報告下載：新增199IT官方微信【i199it】，回覆關鍵詞【阿里VS京東VS拼多多】即可
新冠疫情對零售的長遠影響遠勝於對任何其他消費品，從變化趨勢上來看，線下轉移到線上速度上遠勝於以往。國內經過近20年的電商發展，2019年網路零售總額才達到20%的佔比，這次疫情發生後，國內的零售電商滲透率幾個月的時間達到約25%的佔比，到年底可能會突破30%，中國零售電商1年完成了過去5到10年的發展。可想而知，疫情對零售的加速，對品牌、電商平臺及服務產業鏈的發展產生了深遠的影響，消費者習慣因此培養，從而改變企業長期的戰略發展重心。我們通過文字總結及圖表邏輯驗證兩個維度，深度對比阿里巴巴、京東和拼多多平臺之間的使用者特徵、平臺特性、底層運營邏輯、組織架構、品牌盈利能力、直播及未來平臺發展潛力的差異，為產業發展及投資做參考。
首先，對零售電商的六大長期判斷：1）需求或者是供給思維決定平臺的屬性，阿里巴巴及京東是供給思維，拼多多是需求思維；2）電商運營效率的比較優勢，讓電商仍具備高速成長的條件，線上滲透率將進一步提升；3）零售電商巨頭強者恆強，集中度或將進一步提升；4）對電商的流量、產品運營的要求逐步升高，更需要技術手段解決體驗和效率問題；5）各大平臺具備差異性維度的價值，同一層次的品牌選擇不同平臺的盈利狀況不同。
短期資料恢復快，電商為國內消費恢復提供了入口：從三方資料（燃數科技及QM）的反饋來看，新冠疫情期間，零售電商短期受損，但三家平臺恢復速度非常迅速，春節後四周活躍使用者基本恢復。疫情對國內消費業的影響巨大，而電商作為供給連結消費者的核心渠道之一，為消費者提供商品的同時，也受到大單品品類的下降的影響，如服裝、家電等，恢復速度相對較慢。但必選消費品增長迅猛，填補了某些品類的結構性下降。根據4-5月份的資料，活躍使用者、GMV等指標維度，恢復速度最快的是拼多多、其次是京東、最後是阿里巴巴，目前零售電商增速幾乎恢復到疫情之前的增速水平。拼多多4月7公佈3月15日起近15天訂單數增長60%以上，京東Q1使用者、收入及淨利潤增長超預期。阿里巴巴通過節日促銷等方式，GMV、活躍使用者等指標基本恢復到疫情之前的增速水平。
覆盤平臺崛起之路：阿里巴巴C端電商零售的二次騰飛源自淘寶到天貓的升級，天貓的成功尤其以“雙十一”的打造為標誌，消費者及品牌參與數持續提升。張勇先生主導了天貓的品牌升級，2015年雙十一的牽頭人張勇先生擔任阿里巴巴集團的CEO，宣告了阿里巴巴的未來方向-消費升級，在多次組織架構調整中，強調了天貓的核心戰略地位。蔣凡先生主導演算法技術革新，實行幹人乾麵策略，調整流量分發路徑，提升匹配效率。部分品類如服裝、家電等傳統行業品牌的電商佔比，由過去不到10%提升至25%以上，阿里巴巴享受了傳統品牌上線的消費升級紅利。近兩年來，平臺品牌增速逐步迴歸到30%，消費升級進入了穩步期，但仍高於社會零售總額增速，未來消費升級仍是阿里巴巴主要的核心方向之一。與此同時，阿里享受了廣告及交易佣金等業務的盈利提升，貨幣化率由2015年的2.44%提升至2019年的3.6%貨幣化率，2015-2018年阿里巴巴市值增長近1倍。2015年阿里巴巴入股蘇寧易購，彌補了天貓在家電和3C的短板，同時蘇寧易購獲得天貓平臺的一級流量入口，阿里巴巴有了和京東在家電/3C領域對壘的底氣。
2017年618是京東第一階段發展的頂峰，京東憑藉流量的優勢，要求三方商戶鎖定庫存降價促銷，三方平臺市場銷售額增長迅速。2017年京東618達到1199億，接近上一年度天貓雙十銷售額，京東的三方平臺起勢較快。阿里巴巴利用平臺的優勢，要求本地化的品牌商戶及淘品牌2選1，特別是服裝品類商戶，本地100多家服裝品牌退出，京東第三方平臺供給側影響嚴重。同時京東因自營品類擴充，帶來了規模不經濟，履約費用率持續提升，盈利能力下降。流量端因品類退出原因，持續低增長，一直到2019年Q1京東組織架構調整、考核指標聚焦使用者體驗，流量增速見底，出現反轉。而這次新冠疫情期間，京東憑藉自營性物流體系使用者環比大漲，可以說是京東自營體系在疫情期間很好承接了新增使用者和訂單，實現了二次騰飛，2019-2020年京東的下沉正如火如茶的進行，京喜的下沉使用者年度活躍數提升明顯。
2015-2018年正當阿里巴巴與京東在一、二線城市消費升級的同時，拼多多正在悄悄萌芽。
拼多多剛起步是一個遊戲專案，後來和拼好貨整合到一起。而事後看，天貓的消費升級另一個後果就是淘寶的中尾部商戶很難獲得比較好的流量，商戶盈利能力下降，與此同時拼多多的崛起給予了這些中尾部商家一個很好的流量入口，盈利能力也比較不錯，拼多多的崛起同時具備了關時、地利及人和。
2017-2018年，京東三方平臺被壓制，天貓打著望遠鏡都找不到競爭對手，平臺活躍使用者持續增長，電商盈利能力大幅提升，同時國內消費升級強勁。2016年阿里巴巴提出新零售的戰略，向線下尋找流量，而因為阿里巴巴消費升級的訴求及對下沉市場的忽視，阿里內部邊緣化了淘寶及聚划算等。阿里巴巴的品牌升級的戰略訴求，給予了拼多多兩年機遇期，一直到2018年拼多多上市，阿里巴巴才真正重視低線市場，重視拼多多，開始制定下沉市場的競爭策略，如聚划算百億補貼、淘寶特價版等等，但已經很難擋住拼多多的發展勢頭。
中國一線城市消費者在消費升級，享受品牌增長的紅利，但不爭的事實是消費者的貧富差距拉大，消費分級應運而生。而消費分級最大的特點就是消費者需求產品不同、渠道不同，高低線級消費能力存在較大的差異，需要建立不同的消費者心智。根據國富論理論，越窮的地方，東西越貴。消費分級及低線級市場零售的落後，為拼多多的誕生提供了消費及供給端的條件。中國絕大數人口只是滿足了上網，在拼多多上線之前，線上需求沒有更好的挖掘，而低線級的供給存在眾多假貨問題，價格並不便宜。拼多多的上線利用線上高維打低維，增加了商品資訊透明度、降低了商品價格，另外低線級的商品上行解決了商品滯銷的問題。
三大零售電商平臺運營的底層邏輯：微信的使用者下沉是所有網際網路企業最徹底的，微信的無門檻支付解決了低線級市場貨幣流通的問題，微信是流量下沉的重要抓手。2013年微信封鎖了淘寶連結，為拼多多在另一個維度成長提供了良好的流量土壤。拼多多是需求推動供給思維，如何理解？引用拼多多創始人黃崢的一段話“需求側是拉動供給側變革的生鼻子，通過資訊的歸集，全鏈路打通來實現現有需求的更優質，更高效的滿足則是大有可為，大部分情況下也是值得鼓勵的，這種需求變革在在著大量的可能性拿時間和空間的的統一來換取整體效率更高，成本E低 抽象來進，存在一個通過推動需求流通側更多地採用計劃，以此來推動供給則打破滯後的大規模計劃生產實現中小規模批量”定製生產“的半市場經濟的可能-即E需求流通側的半”計劃經濟“來推動實現供給側的半”市場經濟“”結合拼多多商業運營思維，我們看到需求推動供給思維的體現，契合創始人黃崢的需求供給的半計劃經濟理論。首先演算法推動使用者選擇，使用者推動單品爆款思維，爆款推動產品低價策略，實現消費者的喜愛的提升，理性經濟人對同一產品低價是共性的，所以根據使用者趨同，平臺呈現的狀態即使使用者真實個體及總體的反應。
拼多多是單品運營思維，沒有購物車，和阿里巴巴/京東等傳統老牌電商平臺的購物車對比拼多多對單個SKU的銷售評價運營更加精細化。單品爆款建立在使用者的選擇上，演算法給予了拼多多在商品推薦上更偏向於低價策略，而這些低價並不是干預，而是使用者點選購買瀏覽的結果。底層運營邏輯上，雖然阿里和拼多多都是平臺電商，但拼多多更加偏向於谷歌演算法思維，消費鏈路為消費者重視價格-平臺提高價格權重-高價效比平臺-消費者，拼多多的頁面展示來自於消費者真實行為反饋的結果。拼多多流量的變現來自於廣告和佣金，還有可能未來會建立會員體系，通過收取會員費的模式增加使用者的復購率，減低品牌企業的成本。阿里巴巴偏向於搜尋推廣思維，鏈路為外部流量進入-品牌購買流量-轉化為銷售額-提升品牌溢價-流量。商家需要在眾多的平臺流量產品中，找到比較合適的流量分發方法和邏輯，類似於金融工程建模，實現RO1最大化。海外眾多品牌及國內傳統品牌很難懂得流量運營規則，誕生了電商代運營的模式，阿里巴巴平臺誕生了眾多的中檔品牌，如南極人、國產化妝品品牌等，也有很多運營品牌的代運營公司，如寶尊電商、壹網壹創等，服務於傳統品牌及海外大牌。京東在變現模式從過去的流量思維轉化為使用者體驗為主要的方式，包括頁面的更換實現從過去單一頁面到以商戶和使用者演算法為主體的方式，自營性的產品通過提價減少補貼保證正品和物流配送時效性提升使用者活躍度，同時獲得新使用者及提升老使用者復購提升。
不同維度品牌盈利不同：我們近期調研了眾多的平臺品牌和商戶，得出了這樣的結論：蟲等及以上品牌在阿里巴巴及京東的整體盈利能力高王拼多多，腰部及以下品牌在拼多多的盈利能力高王阿里巴巴及京東，如農產品，E巾等等，頭部品牌為了維持自己的溢價能力，並不願意通過降價獲得流量，降價會影響品牌的調性及毛利率，不利於品牌塑造，以及消費者心智的養成，降價帶來的流量小於同樣在阿里巴巴投入相同費用帶來的流量。拼多多為了品牌上行，另闢蹊徑，和品牌授權商合作。拼多多的百億補貼，基本集中在大牌。而品牌商戶通過降低毛利率，拼多多對低價的商品流量給予傾斜。整體來看，頭部品牌商毛利率犧牲大於因價格降低獲得RO轉化，頭部品牌的盈利能力弱於阿里巴巴，主要因為阿里平臺的商品價格貴於拼多多，這本身是品牌繫結阿里巴巴，願意在阿里巴巴投入廣告費用，獲得搜尋流量入口，能夠持續維持品牌的溢價能力。從真實的效率和體驗角度來看，拼多多比阿里更像是一個零售企業，而阿里巴巴更像是線上的購物中心。
我們測算了電商平臺的使用者盈利能力，拼多多第一年使用者的淨利率大致在70%以上。老使用者ARPU值較高，能夠更好的分攤新增的銷售成本，也體現了拼多多在商業模式上的成功。阿里巴巴核心商業平臺的盈利能力比較優質，整體淨利率接近40%，老使用者平臺盈利將更強勁，京東本身作為自營性平臺，已經開始淨利率轉正，整體盈利能力也在穩步提升，老使用者的盈利能力也是穩步提升的過程。
組織架構的差異點：阿里巴巴：阿里巴巴的組織架構每一年雙11之後都要經歷調整，阿里企業文化有一條是擁抱變化，每一次調整主要是叢集的新增或者是合併，叢集調整帶來人事變動，根據是否達到KPI進行調整。從2015-2020年叢集升級，每一年都會發生組織架構調整，主要集中在重大節日促銷之後，可以看出阿里巴巴更依賴節日的促銷獲得更大的流量，也更注重重大節日的考核。流量、盈利、ROI及使用者增長，是叢集的核心考核的KPI指標。豆東：2019年京東深度調整運營權，劉強東退居幕後，主要做巨集觀戰略的佈局，將經營權移交給各集團CEO，公司內部實行更多嚴格的考核制度。公司通過組織架構的調整激發了組織的活力，對於下半年的業務起到了觸底反彈的效果。另外，使用者體驗變成公司三大KP裡面最重要的一個KPI，加入績效評分影響部門考評，帶來非常顯著的結果。物流端也開始通過計件的方式，同時開放物流，提升倉儲利用效率。拼多多：拼多多的管理是更加扁平化的管理方式，保證了高層管理及時和有效性。
護城河及未來平臺屬性判斷：從核心競爭能力以及差異性來看，三家平臺來講，我們看到不同的護城河能力及平臺屬性，拼多多做百億補貼不代表意向做出一個天貓或者是京東。京東核心心體驗來自於快捷的物流體驗，雖然消費者看到的平臺比較類似，但其實底層的變現和展示邏輯不一樣。京東像是一個零售商嫁接了網際網路能力；拼多多像是線上版本的Costco，而演算法技術相當於買手，不斷收集你的需求，向你推薦你可能喜歡的商品，平臺的調性及本身品類的佔領，可能決定拼多多未來客單價達不到天貓或者是京東的水平，但未來有望在復購率上超過阿里巴巴。阿里巴巴是新品和品牌的聚集地，流量池比較大，維度比較多，是典型的流量生態體系，維持流量增速和實現流量如何更好變現是阿里主要方向，更像是線上版本的購物中心業態。在核心競爭能力上，平臺之間各有差異。
京東通過強管控，實現品牌品質保證。同時即時性的物流體驗獲得了眾多一二線的粉絲使用者拼多多的平臺調性是高價效比，無論是生鮮、百貨及日用品等，還是百億補貼的品牌，在電商平臺極具價效比，而這些使用者的核心特徵是理性購買，就像是技術已經對使用者畫像，實現了閉環。目前各家平臺都有百億補貼活動，效果上來看百億補貼對拼多多的意義遠大於阿里和京東，拼多多的核心戰略是上行，吸引一、二線消費者到拼多多上消費更多其他產品。
當前拼多多的戰略方向在消費者及平臺品牌的上行，分層級來看，拼多多消費者一、二線佔比27%左右（和平臺品牌銷售額佔比相近），和大淘寶相比佔比低了約15%，拼多多的百億補貼通過品牌宣傳以及銷售費用投入，聯合品牌授權商，繞過平臺二選一，用較少的費用撬動近千億的品牌銷售額。補貼品牌活動吸引了眾多一、二線的消費群體，改變對平臺品牌的看法，建立了高價效比心智。拼多多未來還需要在供給端做更多的佈局和品牌引入。根據三方資料，2019年拼多多品牌銷售額佔比大約在30%-40%，平臺品牌數量在1萬以上，品牌商戶幾十萬左右，相對於京東或者是天貓來說目前仍具備提升空間和潛力。聚焦到GMV端，從使用者端的ARPU值來看，2019Q4拼多多大約在1700塊，阿里巴巴大約9000塊錢，拼多多仍具備較大的潛力空間。解決消費者ARPU值的核心是通過品牌和消費者的上行，納入更多的商品SKU，而從商品角度復購率-SKU x平均單品購買次數。假設消費者平均購買次數固定那麼復購率影響因子就是增加更多的SKU數量。同時在不同的SPU決定不同的商品屬性的價格，而生鮮的產品客單明顯比不過服裝、家電及酒類等品牌性的產品。
阿里的戰略在於使用者下沉和本地化佈局，面臨的競爭對手不僅僅是拼多多，還有來自於美團對本地化生活的競爭。特別是美團也開始進軍商品端的配送服務，增加除餐飲、酒旅以外的商品品類，對阿里巴巴本地化流量造成壓力。阿里巴巴目前的聚划算的百億補貼，也是為抑制拼多多以及下沉所做的市場選擇，但聚划算對拼多多形成不了真實威脅，而更多的是牽制雖然都是百億補貼，但拼多多更多的是在一、二線，而聚划算百億補貼在三、四線城市。
京東的發展更多是輔助以物流體驗的提升，而下沉市場來說，因為本身商品偏向於品牌下沉市場的使用者在消費力方面達不到品牌消費的能力，所以通過主站的下沉不是合理選擇若降低品牌調性，將會流失一、二線市場的消費者。所以對於京東來說，做了另一個版本的單獨APP京喜，同時給予自身主站一級流量入口，低線級的使用者如果具備消費升級的能力之後可以導流到京東的主站，整體效果看起來是很不錯，京喜的增長迅猛。京東在提升淨利率及自身ROE水平，一方面，京東提升自營的成本管控，利用規模優勢，持續提升對供應商的議價能力，但又考慮每個商戶的具體成本情況，獲得成本的降低；另一方面通過成熟使用者的減少補貼方式，自營毛利率提升幅度較高，2019年毛利率較2018年提升近2個點，2020Q1年毛利率亦有所提升。物流端的費用率上升是詬病京東整體規模不經濟的核心指標，但我們看到京東通過開放社會化物流，提升人效，降低了大部分了人工薪酬費用率及折扣攤銷費用率，淨利率仍處於比較良性的提升通道當中，同時使用者的增長保證了京東持續獲得下沉市場品質使用者的能力。
直播電商對平臺的意義看法：我們團隊今年撰寫了多篇直播電商的深度報告，受到了產業和投資界的關注。直播電商是視訊相對圖文展示方式的升級，視訊更能夠和使用者建立互動淘寶直播引領了整個直播電商行業，通過供應鏈能力及流量能力，培養了如李佳琪和薇婭的直播達人，將商品流量轉化為紅人流量，眾多品牌也因為直播受益，如完美日記等。
淘寶直播的核心優勢來自於品牌的供應鏈優勢，產品足夠豐富，通過打造幾個紅人，引領商家直播，大比例分成激勵了紅人直播，但如果看佣金費用率，其實是削弱了天貓的品牌廣告盈利能力，所以我們判斷阿里的資源及流量將更多的轉向商家直播，畢竟淘寶直播已經足夠引起行業的注意。而京東其實有單獨的流量入口給予直播，對商家通過直播業務的扣點率從平均約7%降低至1%，大大激發了品牌商戶直播熱情。拼多多很少看到紅人直播並且沒有單獨的流量入口，更多是商家主導的直播，當然對於直播來說，更多的集中於供應鏈帶來的流量優勢，而本身拼多多足夠低價，如果能夠輔助商家直播的體驗，將能夠提升消費者和品牌商戶的互動，實現轉化率的提升。
京東-更多是夯實自身的護城河，比如加大對倉儲基礎設施的建設，過去更多的是通過外租的方式，現在通過拿地自建倉儲的模式。京東的使用者體驗提升作為核心考核指標，為保證並穩固一、二線市場，提供了管理方向的正確選擇，而能夠進一步利用好京喜的流量入口，持續為自己的主站倒流，將成為京東長期成長的關鍵。
拼多多–流量足夠強大，已經穩坐電商流量行業的第二把交椅，未來將進一步提升已有使用者的潛力挖掘，不斷加強消費者高價效比的心智，也是未來銷售費用市場投入的重要方向之一。同時核心還是經營端，包括商品運營、使用者管理、品牌引入等等，提升消費者的復購率，成為平臺型的Costco，我們看到拼多多的農產品銷售額增長非常迅速，目前佔平臺銷售額比例的15%，為農業的供給到消費者的流量提供了很好抓手，同時白牌的C2M的方式，拼品牌的持續投入，都將為拼多多長期增長提供強勁的動力。
阿里巴巴-已經建立圍繞核心商業的周邊基礎設施，未來增長較為穩定，同時使用者維護相較於拼多多和京東來說更具備豐富性，資料多維度的運用將為商戶的精準營銷和工廠的成本降低提供了很好的契機。
期待未來三家電商平臺能夠降低生產消費中的無效資訊成本，實現生產和需求的打通，為更多的消費者與生產者創造幸福感和更加美好的生活。
報告下載：新增199IT官方微信【i199it】，回覆關鍵詞【阿里VS京東VS拼多多】即可