手機存量市場下的激烈角逐：VO榮米格局初定

時隔十年，中國智慧手機市場出貨量再次回落到3億部以下，僅有2.86億部，同比下滑了13.2%。持續走低的銷量說明，除非出現大的趨勢創新，否則國內智慧手機廠商很難改變當下市場羸弱的現狀。

而在市場由“增量”轉向“存量”博弈的背景下，智慧手機市場的格局進一步固化——頭部行業寡頭的份額更加集中，而被歸為others的廠商則在加速出局，頭部企業的較量也更趨白熱化。

一、存量市場下的激烈角逐

出貨量持續下滑，國內智慧手機市場整體承壓，圍繞產業鏈進行技術更迭帶來的產品同質化，更進一步加劇了市場的博弈。

首先，高階市場爭奪加劇。隨著華為、蘋果“兩強並立”的格局被打破，越來越多的國產手機廠商開始湧入高階市場展開爭奪，高階之爭日益激烈。

在持續高投入之下，高階市場第一的位置雖然並未鬆動（蘋果依然領先），但在第二的位置上，vivo等仍然實現了“遞補”。與此同時，榮耀、OPPO等玩家仍在加碼高階市場，華為也沒有完全放棄高階智慧手機市場，這讓高階手機市場的“爭奪戰”愈發激烈。

其次，各廠商圍繞摺疊屏等新興市場的佈局提速。在整體大盤漲勢不明的情況下，摺疊屏作為市場中唯一保持高速增長的細分品類吸引了各方面的注意。過去一年間，華為推出了大摺疊Mate Xs 2和小摺疊Pocket S，OPPO同步釋出了大摺疊Find N2和小摺疊Find N2 Flip，還有vivo的X Fold+、榮耀的Magic Vs、小米的MIX Fold 2……機型眾多令人眼花繚亂，競爭激烈程度不亞於直板機。

最後，在核心價格段的基本盤角逐日益白熱化。在市場整體銷量下滑的背景下，核心價格段的“攻防戰”日益激烈，尤其是能夠改變競爭格局的中高階價格段。據QuestMobile統計資料顯示，2022年2000元以下價格段的手機市場份額持續收縮，而在2000-5000元價格段的手機市場，不僅沒有萎縮反倒有所增長。

仔細分析其背後原因不難理解，中高階手機品質、體驗更佳、更耐用、更保值，因而更容易流向二級市場，同時消費升級帶來的人群擴大，進一步增強了這一價格段人群的消費能力。在此背景下，各路廠商圍繞這個價格段的競爭自然愈演愈烈。

總體來說，寡頭格局之下手機行業的集中度、馬太效應增強了。值得一提的是，在整體市場銷量低迷、競爭激烈的情況下，vivo卻逆勢而行，連續兩年奪得國內市場份額第一，併成為國內唯一一家市場份額超過20%的手機品牌，行業“VO榮米”格局初步形成。

二、vivo逆勢突圍的秘密

在競爭激烈、行業格局“極化”的背景下，vivo取得如此成績屬實不易。從根本上來說，vivo能夠“逆水行舟”與其紮實的基本功和獨特的發展戰略脫不開關係。

其一，vivo在高階化上接續努力，實現了穩健高效的“衝高”節奏。正如前文所述，儘管高階市場參與者眾多，但放眼業內國產智慧手機的高階化程式並不如意，甚至有業內人士表示，一些廠商正在重新考慮自身在高階旗艦市場的可能性，試圖重新迴歸中端市場。

與之形成鮮明對比的是，vivo則在前期大量探索的基礎上，終於在2022年迎來了高階市場的爆發式增長。其中，旗艦機X 80釋出之後，就迅速佔據3500-5000元價格段的份額第一，且超過第二名兩倍之多；繼X80驗證了市場需求之後，全新更迭的X90更是“一鳴驚人”，vivo X90標準版首銷相比上一代增長了2倍，而更高價位段的X90 Pro/X90 Pro+的銷量增長更是達到了4倍，稱得上是一款實至名歸的“安卓機皇”。

而作為vivo向更高階突破的摺疊屏手機，vivo X Fold系列更是在摺疊屏手機市場後發先至，助力vivo在7000元+安卓市場佔有了7.84%的份額。此外，iQOO 11系列的極致電競效能，vivo S16效能與影像的完美結合，也在高階市場找到了各自的擁躉。總之，從X80立足到X90突破，再到Fold系列、S16系列佔據細分高階賽道，vivo在行業“水逆之年”透過一步一個腳印，終於在高階市場奪得了自己的一席之地。據Counterpoint Research資料顯示，2022年vivo高階機已經躍居業內第二。

其二，在智慧手機核心技術上不走尋常路，圍繞消費者核心痛點做定向技術自研，走出了一條差異化道路。在行業內革命性的技術創新放緩之後，智慧手機市場變得越來越同質化了。其背後原因是很多廠商缺乏自研技術條件，過度依賴高通、三星等外部生態夥伴的技術更迭，導致其難以根據使用者需求做定製開發。

從2019年起，vivo明確設計、影像、系統和效能四個長賽道後，就開始著手成立中央研究院，為3年以上的產品和技術規劃指明方向，由此衍生出來了系列特色鮮明的產品矩陣。

比如以影像見長的X系列，效能與影像完美貼合的S16系列，在鉸鏈技術上突破的摺疊屏Fold系列等，都是其深度自研、打破同質化競爭的代表作品。正是聚焦使用者核心訴求和痛點，聚焦關鍵技術，使vivo獲得了持續打造優質產品的能力，從而不斷在高階市場中取得成功。

其三，在戰略上講究“後發先至”，善於在博取“眾家之長”的基礎上做更深度的迭代，很好地踩準了市場鼓點和落點。去年Q3，vivo以11.9%的市場份額，進入摺疊屏手機品牌三甲，用實力粉碎了外界的傳言。而在vivo X Fold上市之前，遲遲不推出摺疊屏手機的vivo，一度讓外界懷疑其沒有能力推出相關產品，並預言其將把這個高增速市場拱手想讓。

然而，X Fold一面世，質變的鉸鏈耐久性、明顯最佳化的摺痕、內外屏高刷一致等特性，直接宣告了摺疊屏手機的迭代。而vivo敢於後中爭先的原因，正在於其追求極致的使用者體驗，不會讓使用者為“不成熟的技術”買單，因此其更傾向於等待產業技術成熟之後再跟進，從而做出真正高使用者體驗的產品，不打無準備之仗。

三、穿越週期的因果律

在外人看來，vivo突圍的方法似乎並沒有太多看點，甚至可以用樸素、簡單、平常、自然來形容，而這恰恰是其能夠突出重圍，乃至於穿越行業週期的關鍵。用熟悉vivo人士的說法來說，vivo的方法論根植於“埋頭種因”，這是一切的因，剩下的品牌、產品都是這個“因”結出來的“果”。

首先，追求本質、不做“多餘”動作。在追求“正確的事情”上，vivo內部向來不遺餘力，而所謂“正確的事情”往往都指向“本質”，由此衍生出vivo獨特的行為邏輯。

比如，依照市場規律的內在要求，始終圍繞使用者需求變動來把握產品推出節奏，不盲目推出產品，不跟風、隨大流推出不成熟的產品，形成了“使用者導向”的產品價值觀；圍繞商業規律的要求，不為了短期利益換取市場規模，損害股東長遠利益和公司永續發展能力；圍繞人性規律，順人性做組織管理設計，充分發揮人的積極性。依託這些原則，vivo真正實現了“無為而無不為”，產品、技術、品牌都因此應運而生。

其次，以“利他”的思維為導向，將合作、簡單、信任等理念貫徹始終，減少組織內外部的各種消耗，方便組織內外部形成“力出一孔”的局面。

比如，針對內部成員，vivo基於信任的組織文化，不斷引導員工健康心態、聚焦問題、專注產品從而極大地減少了內耗；針對外部合作伙伴，奉行“不讓合作伙伴吃虧”的原則，從而贏得合作伙伴的信任、尊重、配合。在內外“齊心”的情況下，vivo自然很容易形成產業合力，造就“力出一孔”的大好局面。

最後，在戰..術進取與戰略穩定之間保持平衡，避免戰略冒險。

對於大企業而言，最容易犯的錯誤就是戰略衝動。而vivo始終堅持做“正確的事情”，即戰略層面做能力圈之內的事情，不為了追求風口而去做自己不擅長、沒積累的事情，這從根本上最大限度地避免了戰略冒險，同時保持了戰..術上的進取性（做有長遠價值、高關聯的事情），以及公司經營的穩健與持續性。總之，是在“因”上下功夫，然後自然得到好的結果。

四、抱元守一的價值壁壘

從更深層的視角來看，“本分”文化不只是vivo衝破層層險阻一路“開掛”的催化劑，更使其鍛造出外界難以複製的企業護城河。

一是以企業文化為原則和標尺，統籌長期規劃和短期安排的關係，使企業既擁有生機勃勃的創新“鬥志”，又能保持“底盤穩定”，從而具備極強的組織韌性和抗週期存活能力。

作為頭部科技企業，缺乏創新能力難以生存，過度“追求創新”又會陷入“創新陷阱”得不償失。而vivo信奉“本分”文化，既從創新需求出發賦予創新者以優厚的環境，又從實際出發保持穩定的“組織核心”，這使其能夠“攻守兼備、堅若磐石”，從而順利扛過行業週期，成為新技術變革的“弄潮兒”。

以高階化為例，vivo在高階化上始終堅持一個原則：只有足夠成熟的產品才推向市場，以絕對差異化塑造品牌。在這種原則的指引下，企業所塑造的“穩定核心”透過產品傳達了出來，給使用者以踏實和信賴感，同時倒逼企業不斷打破自己現有能力的天花板，不斷重新整理自己的能力邊界造就極致產品體驗，而這僅僅是其塑造“能攻善守”能力的一個縮影。

二是以企業文化為準繩，在“做對的事情”基礎上將“事情做對”，從而釋放出極強的戰略執行力，不流於形式和空談。對於一個組織而言，做對決策只是一方面，落地執行才是關鍵。而vivo強調“本分”本質上就是在該做的事情上“不打折扣”堅定執行，這使得企業具備極強的組織效能和戰鬥力，在應對外部競爭時具備很強的冗餘度和抗擊打能力。

vivo從上到下對長期主義的堅守，內化成了內部的產品設計和研發邏輯，使團隊始終能夠秉持正確的方向，將使用者體驗做到極致，由此形成了自己應對競爭、能打硬仗的一套策略和基因，從而一次次突出重圍、穿越週期，進入新的螺旋式上升迴圈。

由此看來，建立在種好“因”基礎上的vivo，真正擁有了“抱元守一”的戰略定力，從而在激烈的市場競爭中“以不變應萬變”擴充出寬廣的價值護城河，從而一次次在危機之中找到破局方法持續發展壯大。