魏武揮：網上流傳一張圖，大意就是美國的startup公司人很少但價值卻很高。一個非常典型的例子就是instagram，區區十來個人，就賣了10億美元。而國內的網際網路公司（成功的），感覺上都是員工眾多。要這麼多員工來做什麼呢？其中一個用途就是“以人運營”。
這大概就是國內外兩條截然不同的創業道路。準確點說，美國公司更傾向於“以技術為核心”，大部分工作交給計算機去做；中國公司則更傾向於“以人為核心”，靠人力運營，吸引使用者，逐步成長。即便到了有所成的那一天，依然是人力運作。比如說，著名的“杜甫很忙”這個事，就有新浪員工坦承這是他們自家策劃出來的話題。
從情感上講，以技術為主去推動某個產品或服務的，總會獲得更多的讚歎，因為這和網際網路就是個技術是有關的。而用人力運營去做的，則會換來一句“這有什麼了不起的”。特別是在一些媒體類產品——比如微博——，說的好聽叫“策劃”，說的難聽的，那可不就是“炒作”嗎？
說到微博，就不得不以它為例來做一個分析了。從技術角度講，新浪可能投入了不少底層的技術，但在使用者層面，的確看不到有什麼新技術在被使用。事實上，連微博搜尋中的一些很簡單的中文分詞它都欠奉。但新浪十多年網路媒體運營經驗，搞話題是強項。於是在新浪微博上，你永遠不會缺少話題，有些是自然生成，有些，的確是有意為之。
運營為主，新浪是一個很典型的產品。技術為主，在中國，最典型的莫過於豆瓣了。無論是豆瓣猜，還是豆瓣電臺，都有技術底蘊在裡頭。豆瓣小組（部落）也不缺乏話題——杜甫很忙其實發源地之一就是在豆瓣，而絕不是新浪微博——但豆瓣從來似乎都是視而不見。早期楊勃是如何壓榨一臺伺服器效能的故事在圈內被津津樂道，似乎這才是網際網路公司該做的事。
但我們就事論事，豆瓣的確是一個異類，這個異類異類到什麼程度呢？做了很多年，沒有任何一個巨頭（哪怕就是卓越噹噹這種離它最近的網站）去“借鑑”它。因為豆瓣當時的主體不過影音書三項，盈利模式不過建立在線上書商的回佣。當社交網路興起，幾個巨頭紛紛介入時，豆瓣已坐擁數百萬使用者且擁有良好口碑，相當難以“借鑑”了。
但在我看來，大多數startup專案並不見得有豆瓣的那種timing上的“運氣”。在中國的實際情況下，純粹利用技術來做產品的，是很容易成為借鑑物件的——畢竟太多的網際網路技術其實並沒有什麼特別深奧的獨家之祕。技術可以被借鑑，但運營很難。畢竟程式碼天底下長得都是一樣的，但運營背後的人，那就八仙過海，各顯神通了。
歸根到底，我大概屬於“運營派”這個陣營。這倒不是說輕視技術，而是在實際得不能再實際的商業江湖裡，對運營側重一點，是一個比較好的防借鑑之術。有一次我和一位騰訊的員工交流，他感慨騰訊微博起步每晚一天，就是被新浪拉開一年的距離。這和騰訊那種“I come， I see，I conquer”風格極不相稱。說到底，新浪那種運作話題的能力，實在是騰訊無法“借鑑”的。