因此，在瞭解情況時你不能假裝對問題不清楚；
• 同樣，在不瞭解情況時也不能假裝什麼都不知道。
• 要謹慎，但不要軟弱

5）鼓勵做出嘗試

• 鼓勵對方說出不同的看法
• 不要虛張聲勢
• 拋磚引玉
• 堅持這樣做，直到他們真正理解你交流的意願

強烈的信念

使用綜合陳述法解決問題。首先，關注你的行為。記住，對問題本身越關注，你就越難以做出正確的行為表現。其次，緩和你的做法。最後，控制你的表現。_{放棄你的強硬立場和絕對化的表達，但是不要放棄你的觀點。}

小結

• 分享事實經過。從最少爭議，最具說服力的事實談起。
• 說出你的想法。說明你根據這些事實得出的結論。
• 徵詢對方觀點。鼓勵對方說出他們看到的事實和產生的想法。
• 做出試探表述。承認這些結論只是你的想法，不要假裝其是事實。
• 鼓勵做出嘗試。建立安全感，鼓勵對方說出不同甚至對立的觀點。

####### 第八章 瞭解動機
瞭解對方的動機

• 自我審視–做好傾聽?的準備

真誠 好奇 堅持 耐心

• 鼓勵對方探索行為模式

每句話都有緣由 打破惡性迴圈

• 詢問技巧

時間 方式 內容

• 四種傾聽手段

• 詢問觀點
• 確認感受
• 重新描述
• 主動引導 ~不輕易使用 展示信念，承擔風險，主動示弱和營造安全感的行為~

• 如果對方觀點錯誤怎麼辦？

理解並不等同認同

• 你的應對方式

• 贊同 從雙方一致的看法出發
• 補充 首先指出觀點一致之處，然後補充說明對方遺漏的內容
• 比較
  PS: 贊同對方看法時應明確表示觀點一致，對方看法有遺漏時積極做出補充，和對方看法不同時努力進行比較。

小結

• 詢問觀點。_{表明你很有興趣瞭解對方的看法}
• 確認感受。_{通過表示高度理解對方的感受增強安全感。}
• 重新描述。_{當對方說出自己的看法時，你應當重述他們的表達，表明自己不但理解其觀點，而且鼓勵他們分享內心的想法。}
• 主動引導。_{如果對方還是退縮遲疑，你應當“先發制人”，對他們的想法或感受做出最符合情況的猜測。}
• 贊同。_{在分享觀點時對他人表示贊同。}
• 補充。_{如果對方的觀點有遺漏之處，贊同你們共享的部分，然後做出補充。}
• 比較。_{當你們的觀點相距甚遠時，不要簡單地認為對方是錯誤的，而應當把你們的看法進行比較。}

第九章 開始行動

對方並非決策 如何制定決策？是否做出決策？

• 決定如何決策

• 許可權分明時的決策。_{領導->員工，父母->孩子，決定決策方式（下放決策權）的人還是具有管理權的一方。（?：子女已經成年了，子女自己的生活方式的決定決策方式還是在孩子自己本身身上吧～）}
• 許可權不明時的決策。

• 決策的四種方式

命令式 _{在這種方式時，我們的任務不是去決策，而是去執行決策} 顧問式 投票式 共識式

如何選擇

• 關注者。確定哪些人想參與決策，哪些人會受到決策影響，這些人通常都是參與決策的候選人。不要讓對問題漠不關心的人蔘與決策。
• 知情者。確定哪些人具備做出最佳決策的能力，鼓勵他們參與決策。不要讓不瞭解情況的人蔘與決策。
• 支持者。確定哪些人在決策中會以管理者或影響者的身份對你表示支援。請他們參加決策的好處是，你不會因為自作主張讓決策在最後關頭遭到他們的公開抵制。
• 參與者。你的目的應當是讓最少的人員參與決策，同時必須獲得足夠的支援以做出高質量的決策。你可以問自己這樣一個問題：“我們是否具備做出正確選擇的足夠參與人數？其他人要想獲得承諾是否需要參加決策。”

佈置任務–決策執行環節

• 行動人 _{“人人有責等於沒人負責”（?：也可以代表人人負責呀～）}
• 行動目標 ~明確說明要完成的具體任務 說明期望目標（可採用對比法）~
• 行動時間 _{未設定截止時間的目標並非目標}
• 檢查方法

記錄你的工作

小結

• 決定如何決策

• 命令式。無須參與的決策方式。
• 顧問式。廣泛徵集意見，由少數人決定的決策方式。
• 投票式。以支援率為基礎的決策方式。
• 共識式。人人都必須對最終結果表示同意的決策方式。

• 明確執行細節

在決策執行環節，你必須明確說明行動人，行動目標和截止時間等要素。明確行為目標，設定檢查時間，記錄任務細節並按時進行檢查。最後，你應當督促人們對其做出的承諾負責。

第十章 案例分析

每個成員都會成為積極承擔責任的人。
學會關注模式問題。
遇到各種問題纏身的人時，從以下兩個方面考慮：

• 1）讓你感到最苦惱的問題是什麼？
• 2）最容易解決的問題是什麼？

選中一個作為突破口。不要企圖一次性解決所有問題，你應當每次選擇一個方面，一步一步改變問題。

第十一章 綜合應用

兩大法寶：
1）注意觀察

“我們是在裝模作樣，還是真誠對話？”

2）營造安全感

對話的基礎是觀點的自由交流

END 2020.01.01

其實看的時候，還是有疑問?️呀～如果一方不想溝通呢？如果雙方沒有共同目的呢？如果一方手頭上有事情在身（實在不想有人打斷），一方卻斷斷續續的來講一些當時發生的但無關緊要的事情（或許他覺得很重要？），該怎麼處理呢？已經說過很多遍了，在工作或者說進入工作流的時候，不要希望被打斷，卻還是時有發生，感受不到對方的尊重呀。

還是得再營造安全感，在安全環境下再次討論此事–在我準備“工作時”請勿打擾～

對了～以上所以的技巧都應該是由內而外的，而不是形而上的。

送上本書(應該是在此書看到的)我特別喜歡的一句話當真頁尾～

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我們這個時代最偉大的發現是，人類可以通過改變心態來改變生活。–威廉·詹姆斯