今天，就團隊管理，Zafer給我上了一課。這一課之所以讓我印象深刻，是因為我從未感受到Zafer對一個觀點如此篤定。在過去，他總是抱著開放的心態和我討論，即便表達自己的觀點，也會半開玩笑，甚至沒有底氣地說“Runa，這事很重要”，“Runa，我有個想法，說出來你別介意”。
而今天的議題，似乎觸發了他的警報，他用一種完全沒有商量餘地的口吻跟我說了很多。
我相信很多創業者也會有同樣的境遇，我們都十分清醒地認識到，創業團隊的早期員工很重要，所以我們花了很多時間在招聘上。然而即便如此，實際管理時，也會遇到類似的問題：
在作出開人的決定前，我總是存有疑慮，是否是自己管理能力不足，導致這個員工出現問題，是否我提升自己的管理技巧，就不會出現這樣的問題。Zafer問我：“Runa，你開人有困難嗎？”
“沒有”。
他又問：“你的團隊現在有多少人？”“加上我和我的合夥人，一共5個。”
“那你開過多少人？”“5個。”
“好樣的。非常好。”
然後，Zafer無比堅定地對我說下面這番話：
“你為什麼會對某個員工發火？是你想這樣嗎？你對他發火，一定是他做了錯事。”“你要接受一個事實：這個世界上，就是有人比其他人差，他們要麼不夠聰明，學得更慢，要麼就是更懶，要麼就是性格有缺陷，要麼心思在其他地方。你要的是那些最優秀的人，你不要第二等，第三等的人。”
如果沒有優秀的員工，你永遠沒有辦法成為優秀的領導。不是因為你是優秀的領導，就能把差員工給帶優秀了。一顆不夠好的種子，是永遠種不出參天大樹的。
任何崗位，都不要找二等、三等的人。永遠要用最優秀的員工，你需要人開車，你要找最優秀的司機，你需要人做保潔，你要找最優秀的清潔工。
這個世界上有兩種員工，一種員工是你推著他們往前走，還有一種員工是他們推著你往前走。優秀的員工是會推著你往前走，是他們讓你變成優秀的領導，而不是靠你推著他們往前走。
你不要給自己設限，去假想那些優秀的人不會加入你的公司，而是自己去創業。這個世界上，優秀的人才多了去了。並不是每一個優秀的人，都有創業的天時地利。你認為這些人都會自己去創業，不過是你自己的假想而已。
我以前也想過讓我自己改變，我問過自己很多次，是不是我做得不夠好，是否我改變了，員工就不會這樣。你放心吧， 一等的員工不需要你來驅動，他們在任何情況下，都不會給你弄出一坨屎來。
如果你開始在想一個員工是不是有問題的時候，那麼他就是有問題。如果這個員工很優秀，你現在不會來跟我說這些，你只會跟我說他有多優秀，而不是在糾結現在這些問題。
一個創業團隊，不能只有創始人在學習，所有人都需要學習。你招人，是給你節省時間，不是讓你花時間精力去當他的老師。如果一個員工不知道自我學習，如果他凡事都需要你教，你得把他開掉。你的責任不是當他的老師，你請他，就是讓他幫你解決問題，你不會想要當他的老師。
你要做的，不是一個不錯的公司，不是一個還行的公司，而是一個偉大的公司。你覺得，一個偉大的公司，可能是由二等、三等的人組建的嗎？公司是由人組成，一切都依賴於人。找到一等人的加入，當然是不容易的，所以要建立一個偉大的公司，會非常的困難。
很多公司，之所以失敗，或者淪為還行的狀態，就是因為創始人忠誠於和他一起創業的早期員工，而非公司。一個創業公司的前五個員工是最重要的，很幸運的情況下，你們能夠一路走下來，但是更多的情況是，在每一個階段，會有新的人加入，舊的人離開。
創業者的心情，不應該影響到公司，不要把你個人的喜怒哀樂，帶到公司中來。你不要想著在公司裡交朋友，做好人。你的責任是把公司帶向成功，不是討好不適合的員工。永遠忠於你的公司。
你不要想著，自己怎麼改進，怎麼能讓你的員工變得更好。你要做的，就是接受現實，把他開掉。對於早期員工的招聘和管理上，你絕對不能妥協，絕對不行。永遠只請最優秀的人。
所以，對於一個早期團隊，當作為創始人的你腦海裡有以下想法的時候，開人就是唯一的解決方案：
- 這個員工態度很好，但是就是學得太慢，我是不是應該再給他更多的時間；（他的態度很好，真的很難得，你還挺喜歡他，所以這會讓你在開掉他的時候感到更難過）；
- 這個員工做的不夠好，但是沒有他事情就沒法推進了；（你寧可讓公司的業務慢下來，也要把他開掉）
- 是不是我的管理方法出了問題，導致他的工作效率不高；（你的管理方法肯定有改進的空間，你要學習的東西還有很多很多，但是這不是他給你弄出一坨屎的理由）
- 是不是我給他的壓力太多了，他扛不住了才會這樣，是不是我安排工作時說得不夠清楚，他才會有這樣的問題；（他是優秀的人才，他自己會知道該做哪些事情，他自己分得清優先順序，既然他分不清楚，他就不是你要的人）
- 重新招人的成本很高，並且存在不確定性，我是不是該將就著用他；（重新招人，你的公司還有活下去的機會，將就著用他，你的公司就一定會完蛋）
接著，他又告訴我了幾個管理上需要注意的地方：
- 永遠告訴你的員工“為什麼”。當你給員工安排工作的時候，不要至專注於告訴他工作的內容是什麼，工作的方法是什麼，你最應該告訴他的，是為什麼要做這個工作。不要只在一開始的時候才說，不要隔幾天才說，你要每一天，每一次都說。
- 不要突然開人。要給你的員工發警告信。警告不是責備，而是一種威脅。當他們的表現你不滿意的時候，把你不滿意的地方寫下來，把書面的資訊發給他，給他設定一個觀察的期限，明確地告訴他，在觀察期限內如果出現同樣的問題，你就把他開掉。不要不給人緩衝的餘地，讓他覺得很突然。
- 分清“好錯誤”和“壞錯誤”。當你的員工第一次犯一個錯誤的時候，這是“好錯誤”，永遠鼓勵你的員工犯“好錯誤”。但是，相同或者相似的錯誤出現三次以上的時候，這就是“壞錯誤”。當你的員工出現“壞錯誤”的時候，不是他對工作不上心，就是他腦子不好使。你不需要犯“壞錯誤”的員工。
- 資料是最公平的指標。會有這樣的情況，是管理者忽略了員工的工作量。可能這個人的工作已經很飽和了，但是我們還在不斷地給他加工作。所以，讓你的員工把工作時間寫下來，你就能清楚地知道他到底做了什麼。寫下來的目的，而是為了讓你做出開掉他還是留下他的決定。
或許你會問，這種做法是否會和人性化管理有衝突？不衝突。你要做的是人性化管理優秀的員工。前提是你得有優秀的員工。不夠優秀的員工，只會消耗你的精力，迫使你一次次地指責他，甚至對他咆哮，消磨整個團隊的信心。
需謹記，一等的員工是永遠不能夠和二等、三等的員工並肩作戰的。不要把他們放在一個團隊裡。你要警惕的，不是小白兔，小白兔很容易分辨，從A、B、C、D、E到F（Fail），有很多個等級，你最該警惕的，是從B和C這類員工，他們算不上太差，但是不夠優秀。你不需要不夠優秀的人在你的團隊。
來自：36Kr
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