《管理的常識》讀後感
陳春花的《管理的常識》是一本相見恨晚的書。在讀的過程中會有一種「如果能早點遇到你多好啊」的感慨。但換種思路，一年前讀與現在讀，肯定是完全不同的收穫。現在讀，能更多結合過去的實際感受，提煉更多的感悟和反思。
這本書我讀的很慢，它雖然很薄，但是有大量的內容值得深度思考，並且每個人不同的時期不同的經歷，也會有不同的理解和感悟。倘若一年後再來讀，感受也是不一樣的。
從3月4日拿到書，到今天為止，我還沒有完全讀完，我挑了兩個最有感悟的點來分享下心得，分別是：「關於管理」和「關於激勵」。
關於管理
很喜歡德魯克的一句話：「管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一的權威性就是成就」。
強調的是，管理是關注「實踐」與「結果」的。
管理的目的是為了提升效率
管理最終是服務於「企業經營」的，而為了實現企業經營，是透過不斷提升「效率」來達成。從管理學歷史的角度來看，管理學的演變被陳春花老師分為了三個階段。
第一階段，科學管理階段，這個階段要解決的問題是「勞動效率最大化」。而使勞動效率最大化的手段就是「分工」，它有四條原理：
- 科學劃分工作元素
- 員工選擇、培訓和開發
- 與員工經常溝通
- 管理者與員工應有平等的工作和責任範圍
第二階段，行政組織管理階段，這個階段要解決的問題是「組織效率最大化」，其中最重要的手段是「專業化水平和等級制度的結合」。
專業化水平，指的是需要強化各崗位的專業化能力，無論是開發、產品、銷售、領導者、管理者，都需要具備崗位獨特的專業能力。只有讓各崗位貢獻了專業化的水平，才算是勝任了管理工作。
而分權分責的等級制度，能夠是職位和權力兩者合為一體，在這個基礎上，管理的效能才會有效發揮。
第三階段，人力資源管理階段，這個階段要解決的問題是「個人效率最大化」，其中重要的手段是「個人創造組織環境，滿足需求，挖掘潛力」。
管理者其實就是一個微型的人力資源部，而不僅僅關心事務性的事情。這是角色轉變很重要的一個觀念。管理者也需要更多關注人，關注成員的目標與組織目標的一致性。
激勵要以團隊精神為導向，個人成果要跟團隊掛鉤，團隊的成果要跟業務掛鉤。在這方面，我想到了有贊年終獎的分配邏輯上，個人績效需要乘以團隊績效係數。這就把員工需求和組織發展的目標連線在一起。
綜上，管理實現效率，就是實現「勞動效率」、「組織效率」、「個人效率」，並且它們的循序是需要不斷遞進的過程。
管理是一種分配
管理其實就是對於「職責」、「權力」、「利益」的分配。
這是一個能改變我認知的一個理解方式。
把職責分配下去，讓每一個成員承擔起責任，並且再給予和責任相適應的資源和權力，管理的效能就會發揮出來。
最理想的情況下，就是三者都能等分，形成一個鐵三角型。
但是現實情況往往很難做到，雖然如此，也要有意識地去注意這個問題。
「傳統管理者」與「有效管理者」
在德魯克先生的觀點下，對管理者分了兩類，「傳統管理者」和「有效管理者」。
傳統管理者幾個特徵：
- 專注於繁瑣事務，時間屬於別人
- 屁股指揮腦袋，只從所在崗位的視角看問題
- 忽略了對人的培養
有效管理者的幾個特徵：
- 進行時間管理，明確的優先順序，所有事情都有序和合理
- 系統性思考，認識到整體與區域性的關係
- 培養人
看著這兩個分類，感觸良多。
回想 2018 上半年，剛成為 TL，角色轉變。當時實際最緊迫的任務是招人，而我自身還是深陷於業務需求中。後來反省，儘管業務需求很緊急，但是在這個位置上，應當做更加重要的事情。這是當時做的很不好的地方。
而 2018 下半年，新成員的加入，讓我能夠稍微脫離細節，更注重培養人，後來團隊能輸出不錯的小夥伴，還是很欣慰的。
而現在，我需要更多的關注在系統性思考上，跳出崗位，跳出職業視角，認識到整體和區域性，這不是個短期內容易提升的事情。
關於激勵
我一直認為的一個觀念，大家之所以來這裡工作，是有個人需求的。可能是一份薪水，可能是進步，發展，和實現個人價值。這裡要回答的一個問題是：「人們為什麼工作」
企業和個人是一個雙向選擇過程，各取所需，各司其職，雙方都會關心投入產出比。
所以，關於如何搞清對方需求，給予激勵，提高績效。這方面我會更想找到答案。
激勵的兩個角度
對於激勵有兩個核心的思考角度。
第一個，是想辦法讓工作變成遊戲，讓人從中獲取更多快樂，這就跟有贊強調的 Enjoy 很切合了。
第二個，是永遠站在對方的角度來思考，理解對方的述求。
「保健因素」與「激勵因素」
在眾多的常見激勵手段中，陳春花把它們分了兩類：「保健因素」和「激勵因素」。
例如，
- 保健因素：工資、崗位，培訓、福利、工作裝置等。
- 激勵因素：晉升、獎金、價值的肯定、額外的工作條件等。
保健因素，是一個人工作的最基本，最必須的條件，如果缺乏保健因素的話，就會引起不滿。另外一個特點是，大部分人都有的，不具有獨特性的。
激勵因素，是一個人做好工作所需要的條件，他能夠帶來滿足感，能夠激起人的慾望和潛力的。另外一個特點是，少部分有的，需要踮腳拿到的。
所以，不同激勵與感受的關係是，保健因素 → 降低不滿，激勵因素 → 提升滿足感。
需要注意的是，激勵因素是有可能變成保健因素的。例如現在大部分公司都發年終獎，並且人人都有，HR 談薪資的時候，也會用年薪的概念把年終獎算進收入裡面，作為一個 package。那麼年終獎，就變成了保健因素了。一旦公司年底發不出年終獎，或者不及預期，那就會引起不滿。
「激勵」與「績效」
時刻不能忘的是，管理最終是服務於企業經營的。激勵是重要的管理手段，最終也是要為績效負責的。「激勵」和「績效」的關係，有些要注意的。
滿足感並不一定帶來高績效
在滿足員工的需求，讓員工獲得滿足感的基礎下，一定要：「讓員工的滿足感來源於工作本身而不是個人需求」
因為人們的需求是很個人化的，例如有的人需求是工作環境，而不是工作中獲得績效。那麼當工作環境很好的時候，導致員工很有滿足感，但是他並不關心工作本身。
激勵有時候不會發揮作用
有些情況下，不管採用何種激勵措施，都無法達到效果：
- 工作量超量所造成的疲憊
- 角色不清，任務衝突
- 不公平待遇
在這三種情況下，更應該切實的改變人們所處的狀態，合理的工作量設計、清晰的責權利、公平的待遇。在這個基礎之上，透過有效的激勵措施，才能獲得高的工作績效。
期望理論
「人會成為他所期望的樣子」這是一句大實話，人的進步都源於期望，也許來自於他人，也許來自於自身。
期望理論有三個基本條件：
- 期望價，這個目標需要能夠實現的，如果太高就沒有可行性。
- 媒介，主要是要獲取信任感，相信結果是可獲得的，跟目標是一致的。
- 承諾會兌現，不管多少人達成期望，都一定要能實現當初的承諾。
期望理論滿足這三個基本條件，才能真正達到效果，激勵人們向更高的期望努力。
當下我更多可以做的激勵動作
成本最低的而且最有效的激勵措施，也就是價效比最高的激勵措施：鼓掌、讚美、鮮花、隆重的儀式、授權與信任。
前三者（鼓掌、讚美、鮮花），我歸納為對付出的肯定，那麼就歸類為：
- 肯定（鼓掌、讚美、鮮花）
- 儀式感
- 授權與信任
對人們的結果，要及時的給予肯定，讓他們知道有人看得到，並且得到欣賞，這也是人類最基本的社會述求。
在重要的事情上，要有一定的儀式感，例如一個專案的建立，一個團隊的建立，一件重要事情的達成等等。
尤其重要的是授權與信任，這個我回想起兩年前初來有讚的時候，跟前司很大不同的是，能得到很好的授權與信任，以及足夠的自由和發揮空間。