在2019年的航空營銷與輔收趨勢論壇上，羅蘭貝格分享了對頂層會員資產，即常旅客計劃（Frequent Flyer Program）的發展思路與策略分析，助力行業領先者從容面對新時期的機遇和挑戰。
早期的常旅客計劃由航空公司與乘客關係為基礎，現在則漸漸演變為航空公司—乘客—航空公司商業合作伙伴之間的複合關係。
對於航空公司而言，常旅客計劃呈現出兩個鮮明的價值通道：從航空乘客C端獲得收益，以及從各類商業合作伙伴B端獲得收益。
以Delta達美航空為例，其非航收入的主要來源來自積分變現，且增速最快。收益模式主要體現為達美航空與B端商業夥伴美國運通合作的聯名信用卡。預計2021年，此形式將為達美航空持續帶來40億美元的非直接客票銷售收入。
商業合作的利益也不僅僅限於航空公司。該聯名信用卡除了成為全球規模最大的航空聯名信用卡之外，也成為美國運通公司的高收入和高收益支柱業務。
美國市場上的具體實踐顯示，常旅客計劃變現具有成本較低、毛利大、高收益的特點。達美航空的積分變現輔收使其成為全球盈利水平最高的航空公司之一。
針對國內航空公司低毛利困境，一個可供參考的突破方向是參照國際航空公司的經驗，積極優化和運營常旅客計劃，從提升航司品牌價值入手，不斷提升積分變現價值，逐漸實現高收益。
而航司常旅客計劃的合作伙伴還遠不止銀行髮卡機構，與航空運輸業客群有高概率重合客群的行業，都可以作為商業合作伙伴被納入到航司的常旅客計劃中，從而使常旅客計劃的合作體系和福利體系更加地多元化和穩固化。
在這方面的一個典型案例是漢莎航空的Miles & More常旅客計劃體系。憑藉其強大的品牌勢能而逐步打造的豐富且優質的商業合作伙伴資源，以及由此為基礎，不斷完善和健全的會員積分使用機制和服務體系，助其發展成為全球最成功的會員體系之一。
強大的合作伙伴資源可以給會員帶來更完善的服務及權益保障，使會員系統不斷增值。
縱觀行業領先的航空公司，目前，常旅客計劃都在其非航收入結構中佔據主要地位。
美國投資機構STIFEL根據披露資料分析了常旅客計劃對航空公司盈利的空間佔比，依據航空公司品牌和常旅客計劃專案的成熟度，常旅客計劃可能會貢獻高達半數以上利潤。STIFEL表示，未來，可根據運營情況將常旅客計劃單獨分拆上市。
分拆上市在歷史上也有先例。在面臨破產危機時，加拿大航空就將其常旅客計劃Aeroplan進行剝離、出售並最終上市並更名為Aimia。但拆分上市也同樣面臨風險，與母體航司的脫離可能使得其品牌號召力和最終的業務吸引力下滑。Aimia股價的起伏跌宕也是一個不容忽視的現實。
除了完全剝離拆分之外，常旅客計劃還有部分出售及獨立運作兩種方式。例如，巴西航空分別出售了TAM常旅客計劃multiplus27%的股份，及GOL常旅客計劃28%的股份。澳洲航空公司則將其常旅客計劃分割出來，單獨運營Frequent Flyer。
這些部分與航司主體脫離，或者是採取內部業務部門制方式才持續運營的常旅客計劃，都呈現了良好的發展態勢。這與他們在一定的體制機制下產生的良性外部刺激息息相關。
與外部商業合作伙伴共建共贏模式的極致，可能非聯合忠誠度計劃（Coalition Loyalty Program）莫屬。全球最為著名的聯合忠誠度計劃PAYBACK由前羅蘭貝格合夥人創辦，其在漢莎航空Miles & More常旅客計劃會員體系的設計方法已成為羅蘭貝格忠誠度計劃經典方法論。
自2000年創立以來，聯合忠誠度計劃PAYBACK持續拓寬營銷渠道，增加知名品牌合作伙伴數量，不斷擴充全球業務，已成為全球最大的多渠道營銷平臺之一。
PAYBACK不隸屬於任何一個服務行業，而是一個獨立的積分積累與兌換體系，正在吸引著越來越多具有相似目標客戶群體的實體產品與服務公司不斷加入其中，地域範圍也在不斷擴大，已成為一個令任何一個單一行業都難以忽視、無法拒絕的生態系統。
隨著消費科技的進入與同步升級，PAYBACK目前通過打通線上、線下及移動端介面，深入分析使用者資料，高效、準確地將使用者資訊與商家資訊進行匹配，完成精準營銷，成為一個真切的“大資料、人工智慧”現實場景應用。
羅蘭貝格綜合衡量國內航空公司常旅客計劃的發展現狀，分析維度包括：是否擁有獨立品牌？是否擁有獨立標識和網站？擁有多少會員？發行多少聯名信用卡？擁有多少外部商業合作伙伴？積分累計與兌換規則的成熟性與友好性如何等。
總體而言，僅有頭部的三大航空公司才能擁有較大體量的註冊會員以及活躍會員群體，也才能支撐起較多的聯名信用卡產品以及有一定量SKU的積分商城和外部合作伙伴。
其中，中美信用卡行業也有很大的不同：美國信用卡刷卡消費有較高的手續費因而推動髮卡方給持卡人返還更多福利以推動刷卡消費；但中國的信用卡刷卡手續費非常低廉，且並非由刷卡人承擔，因此航司積分的贈送一定意義上並不承擔核心激勵的使命。
整體上，三大航空公司也需要提高合作伙伴生態體系的吸引力，以及積分兌換規則的靈活性和親和性。
另有一些第二梯隊的航司已經開始初步的常旅客計劃，但在相對較小的會員數目基礎上，主要福利仍然會來源於積分兌換機票，機票之外的積分商城商品選擇還比較少，而在機票之外的商業合作體系的建立都在起步階段，尚未形成足夠的吸引力。
與此同時，也有一些非常關鍵的行業趨勢正在對常旅客計劃的細則提出越來越多的挑戰。
例如，國際上一些航司開始將原來與常旅客等級和艙位掛鉤的積分累計規則與實際購票金額掛鉤，依據真金白銀的實際貢獻來給予積分獎勵。這一理念可能會越來越多地被效仿採納，從而在根本上改變常旅客計劃的規則體系。
另外，中國航空乘客群體的年輕化也是一個不容忽視的趨勢，年輕乘客對積分回饋內容的期待和早前一代的期待有很大不同，積分對他們的粘性也會面臨很大挑戰。如何針對年輕乘客設計出來真正有吸引力的常旅客計劃產品將成為挑戰。
除此以外，國外航司的常旅客計劃在國內的直接粉絲數量逐步提高，可供選擇的商業合作伙伴也日益增多。但如何有效將其納入常旅客積分兌換體系，以及如何爭奪位於塔尖、且同時持有多個常旅客計劃高階會員卡的超高頻飛行乘客，種種問題都將推動動態競爭態勢的形成。
整體而言，羅蘭貝格建議中國航空公司應針對乘客C端和商業合作伙伴B端的不同資源及特性，分別挖掘各自潛力及採用不同運營方式，實現獨立的收益價值並推動迴圈持續增長。
對於乘客C端，為會員提供更豐富的積分兌換原則，提升會員權益，持續支撐使用者對品牌的好感度；同時深度挖掘使用者購買習慣驅動使用者持續性的機票購買行為，有效運營航空公司品牌/產品內容來吸引使用者長期關注度。
對於商業合作伙伴B端，提高品牌合作吸引力，豐富合作內容維度，相互形成彼此的品牌背書。
資料來源：案頭研究，羅蘭貝格分析
本文根據羅蘭貝格合夥人於佔福在2019年航空營銷與輔收趨勢論壇上的演講整理而成。
來自：智選堂
