企業資訊優化，老闆起決定性作用

對於民營企業的CIO來說，如何在專案預算和資源都有限的條件下順利、成功推進專案？

民營企業一把手往往關注資訊化建設，但沒有精力管理細節,基本上流於口頭支援，而各部門負責人對ERP的理解程度不同,會造成不小的阻力。對此，首先要事先與一把手溝通，讓企業老闆充分了解專案的同時，也儘可能多瞭解老闆的想法，也可以預先做一些風險控制方面的工作，並向老闆明確專案變化會對企業造成的後果。

在一把手沒有全部精力關注的情況下，要有一個從公司全域性出發的,由老闆直接授權的副總來做專案經理是比較合適的，專案經理需熟悉業務,能承受壓力、能擔當、能統一協調好各業務部門負責人意見。

如果沒有這樣的專案經理，那麼專案一定要讓業務老總牽頭，CIO幫助業務老總，並甘於做專案副手，業務老總作為總負責人，通常老闆都會比較信任，而且業務老總會帶一批業務骨幹參與到系統建設的全過程，增加業務與系統的融合度，也便於系統的上線推行。

專案實施過程中，一定要將專案進行分期，每期都要與需求部門共同設立一個明顯的標誌性里程碑。需求可能會經常發生變動，對於改進性的需求可以當期修正，但是牽扯到明顯的新功能模組的需求一定要放到二期，以避免陷入長期的開發。

大量的客戶化報表的開發和修改無可厚非，只要業務有需求，有必要的話還需要再加上業務儀表盤和企業駕駛倉，使這種需求更加智慧化。整個專案實施過程一定要小步快跑，避免貪大求詳，每一期都要界定好專案範圍。

事實上，相比國企，民營看重的不是預算而是回報，而且民營企業更善於做成本控制，只要前期規劃完善，並且做好成本控制和過程控制，資訊化專案基本都能成功。民營企業資訊化專案推進，更多的問題是在與老闆的溝通技巧，比如可以在與老闆接觸的過程中不斷薰陶，甚至可以為老闆安排資訊化課程。