《知識經濟》：SBO渠道之困(轉)

《知識經濟》：SBO渠道之困
SBO（SAP Business One）如今的渠道困境，凸顯了SAP內部執行力的缺失和管理上的種種漏洞。這對於一家著名的管理軟體公司來說，無疑是極為尷尬的。

SAP與二級渠道商鬧僵了。

2004年12月23日，被業界稱為SAP“廈門事件”一事已過去近4個月，如今這件事的最後結果如何，帶著這樣的疑問，本刊記者連線該事件的主角之一，SBO二級代理商廈門金軟科技有限公司總經理黎星，據黎本人說，目前公司正在通過法律手段與SAP進行交涉，“我們的官司正在進行中”。

關於這場官司中誰能勝出已經不再重要，問題在於，這種“鬧僵”的趨勢已經開始往上蔓延到SBO的幾家總代，而源頭就在於SAP中國公司內部執行力的缺失和種種管理漏洞。

做SBO很難

“SBO產品本身不錯，但做起來很難。”一位不願透露姓名的SBO二級代理商這樣告訴記者。

據這位二級代理商介紹，要想成為SBO的二級代理需繳納1到2萬元的手續費，這筆費用用於SBO產品的市場推廣、廣告和相關資料的印刷。二級代理商無許可權直接與SAP進行溝通，而是直接與總代理商進行合作，並負責產品的銷售、增值開發和技術服務。總代給予其技術、諮詢上的支援，有時也協助他們簽約部分重點客戶。

2003年9月，針對中小企業市場的SBO在中國面市，短短几個月內，SAP隆重推出SBO“燎原計劃”，由SAP中國區副總裁兼中小企業市場總監黃驍儉親自掛帥，在全國範圍內大量推廣。

截止2003年年底，單就SBO總代理商之一華軟新元已簽約100多家二級代理商。然而，在實際操作的過程中，二級代理商感覺格外吃力。

中小企業的管理基礎太薄弱。二級代理商在直接接觸企業客戶時發現：客戶的品牌電腦只用於打字，電腦中毒不知如何處理，公司沒有相應的網路，更別說專門的網管。“因此，我們首先要幫他們解決的是防毒。”這些企業的實際需求與SAP起初推廣時PPT文件里長篇羅列的需求有相當的出入。那位二級代理商如是說，“最開始，SBO市場定位於ERP套件是基於國外中小企業所做的判斷，”產品定位嚴重脫離中國中小企業市場。二級代理商必須付出高昂的代價，給出比預期要高許多的時間和資金上的投入。

“從2003年9月到現在，有20%的二級代理商因為掙不到錢而紛紛停止做SBO代理。”這位二級代理商坦白地說，“事實上，我們一年下來沒有籤一個單”。

同時，SBO產品本身在效能上不太符合中小企業自身的需求。這個從以色列買過來的軟體產品經過SAP中國研發中心的漢化和改進而最終成型的。“如果沒有SAP的牌子，我真擔心這產品是否賣得出去。”一位做SBO的銷售員擔憂地表示。

從推出的三個版本的產品來看，最新通過測評的SBO 7.2版本在功能上也是強化銷售模組，而在生產和財務上的功能相對較弱。許多代理商都是衝著SAP在管理軟體市場上的品牌來的，但在實際操作的過程中，SBO的BUG讓他們束手無策。

SBO對代理商沒有明確的考核標準，二級代理商的技術、銷售及服務水平參差不齊。真正能做好市場佈道的代理商的數量還不夠支撐全國性的業務，“明年我們在發展二級代理商方面會更加註重質，而不在於量。”SBO總代之一的清華紫光SBO事業部經理趙今巍這樣向記者說到。

越變越亂

SAP高估了SMB（中小企業市場），也高估了二級代理商。

在意識到問題後，2004年3、4月份，SAP開始針對渠道做出相應調整。SBO市場總監王建興通過電話向總代們宣導了一個概念，即全國性合作伙伴和區域性合作伙伴。

“我不明白他們具體是怎麼劃分的。”部分總代對此十分牴觸，並開始失去方向感。

據SBO一總代的負責人介紹，關於SBO的渠道管理，SAP中小企業總監黃驍儉做了整體規劃以總代發展為基礎，朝著增值服務的發展方向，讓總代協助二級代理商共同完成既定目標。而SAP的增值服務合作伙伴可以與SAP直接簽約，這一合作形式可以實現與總代間的優勢互補。然而，全國性與區域性代理商的劃分則模糊了SBO總代的價值所在，這直接挫傷了總代的積極性。

目前國內大概有多少家二級代理商，連SBO的總代理商都無法給出一個確切的數字。原本打算在SBO渠道上進行大量投入的總代商之一華軟新元於2004年4月開始放緩腳步，“我們等待SAP給出一個明確的東西(規劃)後再考慮如何投入。”據華軟新元總經理張斌介紹，自2003年9月以來，該公司開始與SAP合作，並在全國範圍內推廣SBO。目前，華軟新元直接簽約並完成實施的客戶有17家，與二級代理商的合作也十分愉快。

由於二級代理商大多隻擅長銷售ERP套件，而在諮詢實施方面欠弱，因此，通常總代會向二代提供免費的培訓（除食宿費），並進行網上答疑。華軟新元原本打算重點扶持一些二級代理商，但這一想法因為SAP的渠道調整而擱淺，而隨著時間的推移，與華軟新元合作的二級代理商也如鳥獸散。

在此之前，SBO的渠道流程是以SAP總部支援總代理商，總代直接支援二級代理商的模式。介入全國性合作伙伴和區域性合作伙伴的概念意味著，SAP將選擇性向某些二級代理商直接授權，被授權的二代可以使用SAP的LOGO，並可以代表SAP在所在地區開展銷售及服務業務。同時，還可以直接與SAP總部溝通。然而，哪些二級代理商有資格獲得直接授權，具體的考核標準是什麼，至今也沒有成文的制度。這直接導致部分二級代理商的不滿。

與此同時，SAP中國的SBO市場總監王建興常直接插手二級代理的事務。據瞭解，SBO全國四家總代中經常會接到二級代理商的抱怨電話，“SAP的人管得太寬了”。王建興常對二級代理商指手畫腳，有時甚至很強勢地直接和客戶對話，最終使得雙方不歡而散。

“我們今年沒完成任務有很多因素”，一位隸屬於清華紫光的SBO二級代理商告訴記者，由於今年將主要精力放在渠道擴充上，對產品的銷售支援顯得少了，同時，從客戶方來說，SBO產品在生產和財務模組上顯得比較弱，在同時面對國內其他廠商時，他們會選擇國內軟體。而更為致命的是，SAP的直接負責人的“瞎指揮”。

內部執行力問題

之所以導致這樣的情況，其直接的原因是SBO產品本身的定位所決定的渠道銷售方式是逆流而行，代理商的整體質量還有待提升，而更深層次的原因則在於SAP總部的規劃與執行的出入，SAP在管理溝通和執行上表現出來的強勢令合作伙伴反感。

就SAP總部對SBO事業部的人員構成來看。目前，SAP總部有三個人負責SBO的具體事務。雷文穎負責SBO的諮詢顧問和實施，秦臻主要任務是SBO的宣傳廣告以及向代理商發放相關資料，王建興則進行總體負責。據可靠訊息稱，最近有一位已經加入他們的隊伍，而黃驍儉多在戰略上進行整體規劃。

“他們怎麼忙得過來”，清華紫光的趙今巍表示對SAP總部的理解，但市場無法理解，特別是直接面對市場的二級代理商們是無法理解的。

就一個簡單的客戶報備的處理。按照SAP所發的檔案格式，總代理商會向SAP中國總部提交相應的客戶資料。由於報備的客戶數量多，錄入工作量龐大。有幾次，SAP將其中一總代的報備資料返工3、4次，弄得下面的工作人員叫苦連天，“我們是按照他們給的格式填報的啊”。SAP總部自身缺乏規範的管理制度與標準，這需要太多合作伙伴來承受。

儘管SAP不斷在進行調整，通過點點滴滴政策的影響，但終究還是沒有長期而整體的規劃出臺。

今年3、4月，SAP將二級代理商劃分為A、B、C三類。A類代理商的產品賣價最低，C類最高，而B類居於兩者之間。這一劃分標準十分模糊。在SAP的總代之一華軟新元的總經理張斌看來，二級代理商的劃分是必須的，具體劃分應當綜合二級代理商所處的地域環境，相關的經濟因素和二級代理商自身的勢力等因素，按照象限的形式進行比如A1、A2、A3，B1、B2、B3等這樣更為仔細的劃分。

然而，如今的情況是，劃分的基礎太過隨意，“誰聽他的他就偏向誰。”二級代理已經怨聲載道了。

同時，SAP針對SBO方面的管理溝通與執行也顯得粗糙而簡單。“他（王建興）既不懂渠道又不懂管理，還言而無信”。一位不願透露姓名的SBO總代理商的員工表示，該公司換了兩批SBO渠道負責人，都和王建興在工作上有過口角。

更讓人感到意外的是在代理機制中最敏感的“價格問題”中，也會出現王建興的身影。據一位總代的渠道負責人介紹：有一次，下屬的代理商簽單前為了市場需要，答應給客戶一個很低的價格，這一低價格需要二級代理、總代以及SAP三方共同負擔。二級代理商在向總代上報這個價格時表示：王建興已經同意這個價格，且表示可以和總代理一起來承擔。在得到這樣的應允後，單子簽下。然而，總代找SAP發貨時，對方否認了王建興的一切表示，總代和二級代理只能啞巴吃黃連，最後不得不由總代和這位二級代理商來共同負擔虧損部分。

就在最近還發生了讓代理商極為無奈的事。前不久，SBO7.2版本通過內部測評，按規定該版本在正式面市時不得外傳。其中的一位代理商試探性地問王建興，客戶想了解這個版本，看是否能拿一張7.2的光碟給客戶，當下，王口頭答應可以。此後，這位代理商打電話至SAP總部詢問時，對方的回答是不能。

儘管在溝通上有很多紕漏，卻沒有成文的投訴機制。一些代理商們無奈道，“大概SAP的人溝通都比較強勢。”

在上海的一個單子上便能說明這一點。SBO的幾家總代在上海一家單子上碰頭，SAP的王建興直接勸其中一家總代理商退出競爭。儘管事實證明，客戶確實並未選中這家被勸退的公司，但SAP的溝通方式可見一斑。“與一個賣蘋果的溝通渠道可能嗎？”甚至某些總代不屑於與王進行溝通。

事實上，王建興是中國早一批做MRPII的成員之一。並在四班負責高階產品的諮詢和市場推廣。同時，這位資深的ERP從業者還有著兩年國有企業總經理的管理背景，然而，其對中國中小企業市場缺乏應有的瞭解，在SAP工作的一兩年探索裡，他走得無比艱難。

黃驍儉曾經在就廈門事件的答疑中表示，“SAP的員工在業界都是一流的，他們具有非常高的專業和職業水準。”而在更多的人看來，這更像是黃在為王建興辯解。

SAP不乏頂尖的Sales（銷售人員）和頂尖的Consultant（顧問），但如何把合適的人用在合適的地方，這恐怕是SAP在渠道管理上需要考慮的首要問題。

有多少人經得起等待

SBO的戰略規劃與執行的出入讓代理商們感到無措，SAP直接管理者的管理方式讓代理商產生不信任感，這必然導致大批二級代理商棄之而去，同時也給市場競爭者可乘之機。

2004年，清華紫光在亞太區的SBO代理中排名第一，在接受本刊記者採訪時，其SBO負責人趙今巍還接到一個簽單的報喜電話。與清華紫光情形相比，華軟新元的態度更多的是觀望，並等待SAP總部的相關政策出臺。

SBO渠道管理的混亂直接給競爭者帶來更多市場契機。

2004年11月16日，用友新任總經理兼董事長王文京在U860的產品釋出會上鄭重宣佈，中國EPR進入普及時代。針對中小企業市場的U8系列便是用友開啟這個市場的敲門磚。與此同時，微軟早在幾年前就開始著手進入軟體應用市場領域。今年下半年，微軟宣佈開始進入中小企業管理市場，加之最近ORACLE收購Peoplesoft，以期加強在應用市場的投入。眾多中小企業管理軟體的市場跟進者也在潛意識地加快步伐。

這一切都發生在SAP高調宣佈進入中小企業市場之後。SAP對市場的敏銳讓競爭對手齊頭跟進，如果不在管理執行上下功夫勢必會將成為市場的培育者而不是最終的受益者。

黃驍儉曾私下和SBO總代們聊天時表示，2005年會有所調整，對代理商也會進行相應的整合。黃的具體規劃是代理商們所期待的，而這一次他的想法是否能真正執行下去，還得看做事的人是否能很好地執行。

“廈門事件”

2004年9月底，一則“6.8萬元讓您輕鬆擁有SAP”的廣告驚現《廈門日報》，一時間，在SAP中國公司及其眾多合作伙伴、企業使用者及相關媒體中掀起巨大漣漪。該訊息除在廈門地區產生極大影響外，還經由各專業網站的轉載被紛紛傳閱。與此同時，部分SAP使用者及相關人士還收到一封以廈門通軟陽光軟體公司總經理名義傳送的指責SAP渠道負責人收受回扣的信件，至此，SAP渠道問題再次升級。

事發後，SAP公司在《廈門日報》刊登了SAP中國公司宣告，詳細闡述SAP的產品是如何提供給客戶的，同時明確指出金軟公司的行為（在《廈門日報》刊登廣告）是在沒有獲得SAP授權情況下的違規行為。目前，該事件正在通過法律途徑進行解決，最後結果如何，請期待後續報導。

來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/7942439/viewspace-20639/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。