磨鐵執行總裁離職看書業運營之弊

今天看到這篇文章，分享給大家。“我看好這本書，我認為這本書一定能創造一個市場”。這是圖書行業的固有邏輯。但所有現代企業的思路都是倒過來的：“先找市場，先關注需求”。

磨鐵圖書公司的基本出發點是選擇產業化和規模化擴張的道路，所以，張凱峰對磨鐵圖書的業務再造和流程再造，是出版管理模式的一種選擇，而非唯一選項。有能力找到市場需求的內容，並承載到產品中，通過運營平臺保障，將產品價值無損耗甚至放大、並最有效的傳遞到消費者手中，這是磨鐵的核心祕密。然而，消費者願意購買的，並非代表文化的所有價值。

採訪張凱峰時，北京正下大霧，我們坐在一家嘈雜的咖啡館裡，他點了碗粥和滷蛋，歉意地告訴我實在太忙，還沒來得及吃晚飯。這位曾在惠普和海爾工作的職業經理人，精瘦，留著極短的頭髮，眼神犀利。一個讓人驚詫的訊息是，他剛剛從磨鐵圖書離職，原因是“個人職業的發展需要”。而作為“局外人”，他對書業運營的點評就更直接了。

不要作坊要企業

張凱峰是磨鐵董事長漆峻泓的大學同學，曾任海爾的流程再造總監，2008年進入磨鐵後擔任執行總裁。磨鐵的這次人才引進，成為民營出版企業引入現代管理制度的典範，而磨鐵總裁沈浩波“五顧茅廬”的故事也成為一時佳話。

但是，張凱峰卻說，他只是幫磨鐵解決了一個問題：“去年我們做到了6.6億的發貨碼洋，2.6億的回款，一年推出了700個新品種，卻還能不死，這就是我解決的問題。”在磨鐵，張凱峰的任務是捋順銷售、渠道、市場等部分的運作，“暢銷書我沒有貢獻，這種需要天才的敏銳去捕捉的東西，遠遠不可能用工業化的思維方式去解決。但是，你會發現，能出幾本暢銷書的民營出版公司多了，但當他們開始做大的時候，都死了。”在張凱峰眼中，這就是作坊和企業的區別，“做企業就是要把規模做大，把做圖書的過程工業化，工業化就必須引入現代管理。”

讓磨鐵引入現代化的企業管理制度，從而“大而不死”、“大而盈利”，張凱峰選擇的切入點是在企業內部塑造職業化的氛圍。實際上，對於一個一直浸淫在成熟企業環境的人來說，張凱峰在上任第一天就感受到了磨鐵在管理方面的短板，他說：“剛進入磨鐵的時候，發現這裡和之前工作的公司就是作坊和企業的區別，突出表現在所有人都在說不一樣的語言。一個企業的基本邏輯是圍繞著既定目標組織行動和資源，在這個過程中，所有人的語言體系都應該是一樣的，這很抽象，但在企業執行中非常重要，我當時在磨鐵就遇到了‘語言的瓶頸’，這反映的其實是思考問題的方式和表達邏輯的巨大差距。”

張凱峰舉例，他剛到磨鐵的時候，下屬的彙報邏輯是這樣的：我做了些什麼事，有什麼困難，付出了多少努力，等等。他對這樣的彙報方式不滿意，他認為，在一個企業中，邏輯應該是反過來的，下屬應該彙報的是：我的目標是什麼，達成了百分之多少，還有多少差距，打算用什麼樣的行動減少這些差距。張凱峰說：“這看似是彙報的邏輯問題，其實反映的是思維方式還未‘企業化’，最終，落後的人會死死拽住企業的後腿。”

有人說張凱峰就像一隻隨時在尋找獵物的肉食動物，他說話做事雷厲風行，喜歡直切要害，不愛兜圈子。慢慢的，磨鐵人的思維方式發生了轉變，“思考的方法改變了，績效就會變好，而且這種思維方式的形成，對於整個企業的統一行動是非常有效的。”

為磨鐵圖書建一個“統一語境”是張凱峰面對的第一個難題，但解決這個問題，還遠遠不能讓磨鐵從“作坊”變成“企業”，他思考的是如何讓磨鐵更加貼合市場，讓員工——尤其是把握圖書產品端的編輯學會尊重市場，“書就是一種商品，儘管是特殊商品”。

考核再造

張凱峰說他在磨鐵待了三年，和那些暢銷書一點關係都沒有，“那些都源自浩波和編輯中心。”但是，這不意味著他的管理行為遊離於編輯團隊之外。在他進入磨鐵之前，編輯們的考核指標是造貨碼洋，“只要貨造出來入庫了，編輯就可以算是完成任務拿錢了。”張凱峰笑說就這麼一個制度上的敗筆，差點把磨鐵玩死，“所有人都閉著眼籤稿子，他們只考慮一件事：把書印出來。”

張凱峰來到磨鐵後，建立考核指標有一個原則：全部都直接與市場關聯。比如編輯，主要考核指標從造貨碼洋變成毛利，毛利是收入減去成本，這就意味著編輯的書賣得不好就沒獎金；就算書賣得好，但成本太高照樣也拿不到多少獎金。這種看似“牽一髮”的改變，實則動了磨鐵編輯團隊的“全域性”，讓所有編輯都不得不去了解市場，不得不在定開本、紙張、封面時考慮成本因素。 現在磨鐵對員工考核的主要指標，編輯是毛利，銷售是回款和退貨率，而印製、採購、物流等環節則是訂單滿足率。張凱峰說：“對於處於鏈條中間的印製等部門，我們重點看一個訂單過來，到客戶收到貨，花了多少天，滿足了百分之多少？當然，成本和質量也是重要指標。”

為了讓磨鐵成為一個著眼於市場的出版企業，張凱峰還對銷售部門進行了改革，“在磨鐵的這段時間，我百分之七八十的精力都在銷售上。”

重整銷售

張凱峰把磨鐵的物流部門從銷售分了出來，銷售中心成立了銷售管理部，考核指標里加強了對終端零售和渠道經銷層控制的導向，開始要求銷售收集渠道的資料。“有了銷售管理部來組織和整合銷售的各種資源，大家不再是簡單的去發書、收錢，書賣的不好就不會沒有辦法。”張凱峰指出，銷售人員必須“真正理解客戶是一種資源，鋪貨、店面是一種資源，客戶的關注度是一種資源，資料也是一種資源，要去想我們如何去爭奪這種資源。”正因為如此，需要各種管理流程、各種指標去測量這些資源放在一起產出如何，效益如何。

張凱峰剛到磨鐵的時候，問到銷售資料，銷售人員都會告訴他“有”，但是當他開始較真，問起資料的更新情況如何、完整情況如何的時候，他發現了問題——就算當時把收集上來的資料放到銷售主管的面前，他也不知道如何利用這些資料。當沒有人理解銷售資料的意義所在、沒有人知道如何使用資料的時候，又怎麼能用心去收集資料呢？

於是，張凱峰自己捋起袖子，“玩出一個樣板給大家看，大家看過之後才會瞭解：原來資料可以這樣使用，原來資料與流程之間是這樣的關係，原來我們應該這樣看待流程，原來這樣做可以讓業績翻番。”

張凱峰告訴記者，磨鐵人學會收集資料、看資料、用資料的過程中，“最大的突破口是來自於卓越，卓越是所有圖書渠道里基礎設施建設最好的渠道，資料、流程、節點和運作思維很清晰。但我剛來的時候，很多人在用做批發的心態做網店，他們沒有把網店當成一個非常現代的通路。”張凱峰說，磨鐵產品在網上書店的銷售情況可以做到每本書“零售日清”，從技術上講，噹噹和卓越都可以提供這些資料，“但是沒有人想到要去關注這些資料，沒有人去讓這些銷售資料和磨鐵在網店上要到的資源、廣告的位置、實施的促銷活動去關聯，甚至去跟備貨、跟供應鏈的各種行為去關聯。這些資料可以指導銷售人員：明天干什麼？盯哪幾本書？下週幹什麼？”張凱峰認為，利用好網店資料的通透性，可以建立現代企業渠道運作的體系。但他特別指出：“歸根結底，資料只是一種基礎，資料背後是一整套運作的思維邏輯。”

“局外人”的有心無力

三年前，張凱峰是一個圖書業的“局外人”，三年後，他改變了磨鐵的很多東西，卻仍發現出版業從業者的很多思維定勢，他來不及也無法改變。

“我在磨鐵不管產品端，但是假設讓我建立一個書企，要我來管產品，那麼一個編輯不能拿著一個作者一本書來跟我談，”張凱峰說，“當然，你如果告訴我這個作者是王菲、賈伯斯，那你要跟我談沒問題，我們就談需要多少錢把這個單子簽下來。如果你告訴我這是個完全不知名的作者，你試圖用感覺來說服我，我會請你出去。”張凱峰始終堅持：如同一隻狼緊盯他的獵物，一個企業永遠要緊盯市場，“如果一個編輯找我談新書，我會聽什麼呢？我要你來告訴我，這個產品打算賣給誰？誰會買這個產品？這個群體有多大？他購買的理由是什麼？市場上這個目標群體裡有哪些競爭者在做？比如你要做經管書，你在這個目標市場的競爭對手是中信，你的東西和中信有什麼不一樣？憑什麼這個目標群體裡的人會買你的而不是中信的？如果作為編輯，這些東西你都沒想過，我會說不管你這是什麼書，我不會替你來判斷。”

張凱峰自己都覺得這種態度“目前為止”在出版業不會被接受，“因為我的這種態度背後的邏輯是：除了大牌作者之外，編輯跟我談的不能是一本書，而是一個專案，而是我們要競爭的目標群體以及競爭對手——這不是一本書和一本書的競爭。”

張凱峰笑言：“我在磨鐵這三年，從來沒有把這個邏輯跟他們說通過，包括浩波。”在出版界，編輯們總是認為每本書都不一樣，每本書都是有個性的。但在張凱峰眼裡，這種邏輯完全說不通：“我的腦子裡沒有這本書、那本書，只有金融書、歷史書。當然市場有各種各樣的分類方式，但你總要告訴我你要做哪個細分市場，你的對手是誰。”他認為，市場不是讓你來拿一本書去PK一本書，如果對手在這個細分市場裡已經有500個品種，而且玩的很好，一定有它的理由，你現在要進入這個市場，憑什麼能夠分出一塊蛋糕？

說白了，張凱峰覺得書業中人最難改變的一點是，以一本書稿作為產品的出發點，而不是像所有其他成功的商業企業一樣，以市場為產品的出發點。張凱峰特別提到磨鐵圖書第二編輯中心總經理劉傑輝，“他主管黑天鵝品牌，做的非常好。他是怎麼做的呢？既然黑天鵝瞄準經管類圖書市場，對手就是中信出版社，中信已經牢牢佔據這個市場。中信面對顧客的時候，他們的強項是什麼？他們有長期建立的良好品牌，有非常好的引進版權資源，但是中信的問題是翻譯的東西不太容易懂，多是高階人群愛讀。而年輕人群並非沒有經管方面的閱讀需求——包括職場、勵志等。所以首先，黑天鵝的經管書要通俗，而本土作家就可以寫的很通俗。第二是價格，正因為中信的以上特點，它所服務的人群是價格不敏感的人群，一本書定39.8元還是29.8元，打折還是原價，他的顧客對此不敏感。但是通俗經管書面對的人群對價格是敏感的，黑天鵝就把價格與中信差異化。第三是出版資源，我們打不過引進版權資源，我們就去發掘本土原創。”張凱峰透露，當劉傑輝建立起這樣一個競爭和進入市場的框架的時候，他手裡還一本書都沒有。而原來的圖書編輯是找到一本書，然後再來找市場，“這是一種意淫和自我滿足，‘我看好這本書，我認為這本書一定能創造一個市場。’這是圖書行業的固有邏輯。但所有現代企業的思路都是倒過來的：先找市場，先關注需求。”

張凱峰從來不否認，作為創意產業的圖書業需要“靈光一現”，也需要“靈光一現”孕育的超級暢銷書，但是，“如果一個企業依賴於靈光一現就必死無疑，如果這個企業吸取了工業化和現代化管理的營養，那麼你還會慢慢發現，靈光一現越來越不重要——需要，但不是最重要的。”張凱峰說，磨鐵最近和哈柏柯林斯合作引進版權，“人家有兩萬個品種任我們挑選，都被證明是暢銷的東西，這種資源的整合，需要靈光一現嗎？我們簽了阿加莎•克里斯蒂的92本小說，這個運作過程需要的是設定目標、毛利，找到目標群體，確定開本、定價，封面的感覺，書的出版節奏和批次，第一波營銷怎麼做……在成熟的企業中，這同樣不需要靈光一現。”

張凱峰說圖書行業裡的人特別愛說一句話：“你懂不懂書？”他說劉傑輝就是磨鐵最“不懂書”的人之一，但他帶領磨鐵的經管書進入了一個非常難進入的市場，並與中信、湛廬形成了三足鼎立的格局。“劉傑輝也不是在玩靈光一現，玩創意，他也是在玩資源。他抓住了一群作者資源，作者在他的玩法裡是關聯的，老作者會推薦新作者，一開始是一個李德林，接下來有金錯刀、有李開復，資源是不斷加強的，像滾雪球一樣越滾越大。”張凱峰認為，書企普遍欠缺的就是眼盯市場、手抓資源的態度，“圖書出版的邏輯是自我的，我從根本上反對這種不是以市場為導向的邏輯。”

在張凱峰的設想中，一個理想中的書企，應該這樣開始一個專案：瞭解市場，瞭解競爭對手，瞭解定價，瞭解客戶的購買偏好，然後瞭解渠道里的競爭格局，再來設計如何進入市場，最後去找作者。找到作者後，把他（她）放在一個大的框架內，每一個作者都要維護好，把作者當作資源來看待。不但作者，媒體、營銷機會都是資源，要讓這些資源不斷加強而不是分散。“做一本書找一撥人，那樣每一本書都需要有巨大的費用，每一本書都要高額的成本投入，很容易就玩死了。”

留下的是體系

張凱峰剛進磨鐵的時候，退貨率是30%以上，去年是20.6%，“今年估計能做到18%”。但他認為自己給磨鐵留下最有價值的東西是一套運營體系和一批能夠適應體系的人。他說：“磨鐵最寶貴的是那些跟我一起奮鬥了三年的人，包括浩波，他越來越有現代管理的思維方式。”

“在磨鐵一開始阻力很大，前半年銷售和發行人員都抵制我。”張凱峰說，一個人在某個行業呆久了，思維裡自然都會有“牆”，磨鐵的員工都是業務領域的專家，他們當然不能接受一個“外行”去指導“內行”，“解決辦法就是跟他們一起做事情，一開始他們都在旁邊看著，你把事情做好了，讓他們看到效果，就是最好的說服力。他們會看到我有套體系在這裡，這套體系能把所有東西都罩在裡面，下面的人會有很清晰的分工，管人能夠管到點子上，要讓他們感到我這麼做不但效果好，工作會變得輕鬆，開始有精力去管理更大的盤子。”張凱峰這個體系的核心就是目標、資料的反饋和運用，流程的節點和每個人行為的聯絡，“說起來簡單，做起來難。不過，”張凱峰說，“雖然我跟磨鐵人的磨合並不平順，可以說是一路打過來的，但現在我們都是兄弟。因為磨鐵人從本質上，是非常淳樸而進取的。

轉自：磨鐵執行總裁離職看書業運營之弊——《中華讀書報》