2019下半年的流量解藥

摘要：泡沫破裂後顯現出來的，是真正的市場需求，使用者更加理性和長期，那些還在繼續兜底的產品和團隊，最具價值。


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2019前半年彈指而過，整個網際網路圈，除了幾個社交產品零敲碎打博取一點關注眼球，付費會員模式於寂然中發出一絲變徵之聲，網際網路公司普遍哀鴻遍野，諸如裁員、倒閉、股價跳水等負面訊息絡繹不絕，曾經的巨集偉藍圖均已成為明日黃花。


3天流失77%，30天流失90%，90天流失95%，這是當前所有App的平均流失資料。除了那些把使用者時間搶完的頭部應用以外，市場上的多數產品都在面臨留存難題，即便強如微信，公眾號的開啟資料也已尷尬到不能直視。

拉新1萬3個月後留下500，如果使用者留存時間夠久，放大規模其實也是好生意，想辦法提升ARPU值就可以了。但是所謂禍不單行，網際網路使用者紅利消失了，1季度移動端使用者增量僅有760萬，這對於450萬款App來說，簡直是頭破血流的不夠分。

拉新成本劇增，各家網際網路公司顧不上再立“夢想”的牌坊，開始充斥深挖到5環外小鎮的下沉金幣和分銷雞湯，還有紅果果的“小姐姐”誘惑。那些明星公司的佇列產品，在存量市場也失去了“藏起來”的必要，全部選擇釋出會廣而告之，第1天憑藉噱頭吸引話題流量和使用者留存，30天以後其實和普通產品的留存資料也沒什麼區別。

據說“金幣的誘惑”已經可以媲美廣場舞，老家縣城的大媽微信群裡，已經不再流行什麼兒女話題，而是有組織的合作在各種“頭條”刷金幣。老襯親眼所見，很多不認字的大媽們，在App上刷金幣的操作走位，那叫一個霸氣，據說目前收入還不錯，也許頭條們的融資宣言可以換成“孝敬爸媽就投資X頭條”。

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曾經高大上的夢想是設計一款能夠改變世界的應用，網際網路公司一夜之間節操盡碎，集中精力開始拼下限，改變世界先從改變縣城開始，誕生了下沉、降維、跨界、產業網際網路等一堆新名詞，製造出無盡的浮躁和焦慮，而這一地雞毛背後，更多因素就是競爭加劇以及使用者轉換成本提高。


1、使用者規模，QuestMobile資料顯示1季度的移動使用者淨增量僅有762萬，除了快手短視訊依然把1億日活的使用者增量作為下半年目標，其他領域均已開始競爭使用者時長。各大視訊、電商、外賣、音樂、語音等平臺近期集中推廣付費會員，目的不是那點會員費，主要還是刺激使用者時長和消費粘性。

2、眼球經濟，這個世界的產品經理有兩類人，分別秉持著兩種不同的產品設計價值觀，一種針對人性，另一種針對理性。

各種補貼、金幣、小姐姐，就是遊戲邊界的變相拓，這類產品主要瞄準人性，讓人做到剋制不容易，讓人放縱其實不難，所謂人類先天7宗罪，情緒有很多可以撩撥的點，尤其是情緒控制能力相對薄弱的群體，首先是年輕人，其次是下沉市場。這一類產品的增長速度通常極快，短期內就可能會讓使用者沉浸在各種情緒中不能自拔。

站在長期來看，使用者最終都會迴歸理性，因此情緒類產品缺點除了使用者忠誠度不高，口碑也不會太好，容易被同類產品替代，更禁不起危機公關考驗，比如咪蒙，增長多快，敗得就多快。

理性很多時候有點反人性，貴在使用者忠誠度高，產品強調價效比和可用場景，蘋果和微信的簡潔是這其中佼佼者；小米的為發燒者而生，產品理念也是針對理性；當下流行的To B和線上教育，公司消費行為肯定是理性，動不動就開會決定；教育更不用提，使用者主要還是看口碑和成績提升情況，學生選名師，名校招優生。

3、巨頭封堵，存量市場既然沒有祕密，那麼巨頭的反應速度就更快，規模優勢下各種壓制，短視訊和直播競爭白熱化，入場資格就都是巨頭和獨角獸，純粹創業者早就掉隊到忽略不計，初創者只能作為內容生產者入駐平臺吃政策紅利。

巨頭不在意小市場的暫時性虧損，寧肯錯殺也不放過，在雲端計算還沒有殺入工作場景時，紛享銷客是當時SaaS的佼佼者，而後遭遇到釘釘免費模式，市場便重新洗牌了，類似的金蝶、銷售易等OA和CRM工具，也只能選擇跟隨免費策略或者直接入駐。

4、競品增多，從H5到小程式，簡單易用的開發者工具越來越多，很多包括普通人都能快速上手，導致多數營銷創意的開發成本極低，方法迭代速度更快。一個創意可能頭一天剛出現增長苗頭，第二天就充滿了一大堆跟隨者的雷同模式，技術門檻降低，創業者即便吹到了小風，很快風口也被堵住了。

5、渠道疲勞，無論微信怎麼改版，資料多麼江河日下，依然也還是經營私域流量的首選平臺。那些公域流量平臺，都在從單產品服務向一體化過渡，比如百度和頭條系，萬花筒似的，不斷髮布佇列產品來消化自己矩陣流量，從而緩解使用者的流失速度。

6、技術壟斷，雲服務當前的競爭很激烈，底層技術和創業者其實也沒啥關係，很多AI、AR類高技術含量的應用早已被巨頭們內建在雲端，開發者直接套用介面即可。去年有個非常火爆的照片類小程式face+，很短時間內就達到了千萬日活，由於騰訊組織架構重組，內部協同出現問題，差點回收了Face+的使用許可權，這才曝光出這個千萬日活的產品，底層技術竟然是直接套用騰訊雲端介面快速上線的。

移動網際網路當前的發展已然到達瓶頸，百度財報的歷史首次虧損，熊貓直播倒閉，還有日復一日的裁員訊息，都在對映網際網路公司正在經歷著的陣痛調整。那些資本驅動的投機者開始退場，去加入另一個風口，泡沫破裂後顯現出來的，是真正的市場需求，使用者更加理性和長期，那些還在繼續兜底的產品和團隊，最具價值。

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曾經公司一個運營同事，他有個觀點，老襯感覺非常錯誤，但當時卻沒有更好理論進行辯駁。他認為廣大群眾基礎代表著中低端使用者，大多數使用者其實都不太理會市場上的其他競品，更不會做理性對比，很多使用者都是遇到哪個就會一直使用那個產品，這種現象尤其體現在遊戲和女性使用者身上。

如果處於增量市場，這個觀點具備合理之處，新使用者不斷湧入前提下，產品的設計可以假設使用者第一次使用同類產品，因此先入為主，不用太過關注競爭對手；而如果處於存量市場，這個觀點邏輯就會漏洞百出，存量市場的老使用者，此前肯定使用過類似產品，產品的設計假設必須對比競品，使用者會選擇價值更高的那個產品。

貼吧之父俞軍有個存量市場的產品公式：產品價值=（新體驗-舊體驗）-轉換成本。所有市場到最後都會變成存量市場，因此這個公式甚至可以看作產品價值的終極公式。

當前網際網路已經成為存量市場，基本失去了大而全的平臺機會，垂直賽道無論增量和存量，機會一直都在，比如今年的線上教育，明年也許就輪到其他行業了。小而美的利基市場，深耕細分領域，也許才是當前的流量解藥。

舉個栗子，存量市場會更加拼硬核，套用俞軍產品公式，豎屏小視訊領域，去年競爭那麼激烈，BAT和各大獨角獸悉數入場，到最後所有巨頭都失敗了，只剩下更早佈局的快手和抖音。快手和抖音現在又開始對決，快手邏輯也一樣，8年的產品優化，體驗上肯定勝過抖音，那麼主要就是競爭使用者的轉換成本，所以快手從抖音優勢的MCN機構下手，因為內容生產端的KOL能夠遷移粉絲，而且純粹商業行為的內容生產端，只要盈利入駐哪個平臺都沒所謂，因此沒有使用者轉換成本。

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從大而全到小而美，從增長迴圈到留存迴圈，不僅是下半年的流量解藥，也將是網際網路很長一段時間內的運營趨勢。

1、利潤驅動規模。

存量市場競爭格局大多遵循網際網路行業的721定律，也就是一家獨大，因此燒錢意義已經不大，京東再燒錢也不會顛覆阿里，只有利潤可以保障資源和服務質量，如同我們現實，有錢人身邊也有更多的便利條件。

蘋果公認利潤高、很賺錢，蘋果各種使用者體驗和售後服務也很極致；可能得罪米粉的栗子，小米口號是淨利潤不超5%，利潤低所以可能各個地方省錢，無形中也會排斥優質供應商，因此手機偶爾會出一些低階小毛病，MIUI系統也到處佈滿廣告。

老襯備用機用米8透明版，價格定位中上，號稱雙頻GPS，某次出差帝都，開車第一次使用導航，途中位置一直出錯，更換了多家導航App，最後發現是手機問題，上網一查，這種情況並非個例，反映GPS不能用的米8使用者很普遍，當然小米售後應該還不錯，因為只是備用機，老襯並沒有申請售後。

2、優勢驅動速度。

一家獨大的存量市場，新增使用者大多也會根據前3名的佔比瓜分，產品之間的使用者滲透和重複比例也很大，因此瓷實產品優勢更加勝過使用者增長速度。比如京東從早期的垂直3C定位，到之後的物流速度，是形成忠誠使用者的最大優勢，如果沒有這兩個優勢，使用者佔比可能早就被其他對手蠶食完了。

3、盈利驅動融資。

網際網路寒冬，不斷融資的燒錢模式，當前已經很少了。燒錢補貼的使用者價值不長久，停止補貼很可能使用者可能就流失了；其次燒錢模式必須不停融資，無論對於創業者還是投資人，多輪融資以後股權稀釋嚴重，不僅ROE回報不高，甚至會失去決策權；還有燒錢運營通常屬於不太冷靜的運營行為，當補貼殺紅了眼，很容易陷入財務困境；並且燒錢模式下還會聚集很多融資驅動的投機者，而非商業驅動的理性創業者。

無論產品優勢還是經營利潤，根本上都是思維轉變，將產品運營從早期的增長驅動留存，轉變為留存驅動增長。老使用者獲取難度比新使用者容易7倍，並且可以接受價格變動和產品新服務擴充，因此一方面增加老使用者價值，另一方面通過使用者滿意度來獲取新使用者，是網際網路下半場的產品邏輯。

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念頭*產品*團隊*執行*運氣=成功。

成功的概率很低，但拉長時間線以後，運氣概率=100%，長期玩遊戲的人都瞭解，無論機率多低，長期刷下來都會拿到爆人品的裝備。如果提升事業的成功概率，內心要從一開始就拉長預期時間，所謂的延遲滿足，其次才是方法策略。

1、創始人契合產品。

所謂沒有做不成的事，只有做不成事的人。企業的成功和失敗都是由決策導致，決策質量越高，成功機率就越高，因此決策有優勢的創始人具備成功潛力，也一定是行業的資深玩家，再進一步，如果整個團隊都是深度玩家，那麼成功概率更高，因此自身選擇和選人是關鍵因素。

所謂人與產品契合，主要是能力與性格。

每個人都具備某個領域先天的創造力和執行力，我們都在尋找真理，真理路徑也許各不相同。一份內心喜歡的事業，創造力和執行力來自先天驅動，那麼不僅可能工作成績突出，職業生涯也是幸福的；一份討厭的事業，不僅工作績效落後，內心也會失去自由，懷疑自己同時徹底成為一個混日子的人。

學校教育、工作經歷、家庭影響、社會經驗和朋友圈，屬於後天獲得的，性格會隨著事業契合度的變化而變化，內心喜歡事業的人，耐心、智慧、擔當和自信這些成功的性格品質會不自覺表現出來，混日子人的性格則剛好與之相反。

多數理論都會說感覺騙人，提倡用資料做決策依據，但感覺也許是決策中最重要的部分。任何偉大的產品和發明，從0到1時都沒有資料參考，大多都是憑感覺創造。亞馬遜從書籍到萬物，貝佐斯Day one的價值觀就是尋找一種感覺；賈伯斯保持愚蠢和飢餓、納德拉重新整理，本質上都是去尋找本能的感覺。


2、產品契合市場。

找到感覺必然要關注資料，產品是感覺，市場是資料。追風口的產品大多跟著資料走，屬於坐順風車的投機心態，可能在早期，產品資料很快增長，當之後增長變慢，經營困難，風口論者就會退縮。跟著感覺走的產品，屬於一種兜底心態，無論產品資料增長快慢，經營難易與否，都已然紮根市場，不會隨意退縮。

3、市場契合商業。

商業模式很容易過度關注，本質就是LTV>CAC，客戶價值大於獲客成本。市場資料很容易被忽略，很多時候做完市場才發現，使用者價值和獲客成本根本不成比例，市場和商業的契合度很低。

舉個栗子，老襯曾經切入裝潢SaaS領域創業，裝潢市場資料幾萬億，連傢俱市場都7000億。

尋找利基市場，只能更加細分。從裝潢到傢俱，傢俱再到北歐和現代，這兩個品類的使用者屬於年輕人群，符合網際網路特性，並且北歐和現代款式設計以簡潔為主，建模成本很低。隨後細分客戶型別，品牌、賣場、設計三類客戶，酷家樂在設計領域佈局較深，競爭難度很大，而品牌方流行會議展銷，因此老襯主打AR導覽，切入展銷場景，這樣細分下來，從幾萬億的大市場就細分到十億左右的利基類目。

然後預估市場佔比，全國大概不到1萬客戶，假設一年10%，簽約1000個客戶和1億規模，那麼每個合同金額平均需要超過10萬，因此產品定價應該每月7000-15000之間，運營模式主要依靠線下的銷售部門拿單。

4、商業契合增長。

確定使用者價值和產品定價以後，開始做獲客預算，如果使用者價值不高，比如小程式，就很不適合燒錢獲客；如果使用者價值很高，比如老襯當時的SaaS客戶，ARPU值每年10萬，捨不得花錢獲客反而不利發展；而這兩者的比例，ARPU值/CAC=3最佳，也就是老襯當時的獲取每個客戶平均預算3萬。

說下燒錢邏輯，前提是淨現金增長必須是微笑曲線，也就是前期獲客成本很高，但之後每月營收增長同時成本逐漸得到控制，因此雖然前期可能虧損嚴重，未來具備盈利機會。趣頭條、瑞幸咖啡們的燒錢策略如是，所以補貼肯定不會停，否則GMV就會癱瘓，燒錢帶動品牌規模效應，獲客成本必然下降，看似成本正在降低，這並不代表企業可以盈利，這個故事還需要講通使用者量增長到頂以後，使用者價值如何增長，所以頭條們釋出了多個佇列產品，瑞幸咖啡貌似也開始進軍烘焙了。

5、增長契合產品。

明確市場規模、商業模式、獲客預算，之後是增長模式選擇，根據不同產品，比較流行的增長模式有4種迴圈。

內容迴圈，適用內容型平臺，使用產品同時鼓勵使用者生產內容，再根據內容吸引更多使用者註冊，以此形成內容迴圈。抖音、快手、直播、公眾號都是類似模式，平臺鼓勵更多KOL和內容觀看者，然後制定內容分發規則，從而得到良性迴圈。

病毒迴圈，使用者自願分享朋友一起使用產品，使用者越多體驗越好，以此形成迴圈。比如遊戲組隊，人數越多完成任務的難度越低；拼多多拼團購買，人數越多購買價格越低。值得一提的是，病毒迴圈和病毒營銷不同，病毒迴圈是長期經營模式，而病毒營銷是短期的事件傳播。

付費迴圈，新使用者註冊帶來固定利潤，然後再把利潤的部分比例用於投放廣告，以此形成迴圈。使用者價值較高的產品，比如遊戲類產品毛利超過70%，內容、直播這些和遊戲差不多，大多燒錢模式也都是這些高毛利產品。

銷售迴圈，銷售團隊簽訂合同獲得收入，然後把合同收入的部分比例用於銷售團隊擴張，以此形成迴圈。To B類產品服務合同金額較大，大多需要線下成交，因此各個區域開城市分站是必然形式，所以大多To B產品選擇銷售迴圈，位元組跳動和百度這種強運營團隊，也是在全國開分站。

以上5種契合能夠提升創業成功概率，涵蓋了網際網路公司主要採取的運營模式，回到當前的寒冬環境，增長迴圈普遍變慢，獲客成本持續走高，生存能力更加依賴硬核，已經不再適合投機者生存。

拿外賣舉栗子，美團外賣運營一單需要涉及3類使用者，使用者端選擇和支付訂單，騎手端排程和取/送餐，商家端結算，這麼長的流程，美團只拿不到2%的利潤，主要依靠走量，一年60多億單，摳50多億毛利，這種硬核不是什麼公司都能做到，管理水平毫釐之差，就是幾百億水漂成本。

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偏於理論化的內容閱讀會很乏味，敲黑板形式的內容通常也不被讀者待見，但日常工作的很多時候，總是越基礎的部分犯錯頻率越高，而在基礎部分犯錯損失最為慘重，所有已投入的工作都需要推翻重來。

既然留存驅動就需要測量留存，測量方法有3個。

1、完全留存。

每天返回產品的使用者資料，對標DAU，適合指導一些使用頻率較高的產品，比如微信、短視訊和遊戲類產品，使用者不僅每天會開啟，甚至還多次使用，高頻需求的產品市場競爭最激烈。

2、經典留存。

一段時間以內返回產品的使用者資料，對標WAU，多數產品不需要使用者每天高頻使用，比如公眾號，使用者通常不會在一天內重複閱讀同一篇文章多次，而且不會每天留意公眾號的更新，通常內容釋出一週後的閱讀量增長就停滯了，所以類似性質的產品，經典留存的資料衡量比較具備指導意義。

3、滾動留存。

一段時間以後返回產品的使用者資料，對標MAU，一些使用週期更長的產品，比如化妝品、手機、SaaS、會員續費，使用者超過1個月甚至更久才再次消費，因此滾動留存的資料衡量方式更加適合。

測量留存要結合產品屬性，根據不同消費頻率的產品，使用適合的測量方式，明確測量方式之後，才能畫出正確的產品留存曲線，也是3種。


1、微笑曲線，最理想的留存效果，新使用者流失到一定比例之後便會停止，並且增長資料逐漸上揚態勢，典型的留存驅動拉新，代表使用者不僅認可產品，還會主動傳播，吸引和推薦更多新使用者註冊。

2、PMF曲線，最重要的留存效果，新使用者流失到一定比例，便趨於穩定留存狀態。很多時候會把產品分為兩個階段，產品契合市場的PMF之前和之後，達到這個曲線的產品，意味產品價值獲得核心使用者認可，可以放大規模或者繼續優化服務。

3、下滑曲線，比較失望的留存效果，使用者呈一定比例流失狀態，留存情況糟糕，代表產品沒有滿足核心需求，業務還沒跑通，需要繼續優化和測量留存資料，不宜投入過多資源，直到產品曲線跑位達到PMF標準。

PMF是產品早期最重要的里程碑，代表團隊努力得到了市場認可，沒什麼比失敗更讓人失望，尤其是沒價值的失敗。PMF代表價值認可和希望，無論最終結局如何，產品都走出了值得慶幸的第一步。

如同經典對比流行，《小蘋果》受眾數量超過《命運交響曲》，但《命運交響曲》生命週期遠遠長於《小蘋果》。

存量市場類似，使用者都是行業專家，就如同內容領域的硬核內容不僅碼稿費勁，多數讀者也不愛看，比如本文。追逐經典可能才是所有深度創作者的理想，雖然內容臭長、讀者寥寥，但所謂千金易得、知己難求，深度關注者的認可，產生的價值可能以一敵萬，因此也足夠寬慰作者了。

作者：老襯
來源：鈦媒體
原地址：https://www.tmtpost.com/4040151.html